爱华网双汇商业连锁事业自1999年启动以来，经历了一系列的风风雨雨，至今已风雨飘摇。虽然其曾在全国8省市开设过500余家连锁店，但大多数已是兵败麦城。双汇商业也曾想力挽狂澜，但终究颓势已定，双汇商业连锁已经走入一个历史的最低谷。 那么，作为“改变了中国传统几千年的沿街串巷，设摊卖肉的肉类销售模式”，双汇商业连锁理论上可以解决老百姓吃“放心肉”难的问题。而且其“五统一”的连锁发展模式，在病死猪肉、种猪肉、注水肉横行的肉类市场上，双汇商业连锁应该是杀出了一条崭新的道路。但时至今日，双汇商业连锁的路为什么越走越窄？它究竟输在哪里？ 其实，看双汇商业连锁一路走来，它的种种失利，似乎有其“必输”的种种理由，我们不妨一一列举，细细剖之。 其一，双汇作为中国肉类市场的第一大品牌、全球肉类市场的第三大品牌，理应成为双汇商业连锁的强大后盾。但在事实上，双汇集团并不能将品牌效应有效地延伸到双汇商业连锁上。 也许，许多投资者会看中双汇品牌背后隐藏的巨大品牌价值和潜在的商机，这也正是双汇商业连锁得以迅速发展的一个重要原因。但是，就双汇商业连锁本身而言，消费者并不能因此建立对它的良好品牌印象。而且，双汇商业连锁一直以来，缺乏一种有效的品牌宣传机制，因此，双汇商业连锁其实是游离在打造品牌价值的边缘。 也就是说，双汇商业连锁在品牌宣传与品牌资产积淀上，长期缺乏系统的、准确的、有效的方法。我们不难发现，除了双汇在中央台偶然的露脸（那也不是双汇商业连锁的广告），除了双汇连锁店那略有特色的门头外，我们很难再看到双汇的品牌或者产品广告。 作为一个年销售额140亿元人民币的肉类企业品牌，如何给双汇商业连锁提供强有力的支撑呢？不仅仅是广告！让投资者失望的是，支撑的力量似乎并不强大。 其二，双汇商业作为双汇集团的子公司，依托“跨行业、跨地区、跨国经营的大型集团”，理应能够拥有成本上的优势，从而在价格上打击竞争对手并赢得消费者。毕竟，中国的消费者大多数还是只能达到工薪消费的水平。 但是，双汇集团与国内的大多数集团公司在集团运作上有很多相似的地方。其中最一致的就是，虽然双汇商业连锁是双汇集团的子公司，但是，双汇商业连锁要进货，其价格必然是建立在双汇工业盈利的基础之上的。也就是说，双汇商业连锁对网络的供货价，已经被双汇工业赚了一道利润。 那么，双汇商业连锁店如何在地方势力割据的肉类市场拥有一定的价格优势呢？显然不能。当然，可以以物优、价优来解释，工艺上的不同会造成肉质的很大差异。但是，肉吃起来究竟有多少口感的区别呢？消费者又有几个能够进行专业的区分呢？ 在不具备强大的品牌力支撑的情况下，高居不下的价格显然只会令自己陷于失败的境地。 其三，地方保护势力的存在，极大地阻滞和挫伤了双汇商业连锁前进的步伐。 “据双汇集团统计，至2003年8月底，仅公开没收、堵截双汇冷鲜肉的事件达50多起。在全国20多个省市的77个地市调查中，发现有28个地市明确禁入双汇生鲜肉，占36％；44个地市只准部分产品进入或部分场所销售，占57 ％；只有5个市完全开放，仅占7％。2003年8月中旬，一辆满载双汇冷鲜肉的冷藏车刚刚到达石家庄市双汇直销店，马上就被当地生猪屠宰办人员及肉联厂职工团团围住，‘不让冷鲜肉下车’……” 而在湖北、天津、河北、湖南以及更多的省份，双汇商业连锁都遭遇到空前的寒流。双汇冷鲜肉四处碰壁！虽然几经双汇与其他各种力量的周旋，但是，地方保护势力依然让双汇在连锁经营的道路上步履维艰。 双汇商业连锁要实现其锁遍全国的理想，如何打破地方势力的保护，是其一个不得不面对又无法面对的历史性课题。因为，在很多时候，并不只是肉类行业，很多行业的企业就是死在地方保护主义的枪口下。 其四，与地方保护势力同样让双汇商业连锁难以面对的是区域的复杂性与消费习惯的复杂性。 从总体而言，北方对肉类的消费远比南方要高。所以，如何教育与引导南方消费者积极进行肉类消费呢？显然，长期以来形成的消费习惯并不是很容易改变的。即使双汇能够在某些区域市场进行大量的广告宣传和引导教育，但事实证明，其结果并不理想！ 就拿广州来说，双汇商业广州分公司自成立以后，也曾经想在连锁店方面走出一条新的路子。但几番攻略之后，除了棠下店能够为公司带来一定的利润之外，其他几个好不容易开出的连锁店均生存艰难。 其五，随着各级政府对肉类市场的重视，政府放心肉工程的推出与定点屠宰的实施，老百姓吃放心肉已经不再是那么艰难的事情。至少表面上，那些盖着印章的肉能够让消费者比较安心地进行选购。 那么，在付出同样成本的情况下，消费者更愿意选择其他品牌。更确切地说，他们更愿意选择本土品牌了，因为他们能够获得更多物质上的优惠。 一方面，本土品牌在价位上具有双汇无法比拟的优势，更能贴近消费者的消费能力。另一方面，本土品牌已经从赃、乱、差的印象中慢慢爬出，消费者已经不能清楚地区分双汇肉类产品与本土品牌产品究竟敦优敦劣。 所以，双汇商业连锁即使克服了地方保护主义的桎梏，又如何突破地方品牌价格战的束缚呢？ 其六，随着零售业的发展，超市及相关便利店在一、二级城市的普及，它们正越来越多地充当着为消费者提供肉类产品的角色。 而且，由于超市具有物美价廉以及相关生活用品品种丰富的各种优势，超市更能够为消费者提供相当便利的一站式服务。作为曾经是双汇商业连锁店比较有优势的定位——“家庭厨房”式的双汇商业连锁店正越来越被超市及相关单位所取代。在双汇商业连锁店的经营当中，加盟者往往害怕出现一种这样的情况，那就是店的旁边出现超市或量贩式的购物单位。但是，对于选址的要求往往又会让双汇连锁店陷入这样的包围之中。这样，“家庭厨房”就失去了它本应有的价值。 而失去了这样一种定位的价值，双汇商业连锁店又如何从众多的包围者中突围呢？ 其七，供应链的失误，让双汇商业连锁店经常出现缺货、短货的情况。 这中间有双汇集团的战略因素。因为双汇商业在双汇集团中毕竟只是极少的一部分，所以，双汇工业的生产能力更主要的是为其他项目提供的。那么，在遇到“非典”或其他导致生产能力吃紧的情况下，双汇商业就显得像“后娘的孩子”，在货源的供给上处于十分被动的地位。 而且，双汇商业连锁店向总部提供的供货计划，也因为种种原因（譬如总部会考虑到连锁店的虚报、上报人员不专业等）会被总部削减一部分。再加上双汇商业连锁网络的快速铺张，双汇集团在物流上资源的配置不当，都导致了双汇商业连锁店在供货上的弱势。 于是种种因素的制约，使双汇商业连锁店在经营当中往往落后于竞争对手，无法从品种与货源保证上去狙击竞争对手，从而陷于被动挨打的局面。 其八，“人才本土化”策略曾经使双汇商业连锁取得了相当的人才资源优势，因为人才本土化策略跟随的薪酬制度能够保障双汇商业连锁吸纳和拥有优秀的人才。但随着时间的发展，连锁事业出现的种种阻滞障碍，让双汇商业连锁店在人才上的优势逐渐丧失。人才的匮乏与流失逐渐成为双汇商业连锁店经营当中的致命短板。
而在这种情况下，双汇商业公司还供养着几位年薪上百万的“总”与“副总”！常言道“开源节流”，既然无法有效开源，那么控制管理和运营费用似乎也应该成为双汇商业连锁公司的重点。所幸的是，双汇集团已经清醒地认识到这一点，2005年双汇商业连锁公司的人事调整，是不是应该成为双汇商业连锁新的事业起点呢？ 其九，双汇商业连锁网络里面存在相当数量的亏损门店。这些门店的存在，不仅极大的影响了双汇商业连锁的声誉，也给整个连锁网络带来了极大的负担。 虽然其中有很多是属于双汇商业连锁的加盟店，但正因为如此，为这些加盟店解决经营的难题并且扭亏为盈，就是双汇商业公司所应该做也不能不做并且必须做好的事情。 但同样让双汇商业公司感觉十分困难的是，双汇商业并没有能够有效帮助门店实现扭亏为盈的良好方法。双汇商业连锁也曾经意识到这种问题的存在并为之付出过努力，譬如派出区域经理专门针对亏损门店采取单店扶持的办法。但是，各种客观原因的存在，让这些努力成为枉然。 为投资者承担投资风险，并且为之带来丰厚的收益，是连锁企业必须做的事情。如果不能有效地达成这个目的，加盟者将失去信心从而远离这个企业，双汇商业在此点上任重而道远。 其实，双汇商业连锁事业进行到现在，出现的种种状况，其原因可能更为复杂，解决起来也极为棘手。但是，双汇作为中国肉类第一品牌，并由此诞生的肉类连锁企业的生存与发展，是中国肉类连锁事业中的一个伟大尝试。所以，双汇商业连锁所面对的困难，应该是整个肉类市场的企业都应该关注和研究的问题。先行者总有许多无法回避的风险，而由此带来的成功和失败的路，是后来者所永远敬仰的。
