爱华网中国家电业真正意义上的营销策划在上个世纪90年代初正式拉开帏幕，转眼20年白驹过隙，情况出现了不可逆转的变化。如果仍以企业为王、产品为王或渠道为王的眼光看待中国家电品牌营销，即使不被骂为“老古董”，市场也会毫不留情地用销售业绩和利润来惩罚你。家电营销，到了需要颠覆的时候。 消费者变脸 随着物质的极大丰富，信息量几何级的增长，消费者的心态已发生了巨大的变化，他们变得理性、敏感、个性化，并且把这种心态的变化带入实际购买行动当中，把他们手中的钞票当作选票，投给能够打动他们的品牌和产品。 消费者“变脸”的最大表现之一是崇洋心态渐渐消失。上世纪80年代，“舶来品”身上蒙着一层光环，设计好、手工好，包装漂亮，价钱高，人们觉得这是最好的。90年代初，洋品牌研发基地基本上成为跨国公司在战略上的共识。同时中国本土家电企业在设计、制造和营销方面的长足发展，也抹去了洋品牌的光环。人们发现，洋品牌和本土品牌的设计趋同，价钱却便宜一倍甚至几倍。这使他们倾向于购买本土品牌家电。 在看重企业品牌的同时，他们也逐渐看重商家的品牌。购物不再是简单的购物,还是购环境、购心情、购身价、购品位，不仅要“买些什么”，也讲究“在哪里买”。商家品牌越来越成为购买家电的一种决定性因素。比如现在人们倾向于在大型家电超市里购买电器，而在大中型综合商场里购买衣物和日用品。 消费者的理性程度和产品价格对购买行为影响大小成反比,他们不再把价格当作购买家电产品的第一因素。因为，越来越多的技术创新、新型材料的应用和抢占市场的营销策略，使低廉价格的家电产品拥有同样高的品质。人们意识到，高价代表高品质，低价不代表低品质。 消费者变脸的另一个表现是个性化、多样化的需求空前地增加。在世界各地，恐怕很难找出像中国这样充满各类需求的市场，产品经济、服务经济和体验经济并存，马斯洛的五种需求理论层次全部都能找到它的相应群体，甚至各种层次分阶段存在于同一个消费者身上。对于人口绝对数量如此庞大的中国,每一种需求对应的是多么巨大的群体！所以，一个大市场可以细分为许多个小市场，在小市场里，家电企业也能找到足够大的需求。 品牌变阵 中国消费者是没有品牌忠诚度的，一方面是中国品牌没有在建立消费者忠诚度方面做出努力，另一方面，是因为他们的偏好如此多变，特别是面对竞争产品的诱惑时，更容易动摇。这一点促使家电品牌竞争格局发生了改变： 首先是一线品牌停而不进，二线品牌突飞猛进。中国家电品牌“独领风骚三五年”似乎已经成为业界的共识。 经过几年的军阀混战，诸侯割据，目前家电业形成了海尔、美的、TCL、康佳等一批高知名度的一线品牌。但近几年随着这些品牌多元化扩张、品牌形象老化、产品创新力度放缓等原因,一线品牌进入了一个增长瓶颈，停滞不前。而一些二线品牌找准机会，以差异化的营销策略为突破口，销量和品牌形象的提升都突飞猛进。如奥克斯空调在98年世界杯期间，大打“米卢牌 其次是品牌之间除标签不同，其余并无差异。产业经济学的研究表明，在市场化程度较高和宏观产业政策趋同的条件下,所有的行业将趋向于相同的集中程度,可以进一步导致产品同质化。中国家电业对这个结论做了最好的注释，产品外观同质化严重、技术同质化严重，就连品牌形象也出现同质化现象。2002年冰箱业开始卖健康，所有的冰箱企业都来搭“健康车”。2003年卖保鲜,大家又来分享保鲜的概念，仅“零下7度可以使肉类保存最好的冷冻状态”这一卖点，就有四、五家企业同时使用，一时间电视台播放的此类保鲜广告，消费者都分不清是哪家企业的了。 此外，人员互相渗透也导致品牌个性消失，各企业文化差异不大。随着家电业人才流动趋势的增强，企业之间人员互相渗透、互通有无。在珠三角，就曾发生过一家企业的员工穿着厂服就跑到另一家企业上班的情况。随着人员的交流，企业文化也互相融合，具有一定的趋同性。
渠道变革 90年代中期，许多家电企业通过对渠道资源的整合，取得了销售量和利润的大幅增加，业界一度出现了“渠道为王”的口号，“得渠道者得天下”。的确，传统三级批发的渠道模式对家电产品迅速进入农村市场、企业资金回笼等有着积极作用，但是，目前农村市场已无空白点，农村市场作为前几年家电营销的一个强劲增长点，从彩电进村开始，家电厂商在农村设卖场、搞促销、做广告，尤其是二、三级市场，在“粗耕细作”的营销政策下，已经得到充分开发。同时，现时已不再由企业决定消费者的购物地点，消费者会根据自我需求，不受时间、空间限制，自行决定何时、何地购买自己需要的产品。比如香港很多人购买冷气机，直接打电话到商店，装上一台，通过信用卡结算，根本不需要到商场交易。 所以，情况发生了急剧的变化。在产品短缺时代，厂家掌握了绝对的“话语权”，渠道为了争得制造商一款新产品的代理权,不得不仰其鼻息。然而，近年来随着市场竞争的加剧，整个家电市场开始走向成熟，一批优秀的连锁流通企业经过几年的快速发展，已经成长为家电市场上一支不可忽视的力量，其中以国美、苏宁等为代表的大型专业家电连锁企业的表现尤为抢眼，厂家的优势正在减弱。随着渠道力量的逐渐壮大，厂商之间的关系发生了微妙的变化，利益成为维系双方的纽带。现在的厂商关系，既不是以往的厂家做主、相互竞争，也不像工商分离、相互合作的关系，而更多地表现为一种竞合关系。双方相互利用、相互依赖，以利益纽带，共同谋求“双赢”，一旦发生利益冲突，就由“共赢”变为“共搏”。前一段时间发生的格力与国美的冲突，就是厂商“共搏”的最佳例证。 此外，大型零售专业品牌开始热衷于OEM生产和销售自我品牌。各地大型连锁经营商便掀起了一个几乎覆盖整个中国的巨型销售网络，他们推出自我品牌，也是在自家的土地上套种些产品，把原本属于制造商的利益也拿到自己的盘子里来。 随着渠道的变革，家电厂家发现，渠道的力量已经膨胀到以前他们做梦也没有想到的地步。 外资家电变招 有人总结外资家电品牌在前几年内进军中国市场的失误原因主要有：盲目乐观带来不切实际的预期、复杂的市场结构对判断力的干扰、由于信息不对称造成合作伙伴之间的高昂交流成本和缺乏执行力和控制力的营销方式。通过10来年的痛苦磨合,这种情况已经逐渐改变。首先外资家电品牌选择了改变人。他们发现简单追求人才结构形式上的国别本土化，不顾及跨国公司自身的企业体系与文化独特性，会丧失自己作为跨国公司固有的竞争优势，也会失去对中国市场的基本判断。所以他们大力增加本土优秀员工，尤其是在营销工作方面，基本上使用中国员工，使企业可以更好地融入中国文化中。中国员工在广告卖点提炼、促销活动、终端等方面带来了本土营销操作手法，使外资家电品牌有足够的能力和手段与中国本土家电企业抗衡。 另一方面，外资家电品牌也把产供销中心转移到中国。随着中国日益与全球化融合，跨国公司已逐渐廓清他们的中国战略框架：在5-10年的时间里，实现世界家电市场的战略重新布局,以最低价的资源、成本，在世界最有潜力的市场生产最先进的家用电器，并辐射全球家电市场，形成最优化的世界家电产业格局。他们为此做出了种种努力,合资、技术输入和直接设厂。与此相适应，外资家电品牌的形象与理念开始为中国消费者接受,并将它们纳入到自己的生活中去。 如何颠覆家电营销 面对消费者、渠道、竞争对手的变化和自身的不足，家电营销如何强本固基，跟上变化、适应变化，甚至引导变化、驾驭变化？我们需要颠覆一些一直以来被奉为“营销圣经”的理论和方法： 一、让消费者决定产品价值。 随着消费者的多层次需求，消费者需要体现自我个性，利基营销必须取代大众营销。所以，产品本身价值怎样不重要,“让消费者认为有价值”最为重要。产品价值不应再由企业决定，而是取决于消费者对产品的价格和价值的认同。企业价格决策不能仅仅考虑成本这唯一的经济因素，而转而要考虑消费者心目中认同的价值。道理很简单，消费者要买自己认为值得购买的产品。 二、培养消费者对品牌的忠诚。 锁定的目标消费者，根据他们的喜好找准品牌定位，并一以贯之。利用产品卖点个性化和推广手法个性化实现品牌形象个性化，培养目标消费者对品牌的忠诚。 三、品牌管理要走向专业化、系统化、科学化。 品牌管理是一项复杂的系统工程，不是“高知名度”就能解决问题的。品牌知名度绝不等于品牌资产。事实上，广告战可以为企业带来知名度,带来销量，但是并不能带来持续的发展。品牌知名度是品牌在消费者心目中的占有率，指消费者提到某一类别产品时能想起品牌的程度。品牌资产的概念则宽范得多，包含五大元素，一是品牌知名度，二是品牌美誉度，三是品牌忠诚度，四是品牌联想度，五是品牌市场表现。这五个元素 并非彼此独立，而是互相影响，相互激发价值。前四者代表消费者对品牌的认知，后一个元素代表市场对品牌的反馈。必须专业、系统、科学地在五大元素上下功夫，才能将品牌管理到位。 四、广告不要仅卖产品，每次广告运动一定要为品牌增值。 21世纪，我们出卖的是品牌而不是产品。现在叫卖式广告大行其道，是短期心理造就的短视行为。这种广告只提高产品知名度，短期内促进销量上升，但对于品牌的增值却毫无裨益。所以，广告、促销、公关新闻活动，都必须与品牌形象保持一致,高科技就是高科技的，安全的就是安全的，人性化的就是人性化的，力争每一次广告运动都为品牌增值。 五、整合营销不能停留在策划阶段，一定要控制执行。 “三分策划、七分执行”。一切美好的蓝图，如果不成现实,那也只是画纸一张。许多企业整合营销方案做得花团锦簇，但是没人认真执行、没人监督、没人测评执行情况，花了大把推广费用，效果却不尽理想。这样的情况在家电企业屡见不鲜。所以，一定要建立完整的整合营销推广体系，在人员上、监测工具方法、制度上加以保证，确保执行到位，把营销蓝图真正画到市场上去。
