合资suv降价最新消息 从合资品牌平板电视降价40%说起

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世事难料，2005年的家电市场宠儿--平板电视，竟然在新年钟声敲响时掀起新一轮的跳水狂潮。统计数据显示，元旦休假三天，平板电视价格最高降幅竟然达到40％。让人震惊的是，这一次引领价格跳水的不是国内品牌，合资品牌赫然成为“价格战”的绝对主角。

元旦期间，索尼、松下等合资品牌的平板电视价格大幅下降。据悉，其中松下一款42英寸等离子电视由24900元首次跌进20000元以内，降幅超过5000元。飞利浦一款42英寸液晶电视由29900元直降至21900元，降幅高达8000元。索尼更是此次大幅降价的始作俑者。此次合资品牌平板电视降价属于集体行为，几乎囊括了夏普、日立、LG等所有的合资品牌。

与合资品牌的大幅跳水形成鲜明对比的，是国产品牌的集体失语。今年元旦TCL液晶电视的整体降幅也就10％，因为目前的价格已经到了亏损的临界点。创维、海尔方面均表示，目前液晶电视销售火爆的背后是国产企业的赔本赚吆喝，按照目前的成本，再降价肯定得赔本。

如此角色互换，彰显了一个冷峻的现实，如今国内家电品牌玩价格战的优势已经荡然无存。合资品牌聚集了技术、管理和人力等多个方面的优势，其成本可以拉低到一个国内品牌无法接近的程度。当合资品牌在市场搏杀的时候，它就可以非常从容地开打价格战。这种价格战的变化，鲜明折射了一个道理：如今市场、企业之间的竞争是品牌、资金、技术、管理、成本、网络等综合实力的竞争与角逐，是“马拉松赛”而不是“短跑冲刺”。衡量一个企业的竞争力，规模不是惟一的考量，而是利润和健康。

从目前的市场趋势推断，平板电视暂时还不会出现寡头垄断的局面，且很长一段时间都将呈现多品牌共存的局面。在当今全球化市场条件下，一个行业的竞争很难出现垄断，垄断的结果也会是垄断被打破，新的对手进来挑战。尽管如此，市场竞争仍然是极其残酷的，这次元旦价格战就是一次有力的证明，国内企业和合资品牌的博弈呈现了不一样的市场活力和发展势态。据相关统计显示，国产平板电视一直占据着市场的主流，其中国产液晶电视市场占有率最高达74.3%，等离子电视占有率达45.25%，对外资品牌已经构成了相当的压力。不过从销售额占有率来看，国产液晶比例为65.07%，等离子为35.68%。国务院发展研究中心市场经济研究所副主任陆刃波表示，国产平板电视是在牺牲利润的前提下换取市场份额，而这种状态短期内难以改变。据悉，经过元旦一战，合资品牌的市场份额迅速提升，已经从原先的35％左右至少上升了10个百分点，合资品牌重新夺回半壁江山。

根据业内人士的观察，未来平板电视行业的发展，不是规模取胜而是速度、效率和管理。这有个前提就是要关注市场和顾客未来需求的变化，不能老盯着过去和现在的市场，而是要超前考虑明天怎么做。如果中小平板电视厂家不尽快把战略调整为效率的最大化、管理的精细化和规模的最佳化，有效地去控制成本，追求持续、有效、稳健的发展，来确保企业规模、效益和风险的有效平衡，则可能面临着被淘汰的命运。

从平板电视不难看出，家电“海洋”中的“红潮”现象越来越严重。市场观察人士曾经总结如下：其一，战略趋同，品牌迷失。什么赚钱大家都去扎堆做什么，把这个产品做滥了就更换，再去做新的产品，中国家电战略上的单纯逐利性，实际上戕害了自身的健康与持续发展；其二，营销策略同质化。从生产、研发到上市再到市场营销，大家比拼的是资源、耐力、公众声音，少有关注产品的回馈和顾客需求变化，片面追求战略亏损，做大销量，靠做规模牺牲、透支企业的未来资源和发展后劲；其三，只讲技术创新，忽略经营、管理、战略及服务创新。很多人认为核心技术才是企业的核心竞争力，其实企业经营模式的创新及服务策略的变革都是企业的核心竞争力因素所在，如果大家都掌握核心技术，核心技术也就不是什么核心竞争力了。核心竞争力关键的是你如何与众不同，如何把基业长青下去。

　

毋庸置疑的是，要通过价值创新，主动避免常规“差异化”战略下的高成本、高投入与高定价，从而实现买方与企业的双赢。企业需要做的，不是比照现有的产业最佳实践，不是看昨天你的资产负债表多么漂亮，也不是衡量你做多么宏大的规模，而是改变产业边界，重新设定游戏规则；不是瞄准现有市场中“高端”或“低端”的顾客，而是面向代表着潜在需求的买方大众；不是一味地通过细分市场满足顾客的偏好，而是通过合并细分市场整合需求。企业必须在控制好风险的前提下，加强控制市场的能力，在成本领先、增加现金流量、价值营销、渠道共赢、服务差异化等方面继续练好企业的真功夫，真正应对市场的风云变幻，适应市场环境的变化，找到一条稳步增长、健康生存的适合自己的道路。

那么，这条路是什么？我们的答案是：自主创新，参与竞争，加强竞争能力。因为谁领跑行业谁就掌握话语权。

主持人：《营销学苑》杂志主编　 杨小洁

嘉宾：

艾　丰　 著名经济学家，品牌专家.

魏　杰　 著名经济学家

周云杰　 海尔集团高级副总裁

汪建国　 五星电器董事长、总裁

张春来　 曙光实业集团　董事长

孙先红　 蒙牛集团副总裁

张彦斌　 知名杂志主编

于清教　 企业界资深观察人士

艾　丰，著名经济学家、高级记者、哲学研究者及社会活动策划者。曾任人民日报编委、经济部主任、经济日报总编辑，现任中国企业联合会、中国工业经济联合会、中国质量协会副会长，中国新闻文化促进会副会长，兼任中国人民大学、清华大学、北京大学、中国社会科学院、北京财贸大学、北京广播学院、中国民族大学等高等院校教授、研究生导师。我国名牌战略最早倡导者之一，是公认的名牌理论权威专家。曾经担任中国质量万里行组委会主任和中国第一个名牌组织――驰名商标保护组织主任。

魏　杰，著名经济学家

周云杰，1966年出生，山东莱州人，高级工程师、全国青联委员。 1988年7月加入海尔集团，现任海尔集团副总裁，分管全球市场营销工作。其本人曾获国家科委颁发的“科技进步二等奖”及联合国颁发的“发明创新科技之星奖”、享受国家特殊津贴、第七届国家级企业管理现代化创新成果特等奖、山东省优秀企业家、省优秀青年企业家、中国著名企业策划家称号。

汪建国，1960年7月，江苏苏州人，工商管理硕士，五星电器董事长、总裁。南京理工大学客座教授、MBA导师；中共江苏省委研究室特约研究员；“333跨世纪学术、技术带头人培养工程”优秀培养对象；中国家电协会副理事长；江苏优秀青年企业家；江苏省商业联合会第一届常务理事会理事”；南京十大经济风云人物；江苏省十大杰出青年企业家；2005年度中国优秀民营企业家。

张春来，1952年2月生人，民建会员，大专，高级工程师，高级经济师，现任河北唐山曙光实业集团有限公司董事长、总裁。全国工商联执委，全国光彩事业促进会理事，中国民营企业国际合作促进会副会长，首都企业家俱乐部副理事长，省、市、区三级政协常委，省、市、区三级工商联副会长，省民营企业工会会长，《中国工商》杂志社总发行人，唐山市水泥协会副理事长等职务。

孙先红，著名营销策划人，蒙牛十个发起人之一，蒙牛集团新闻发言人、监事及出资人委员会成员，小肥羊董事，内蒙古先行广告公司创始人，中国航天基金会顾问，中央电视台广告部顾问，以及多家公司顾问。首届“中国十大杰出营销经理人”之一，“中国十大策划专家”之一，中国营销风云人物。先后为伊利、蒙牛、小肥羊主持多项大型策划。

张彦斌，中国空调行业媒体资深记者。

于清教，中国民进会员，高级策划师，营销师。专栏作家。做过记者，下过海，先后在电力、房地产、建材、化工、广告、家电等多行业任职。发表各类文学作品、财经评论等一百三十多万字。获省级以上文学奖、评论奖等若干，多次获“政府奖”，并著有文集。2005年CCTV“东方时空”专题新闻人物、中国家电业最具价值的十大“大嘴”人物、优秀新闻发言人、中国品牌建设十大杰出经理人等。现从事品牌管理与传播工作。

主持人：“蓝海战略”激励企业去冲破充满血腥竞争的红海，开创无人争抢的市场空间，把竞争甩在脑后。蓝海战略不去瓜分现有的且常常是萎缩的需求，也不把竞争对手立为标杆，而是去扩大需求，摆脱竞争。请问，现在您心目中的中国企业其“红海”表现如何，这种“红海”是不是成了我们制约发展的瓶颈？如何突围？

艾丰：这个问题确实值得探讨，蓝海战略是指有特色的竞争，红海是指在同质化的竞争，你做什么我也做什么，你卖一块，我卖8毛，你店开这里，我就开在你旁边，作什么都是大帮哄，一起上，结果，一只蛋糕本来只够2个人吃，现在100个人来抢，谁也吃不饱，谁都没有利润，谁也发展不大。

要想突围，首先是解决同质化的竞争，要有自己企业的特色，比如，寻找市场的空白点，消费者需要什么，而且还没有被开发，我就研究从这个空白点的需求入手切入市场，而不是看别人作什么形势很好就跟着做。这样做的好处是降低竞争的成本。很重要的问题我们应该看到，现在粗放式的经营方式已经不适合企业的发展了，要精细化的研究市场和消费者的需求，发现和开拓新的需要，我想产品满足消费者的需要了，企业自然就有了利润了，也就突围出来了。

魏杰：核心竞争力不同的时期有不同的解释，前几年主要是制度的创新，现在不行了，强调的是制度的穿心，因为现在我们国家已经进入高成本时代，成本优势已经没有了，那么就需要讨论技术创新的问题和自主创新能力。

周云杰：任何一个企业都渴望规避恶性竞争，但要做到这点需企业整体的创新。我举几个小例子，海尔1984年进入冰箱，别的企业生产3星级，海尔一开始就生产4星级冰箱，一开始只有1万台，后来是5万台,一个差异化的策略令海尔得到了第一块质量金牌(1988年12月)；还有海尔的小小神童洗衣机，从1996年开始生产至今已经18代了,包括从2004年开始生产的无洗衣粉洗衣机,主要针对白领阶层,完全抛弃传统的洗衣方式,不用传统的洗衣粉,环保、节能,保护皮肤不受伤害。我们最近生产研制的防电墙热水器，采用国内最先进的技术，以上的一切成功，都是脱离了同质化竞争，差异化竞争是占领不同市场基本要素,发现顾客的不同需求,然后通过创新快速地满足,就可以令企业的产品流、资金流、物流全部加速,企业自然而然就有了竞争能力。所以引领行业水平，制造标准,引导消费,站在消费者的角度看待问题和分析问题,企业才有生存的价值和机会。

汪建国：《蓝海战略》是让人受用的一本书。它给忙乱于激烈竞争中的企业注射了一支清醒剂，同时它也是企业脱颖而出的指南。蓝海战略着眼买方价值主张、企业利润主张，组织人事主张，而恰恰这三方面也应该是塑造一个成功企业的核心所在。五星一直在强调在经营过程中为顾客创造价值，为供应商创造价值，为员工创造价值。《蓝海战略》也给了我们很多启示。

孙先红：在中国，你会发现到处是“红海”，而即使有哪家企业有幸开辟出“蓝海”，也很快会化作一片“红海”：因为到处是跟进者。拿“蒙牛酸酸乳”来说，“超级女声”做火后，市场上跟进者众；蒙牛早餐奶也遭遇了相同的命运。当然，这也说明我们所开辟的“蓝海”还缺乏壁垒。今年我们又开发出了中国市场最高档的牛奶“奶爵六特乳”，它的原料奶的细菌含量只有普通牛奶的1/50，体细胞含量（牛越健康，奶中的体细胞越少）只有普通牛奶的1/10，而蛋白质等含量高于普通牛奶15%-20%，因为供不应求，我们只能走直销的路子，商场上连一袋也买不到。这个高端产品，目前别的企业跟进起来就有难以逾越的壁垒。

在市场经济中，企业主观上要多多开辟“蓝海”，但无须诅咒“红海”，因为我们的观念是，竞争越激烈，越能推动产品研发、企业升级、市场完善。古斯巴达克培养武士有个传统，让小武士们在寒天里赤身裸体，并进行残酷的训练及决斗。中国是发展中国家，要是不经过内部的“红海”考验，哪能经得起世界五百强的冲击？没有“红海”的逼迫，真正的“蓝海”其实不会诞生。

张彦斌：“红海战略”象征着企业在传统市场空间采取传统的竞争行为，在传统市场空间，在越来越多的产中，竞争白热化，而需求却增长缓慢甚至停滞萎缩。随着越来越多的企业去瓜分和拼抢有限的市场份额和利润，因此在“红海”区域的竞争是血腥的。目前，中国企业很多的行业基本上都处于“红海”之中，企业一味的在“成本领先”上下功夫。因此在无节制的扩大产能，产能扩大又导致了市场供需的失衡，供需失衡又导致价格的一再走低，最终企业的盈利空间被挤压为零或者是负数。同时企业过分追求“成本领先”使得产品创新能力得到了极大的抑制，创新产品的推出和推广失去了应有的动力。在此情况下，我们的企业还在乐此不疲的在“红海”中遨游，毫不知道一旦风浪来临将后果不堪设想。不可否认，“红海战略”已经成了国内企业发展的掣肘。“红海”无边，何处是岸？中国企业面临的这一窘况不能不令人担忧。

于清教：是的。近几年来，很多中国企业普遍感觉钱越来越难赚了，“海洋”中的“红潮”现象越来越严重，甚至泛滥得已经危及到了中国企业生存的健康和空间。

实际上，“蓝海”是相对于“红海”而言的，“蓝海”的开创是基于价值创新而不是技术突破，是基于对现有市场现实的重新排序和构建而不是对未来市场的猜想和预测，“蓝海”既可以出现在现有产业疆域之外，也可以萌生在现有产业的“红海”之中。中国企业现在已囿于“红海”不能自拔，如果不打破这个瓶颈，会继续抑制企业的健康发展。

张春来：1.“红眼病”。有些中国企业并不研究其在国民经济、社会生产和人民生活中的定位和目的，主要着眼点是挣钱、圈钱。哪个行业挣钱多就往哪个行业里钻，哪个产品挣钱多就搞哪个产品，一哄而起，完全不顾虑自身资源、市场容量，丧失理智。甚至为了挤进去不惜采取任何手段，非得争个你死我活，象个好斗的公鸡。

2.“近视眼”。有些中国企业没有长远目标，没有发展规划，更没有发展战略，只顾眼前利益，只想快富，一夜爆富。今朝有酒今朝醉，莫管他日活与死。因此“跟风儿”、“随风儿”盛行，抢资源、盗名牌、侵产权等顽疾屡禁不止；“游击战”、“麻雀战”越打越精。

3.“多元病”。抢占现有空间。企业不求强，盲目扩大；产品不求精，贪多；麻雀虽小五脏俱全。某一产品市场需求只有那么大，产品一多，大家都去抢市场，只能恶性竞争，价格越争越低，质量越争越差，其结果往往是劣胜优汰，甚至小的打败大的，李鬼打败李逵。因此，中国企业数量虽多，但进入世界500强的凤毛麟角，中国产品虽多，但世界名牌望尘莫及。

4.“孤独病”。中国企业很难自发合作、整合，“宁为鸡口，无为牛后”。喜欢单打独斗，形不成拳头，总也长不大。事实上国际知名大企业、国内整合早已完成，目前正在跨国整合，而我们的很多企业还停留在小农思想的束缚下，难免被个个击破。

主持人：我们知道，通过增加和创造现有产业未提供的某些价值元素，并剔除和减少产业现有的某些价值元素，企业就有可能同时追求“差异化”和“成本领先”，即以较低的成本为买方提供价值上的突破。您如何看待家中国企业的这些“价值元素”？我们在哪些方面做得不够？

艾丰：关于这个问题，我想是这样的，首先我们应该明确什么是“价值元素”，我想最重要的还是质量要素，质量要素是什么？质量要素是满足用户需求的程度，质量要素不是质量本身，满足需求才能创造价值，因为你做出来产品还要能卖出去，产品质量很好，却卖不出去，那就不能创造价值，这样的产品对于企业而言，不是利润的来源。

另外一点，我认为品牌要素也很重要，品牌是企业的无形资产，要创造好的品牌，不是一朝一夕的事情，这是一个过程，品牌要保护好，不能流失。

最后，还有文化，我们不能只是重视硬资源，软资源同样重要，是很重要的价值元素，很多企业说是有企业文化，但是文化流于形式，没有起到应有的作用，还是需要加强和建设，因此，我们不仅要抓软资源，还要抓硬资源。

魏杰：实际上还是技术创新的问题，现在讨论最多的是三个问题，第一个问题，什么是技术创新？是核心技术创新还是非核心技术创新？企业界普遍的认为，只要能带来新价值的变动，都叫技术创新。所以，技术创新包括核心和非核心，因为的有的行业有核心技术创新，有的就没有，比如家电行业，他的技术创新大多是非核心的技术创新，比如海尔的超大容量的洗衣机，满足了中东地区大家庭的需要，这就是新价值的技术创新，非核心技术创新和核心技术创新一样重要。

再一个问题，就是技术创新钱从那里来？比如华为，每年销售额的4。7%投到技术创新上了，美国企业一般是5%。靠自己的资本积累。还有格兰仕，刚开始的时候是为国外品牌OEM，积累资金，企业不要指望靠国家，还是要靠企业自身，赚钱后不能胡乱投资，目前看来，扩大规模不是

第三个问题，就是技术穿心的机构问题，比如吉利汽车，我见到他们董事长的是问他，你们有没有技术创新？他说我们有两项，是接着搞我们国家的863计划，吉利的机构管理，组织和激励，制度有很大的关系，最终他搞成了，对于拉动国家的汽车产业的发长和企业自己身的发展有很大的好处。

因此上，方向明确，有钱，还有合理的激励。我想技术创新只要有这样的三条就够了。

汪建国：目前许多国内产业尚处在初级阶段，存在很多问题，比如简单的模仿、追随，缺乏核心技术；粗放的价格竞争，一味搞价格战；盲目追求企业规模扩张等等，这些问题都造成了国内企业之间的低层次竞争，产生过多的内耗。而在过度拥挤的产业市场中，硬碰硬的竞争只能令企业陷入血腥的“红海”。要想突围，最为关键的问题就是要拓展视野。真正的竞争不是跟对手，不是因为别人打得好你就打得好，真正的竞争是跟自己，挑战的是自我，挑战的是标准杆。做家电业也是这样，不是要去打压竞争对手，我挑战的是标准。所以五星从创立以来一直坚持的就是“聚焦与集中”的发展策略，非主业以外的我们全部剥离，也不去参与，非我们战略部署中的区域市场，我们也不贸然进入。就这么一条战略，已经保证五星连续3年来的发展超过国内几个大的竞争对手了。

周云杰：海尔已经进入企业发展的第四个阶段，从名牌到多元化发展到国际化发展，到现在的全球化品牌战略,海尔力求打造“海尔全球第一竞争力”，在2005年12月25日集团创业21周年纪念日那天，海尔集团首席执行官张瑞敏提出了，海尔要实现全球化品牌战略必须过三道坎：

第一道坎是从入围资格到进入决赛圈。

现在的中国企业在全球化、国际化的市场上有没有资格都是一个问题，更不要说参加决赛了。就像奥运会一样，你要参加跳高，可能入围标准是2米，你现在才1.8米，连入围资格都不够。

入围资格首先是解决布局的问题。海尔在全世界有30个制造基地，要想在全世界都布满了，那还需要很大的力气。

其次，从企业的全球化竞争力看入围及决赛的问题，我们则要提升产品的竞争力和企业运营的竞争力。

第二道坎是：进入决赛后，从机遇利润到双赢利润。

中国企业一开始利润都很好，现在利润都非常困难，有的是全行业亏损，为什么呢？我们一开始的利润是怎么来的？不是靠我们企业的竞争力来的，是靠改革开放的形势带来的。原来整个市场是一片空白，你干什么赚什么，干什么可以卖出去什么。我们海尔也不例外，海尔一开始的利润就是这个机遇来的，而且我们的机遇抓得相对比较好。

我觉得今后的利润没有机遇利润，而是双赢利润，就是你有什么样好的资源，人家给你什么样好的资源，是资源换资源。

第三道坎是：获得利润后，要从单一文化转变到多元文化，实现持续发展。

有双赢能力才能获取利润，也才有了真正在市场上发展的后劲。但双赢能力取决于你比竞争对手更多更快地创造需求。但这一切又取决于人的竞争力，而且是遍布全球的人的竞争力，因此就有一个企业文化的问题：怎么样从单一文化到多元文化。

海尔能够发展到今天，我们在外部的机遇其它企业相比都是差不多的，很多企业原来比我们好得多，现在都销声匿迹了，我们能够发展到今天，取决于领导的关心支持和员工的努力，另外很大的一方面就是我们的企业文化被大家认同了，我们的企业文化核心就是创新。

我们现在制定了新的企业精神和工作作风，其目的就是适应全球化品牌战略的发展。企业精神就是“创造资源，美誉全球”，这和原来的企业精神最大的不同，一个是强调以中国为据点，向全世界辐射，新的企业精神就是强调全球化，美誉全球。但是要做到这一点，它的前提就是创造资源，德鲁克有句话叫做“创新就是创造一种资源”。另外我们新的工作作风是“人单合一、速决速胜”，原来主要是强调速度，在市场机遇多、市场空间大的形势下，速度是第一位的。更快地抓住市场机遇，虽然准备还不足，但市场供不应求，也会赢。开发的产品虽然有失败，但有一个成功也会赢，因为利润空间大。但今天不但要有速度，还要有速度与精确的统一，因为环境变了。人单合一就是要解决速度与精确度统一的问题、解决内部管理和外部市场拓展两张皮的问题，人单合一可以让不同文化背景的人都可以接受。

增加和创造某些元素，及剔除和减少某些元素关键在于审时度势，并能结合企业自身系统进行创造性的破坏。只有这种颠覆能满足两个条件，说明企业的调整是成功的：

① 速度越来越快，成本越来越低。

② 用户满意度越来越高。

张春来：中国企业要真正脱离“红海”，走差异化之路，必须痛下决心。1.强化监管。政府部门打破地方保护，不符合产业政策的项目、市场供大于求的产品，采取有效限制，在资源、用地、融资、许可证等方面严格把关，宁左勿右，牺牲眼前小利，着眼大局，着眼长远。

2.强化行业管理。政府扶植，投入一定资金建立行业协会。以前强调行业自律，行业自发建立协会，企业养协会，协会只听企业的话，监管力度不大。行业协会要制订行业政策，准入标准，使市场处于可控状态。

3.完善市场机制，强化市场竞争。严格地讲，国内还不是完全的市场经济，还没有形成市场经济的机制、规则。三分之一是政府经济，三分之一是关系经济，三分之一是市场经济，因此不能实现公平竞争。目前我国市场竞争不是过渡，而是不够，更不是血腥。有多少企业在竞争中倒闭了，有几个老板在竞争中跳楼了。即使失败了，也是打一枪换一个地方，避避风又东山再起。违犯市场规则，扰乱市场秩序的应该永远不准进入。要想驶入“蓝海”，必须经过“红海”的拼杀，胜出一批精英，才能实现“蓝海战略”。进而建立专业化大企业、专业化区域，打造出世界知名品牌。在这方面浙江已经走在前头，而广大地区仍处于混沌的无序状态。

孙先红：你说的这个思想，最好的例证在复印机领域。复印机有三四十个键，其实，普通用户所用的也就那么几个键，精简一下键码，在复印机的最核心的功能上提高档次，就可以做到“差异化”和“成本领先”的兼顾。我们蒙牛也有过类似的例子。比如2000年，我们选择生产“利乐枕”牛奶，与当时流行的“利乐砖”相比，利乐枕在牛奶品质上没有变化，但将保质期由8个月变成了45天，因此做到了包装上的大幅降价，形成了差异化产品，至今仍是该类产品的销量冠军。人们都说“一阴一阳之谓道”，我看这是“一加一减市之道”。

因为用户是有差异的，因此，对“价值元素”进行“一加一减”的变化，实际上就是“因客施产”，是另一种“以客户为中心”，也符合现代社会产品个性化的潮流。这是一个非常简单易行的策略，但我们许多企业对客户研究得不够，因此，对这种差异化发掘得也不够。

张彦斌：在中国企业的竞争环境和文化氛围下，很多优秀的企业也发生了蜕变，思维被市场环境所同化，使得企业在追求“成本领先”上已经是不遗余力，甚至放弃自己的特色。譬如说，一些企业本来有一些差异化的产品和差异化的营销思路，是其本来立足市场的特色。但是，在目前的市场环境的影响下，这些企业逐渐放弃了原本立足市场的差异化的产品和差异化的营销思路，中国企业在追求“价值元素”时已经陷入了误区。

其实,企业最根本的价值元素就是为消费者提供性价比最好的产品。但是在目前的市场环境下大部分企业自觉不自觉地放弃了这一最根本的价格元素，把“差异化”变成了“同质化”，把“成本领先”变成为“价格领先”，走入了经营的误区。

于清教：也就是我们常说的提高品牌附加值，也就是品牌溢价。这个话说起来简单，企业做起来就尤其需要耐心与细心了。譬如产品的色彩、外观等某个细节的创新改变，实际上就是其中的一些价值元素，也就是差异化。价值元素的增加不一定增加很多成本，而销量和利润的增加反而使成本降低了。关键是企业的战略目标要明确打破现有的价值与成本之间的权衡取舍关系，开创“蓝海”，从而创造新的最佳实践的规则。

我认为，中国企业在这些方面做得还不够。譬如手机业，国外品牌往往先是用高价推出新品，等到国内厂商也开发出类似产品后，他们就进行产品升级；等到国内厂商也提供高级别的手机时，他们就进行降价。这种状况使得国内企业总是处于“接招而不能出招”的被动状况。很多中国企业盲目跟风，整天忙于应对、模仿竞争对手的差异化，也就是太把竞争对手当回事了，自己最终也疲于奔命、难以按照战略做好应该做的，结果是品牌定位模糊了，方向迷失了，市场也早被别人抢走了。

主持人：可以说，相对于韩国、日本、美国等企业，中国企业的差异化之路走得非常艰难，您认为是什么原因导致？如何解决？

艾丰：要想差异化竞争，核心技术，自主知识产权是重点，那么什么是核心技术？我认为，与其说核心技术，不如说不可替代性，因为不是所有的行业都有核心技术的，有的行业，就如前面魏杰教授说的，还有非核心技术竞争，毕竟有核心技术的企业是少数，大部分是非核心技术的竞争，那么，非核心技术的竞争如何赢得胜利？这个问题值得探讨，一个是刚才我们讨论的，还有就是意识，现在很多企业竞争意识有，但是从众心理严重，人家怎么做，他也怎么做，对于企业品牌，产品品牌，认识不清，没有自己的文化，品牌，营销特色，这是很多企业陷入“红海”的重要因素，我想，改变观念，至少可以解决一大部分，类似的问题。

魏杰：对，确实有观念上的问题，还是前面说的，非技术性的核心竞争能力是大部分企业应该加强的，比如营销手段，企业文化的传达，顾客需求的发现等等。

汪建国：“蓝海战略”中提及的价值主张，恰恰是对于买方来说的。目前中国的很多产业，尤其是第三产业还处在刚刚起步的阶段，这一过程中很突出的表现就是市场容量很大，所以大家只要采用粗放型的手段就可以取得市场，竞争的过程就表现在从卖方出发。但是，市场资源其实是有限的，比如廉价的人力资源，廉价的能源，市场容量等等。到目前为止，由于市场资源的相对紧缺，浅层次竞争的劣势已经表现地很明显。很多行业利润率下降。

周云杰：差异化靠创新，创新靠系统，包括观念、战略、组织、技术、市场等多方面的创新，要实现突破，必须从整体系统上进行创新。

孙先红：我觉得归根到底这是一个发展问题。你从商品的发展史中就可以看出，最初都是天然产品或自然产品，牛肉呀、土豆呀，地里长出来什么样，就出售什么样；等发展到一定程度，牛肉就会有三十六变，土豆也会有七十二变……变到最后，又开始返朴归真，在天然层次上升级，先是绿色食品，然后又是有机食品，在新一轮的起点上再进行变来变去，也就是“差异化”。

对于高技术产品来讲，能否有差异取决于技术创新。什么时候我们发达到使技术创新变成所有企业的日常作为，而不是少数企业的“阳春白雪”，那么，差异自然就出来了。这一点在我国的稀土产品上表现得非常明显：难道我们不想直接生产高端产品？想。但因为技术不够领先，许多时候只好无差异地大量出售的稀土原料。

当然，这里面也并非一点观念性因素也没有。比如，中国大一统思想惯了，喜欢“求同存异”，可能对企业差异化之路也产生了一定的负面影响。

张彦斌：在我国各行各业的市场上不仅仅只有国内品牌，还很多外资品牌也在此淘金。相比较而言，外资品牌在差异化上要比我们国内的品牌做得好一些，起码他们在产品的定位上做到了差异化，有效地避免了与国内品牌在同一层次上进行碰撞。

为什么国内企业在差异化上走得如此艰难呢？我认为，一是企业缺失长远发展战略。体现在企业的具体运作上不愿意做长期的投资，总想在最短的时间内把竞争对手打倒，从而为自己赢得发展空间。二是思维固化，仅凭对市场的感觉来运作。我们很多成功的企业家在创业时曾经有过辉煌的历史，也有一套曾经以此发展壮大企业的经验。但是，市场环境发生变化后他们还力图凭借原有的经验来包打天下，这种惯性的思维制约了企业的创新。三是抱残守缺、创新难产。走差异化道路是一条创新的道路，也是一条艰难之路。没有现成的方法技巧，需要从点滴中摸索经验，更没有太现成的可把握的框架来系统性的进行开创，所以差异化是非常痛苦的一件事情。四是我们的企业家往往是急功近利，遇到困难要么是退避三舍，要么是蛮干硬上，其结果是欲速而不达。

于清教：主要还是战略规划和战略执行的问题。相对于韩国、日本、美国等企业，中国的制造业还是比较浮躁的，这从什么赚钱做什么、盲目多元化国际化可以看出。也就是说很多中国人做企业往往经不起眼前的、局部的利益诱惑，捞一把就走的思想占了上风。从手机热、汽车热、MP3热、电脑热等就可看到我们做企业的盲从与困惑。韩国、日本、美国等企业一直以技术的核心竞争力来专注做事，注重技术投入和产品研发，注重厚积而薄发，因此科技兴企、科技治国的效果显著。我们知道三星一个企业几乎占据了韩国GDP的“半壁江山”，这样的“企业帝国非常可怕”！创新是产品的精髓，更是一个民族的灵魂，中国企业正是太看重眼前利益、太看重“拿来主义”，所以我们失去了很多机会。

主持人：这几年，我们都在提企业的核心竞争力，那么中国企业的核心竞争力到底是什么？我们有多少？中国企业要真正脱离“红海”，还需如何强筋壮骨？

艾丰：我想，我们的企业要明白一个宗旨，核心竞争力是什么？一定要打造自己的不可替代性，目标不是替代别人，而是别人不能替代你，这是一个打造核心竞争力的方向。

魏杰：我们国家已经从短缺时代走向相对过剩时代。在短缺时代可以不谈竞争问题，因为什么都缺，只要你能生产出产品就能卖掉，因此，任何人都可以办企业。所以，乡镇企业的产生是有背景的，农民办企业是有背景的，就是短缺。现在走向过剩，应该说这时要求企业存在的首要条件是要拥有核心竞争力，这是第一个原因。

第二个原因就是国际化，过去是封闭的，现在全方位国际化，包括竞争主体的国际化，市场主体的国际化。我们的竞争对手逐渐被海外有竞争力的公司，在这个情况下，我们企业如果没有核心竞争力，很难在这个市场上生存下来。所以提升核心竞争力是很重要的问题。

　　第三，我们的体制越来越规范。体制的规范性越来越强。在这种条件下，一个企业的生存和壮大，需要拥有核心竞争力，否则是很难存在下去的。如果过去有体制漏洞，这个漏洞可以导致有些企业可能没有核心竞争力，也可以腐败，现在没有。现在已经不行了，只要有点违规行为，很快成为公众追踪的对象，恐怕这个企业就要出问题了。因为整个来讲，我们的体制在不断完善，完善的结果是消除企业体制的漏洞，最终企业能存在和发展的前提是要拥有竞争力，否则存在不下去。最近出现大案、要案，各种监督机制已经非常灵敏了，只要有违规的问题，很快各方面的作用就可以发挥作用，导致必然是所谓的整体监督的问题，就要求所有企业真正发展和壮大，要求提升自己的核心竞争力。

周云杰：这个话题太大了，我很难回答，但海尔的核心竞争力是创新和整合资源的能力，而且下一步要做的是把每个人都变成一个SBU--创新的自主经营的主体。

汪建国：我认为，中国的企业目前在核心竞争力方面的确实主要包括以下几点，一是企业发展战略的不稳定，很多企业的是随着领导人的变化而变化的，也是随着市场竞争来变化的，最终导致连自己的员工都不知道自己的目标是什么。二是企业对外方的不重视，无论是消费者、供应商，企业过多的从自身角度出发，很难学会逆向思维。三是短期赢利行为，只重视整个行业最末端的促销与成交，而忽视了产品研发等支撑销售的背后环节。

孙先红：在差异市场上寻找差异切入点，这就能形成核心竞争力。核心竞争力是个动态的概念，需要不要寻找，用静止的观点看问题、企图一劳永逸地解决问题本身就是失去核心竞争力的僵化表现。

中国企业要开辟“蓝海”，首先得经得起“红海”的考验。一是因为“红海”大、“蓝海”小，二是因为“蓝海”变成“红海”的速度很快。你要是经不起“红海”的考验，迟早会壮志未酬身先死，因为你可能无力比拼到下一个蓝海的再开发。

中国企业要脱离“红海”，需要合打三张牌：产品研发牌，市场细化牌，文化创新牌。

张春来：我国的核心竞争力应该是“强化基础、不断创新”，避免走回头路。

张彦斌：我认为中国企业的核心竞争力就是产品技术的不断创新，这是一个根本新的问题。如国内的家电、IT企业的现状是普遍存在缺失核心技术，总觉得搞产品研发，投入大、周期长，能不能成功还不一定，费力不讨好，远不如直接买别人的技术见效快。结果是包括彩电、空调等略有技术含量的产品几乎都没有我们自己的东西。因此，有人说中国的家电没有制造业，只有加工组装业。这话虽然有些片面，但是点中了国内家电企业的软肋。

从“红海战略”和“蓝海战略”的理论看，国内的企业大都还是在“红海”的领域里苦苦的遨游，为什么不去在“蓝海”领域开创一片新天地呢？是因为大多数企业在选择权衡企业的长远利益和现实利益的过程中，选择了立竿见影的现实利益。能够做出这样的选择，是受到竞争环境、企业战略、思维方式等方面的制约。

虽然，有些国内企业目前在规模上有了很大的发展，已经有了与国际品牌相抗衡的实力。但是，在核心技术上的欠缺使得国内企业在竞争中还是处在劣势地位。所以说，对于国内企业来说不仅仅需要强筋壮骨，更重要的是要在企业的发展观上有所突破。加大对新技术、新产品的研发力度，争取早日拥有自己的核心技术和领先产品，真正提高企业的竞争力，使得企业从“红海战略”逐步过渡到“蓝海战略”。

于清教：刚才彦斌先生说到的家电业竞争的确过度了，而且不是一般的过度，我很感同身受。举例来说，连锁业的核心竞争力是物流效率、采购资金和门店现场的销售力。而中国制造业的核心竞争力，我认为首先是产品创新速度，新技术转化为新产品的速度，新产品交到顾客手中的速度；其次是企业的使命、愿景、企业文化和团队执行力，没有使命和愿景，我们不知道往哪儿走，没有企业文化的熏染，员工无法提高战斗力和执行效率；还有就是知识产权、品牌价值等无形的东西。

核心技术是核心竞争力，但有个前提就是这个核心竞争力必须执行到位，否则不能转化为产品、不能满足需求，这个竞争力就很难说是核心的，也就不可能与价值联系起来。我们也不能只看到眼前的一点市场份额，我们应该更看重无形的品牌、网络和人脉，这些才是最重要的。

中国企业如何从国际贸易的高附加值部分中获利？如何开创强有力的国际品牌？在竞争日益激烈的国内市场中，企业如何生存下来，并脱颖而出，走向获利性增长的道路？这就要求企业超越“成本优势”的境界，将目光投向买方价值的大幅提升上，从而摆脱价格战的陷阱，开创优秀的、持久的品牌。

主持人：各位谈了这么多，您最想送中国企业的一句话？

魏杰：不要迷信任何一种流行理论，研究市场，研究消费需求，生产好产品，实现有价值的技术创新。

艾丰：要开放不要封闭，我们的思维还需要进一步开放，不可以固守，仍然坚持“红海”中竞争的习惯；要积极不要急躁，不能急于求成，不能浮躁，要踏踏实实做事，稳扎稳打，中国企业仍有希望。

孙先红：不要信这信那，消费者是最好的老师。

张春来：走中国特色之路。

周云杰：营销的本质不是卖产品而是卖信誉，拉近与用户的距离才会拉大与对手的距离。

汪建国：我对国内企业想说的一句话是：做企业一定要务本溯源，竞争不是拳击赛，更是一场马拉松。

张彦斌：期待中国企业和中国企业家与时俱新、健康成长！

于清教：把企业做健康，做长寿，做出责任和价值来。刘东华说过一句话，国力的较量在于企业；企业的较量在于企业家；企业家的较量在于胆识、见识、学识，悟性、韧性、理性。希望中国企业与世界级企业较量，而不是囿于今天的成功，持续地从小到大才是真正的成功。

  
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