HR如何打造雇主品牌——塑造雇主品牌，提升企业竞争力（上）

    二十一世纪企业的竞争是人才的竞争，而个人的竞争是学习与成长速度的竞争。开创南中国大型学习平台之先河的"益策学习机构"，本着“从战争中学习战争”的品牌理念，从2002年2月创办至今，已迅速成长为国内最具影响力的学习平台，被称为“南中国学习管理第一课堂”。其属下知名子品牌“南中国HR精英论坛”，就是为了聚首HR精英，研讨变革对策，把握管理发展走势，促进企业成功！俱乐部经过近三年的发展，已经举办超过40场颇具影响力的交流活动，聚集了近千家南中国地区的精英企业，被公认为是本地区规模最大、最具权威性的管理交流平台，也是国内为数不多的优质管理交流平台之一，得到了众多企业的赞赏。

    在通往成功的道路上，您需要一个起点，我们给您一个平台；您需要一次跋涉，我们给您一个制高点；您需要破解迷局，我们为您邀请专家指点迷津；您需要学习的快乐，我们为您打开知识的宝库。在学习与交流当中，我们已经与卓越相伴，已经迈向成功。欢迎您参加第41期南中国HR论坛，与我们共同分享学无止境的快乐。

    今天我们讨论的主题是HR如何打造雇主品牌。

    今天我们有幸请到业界专家跟大家一起分享专家观点，今天活动的最后我们还会有一个互动论坛，邀请大家互动讨论观点。

    首先荣幸为大家介绍第一位主讲嘉宾，曾经在宝洁公司工作过很长时间，做到宝洁黄埔厂的人力资源经理，然后进入到美晨这家中国知名民营企业，担当集团的人力资源总监，现在到了华信惠悦，在华信惠悦担任业务总监。让我们以掌声有请主讲嘉宾许锋先生。

    许先生是老朋友了，曾经他以各种身份来过我们的论坛，宝洁的身份，美晨的身份，今天是华信惠悦。您从企业人到进入世界知名的人力资源咨询公司，角色变换过程中最大的感受是什么？

    许锋：其实这可能也是经常谈到的，咨询公司是将女的当男的用，将男的当牲口用。开玩笑了，其实最大转换，以前在公司时，我们是甲方，现在我们到咨询公司是乙方，要更好的服务客户。在咨询公司需要非常热爱这份工作，对于我们自己来说，经常会说将娱乐、工作、生活融为一体了。

    主持人：现在企业的竞争、市场的竞争越来越激烈，在座的在企业人力资源工作的各位来宾，肯定也有将工作当做娱乐的，许先生能不能具体跟大家分享一下。

    许锋：其实工作中解决问题的过程是很愉快的，最近我们的一些客户，要做2014年的组织，如果你是喜欢搞组织、搞规划的人，肯定会觉得很挑战，如何设计未来十年的组织。有时候我们进入小的企业，按理说不会请华信惠悦这样的公司为他们服务，但是这位企业主是非常理想的人，希望成为中国的西门子，让我们来帮助企业成长，这时会发现我们的方案、我们的东西确实在企业里发挥作用，整个企业在转变，这就象你在读书一样，做了一道题，将题解开了，这个过程是很愉快的。

    主持人：总体的感觉，我觉得许先生还是将工作的挑战当做娱乐来享受。

    ◇ 许锋：人才吸引与人才挽留

　　许锋：其实我一直在广州成长，之后到深圳工作，所以回到广州感觉很亲切，更不用说是益策了，跟益策也是老朋友，经常有机会跟他见面。

    今天我是从人才吸引以及人才挽留的角度来谈。盛大陈天桥想收购新浪，在年前这段时间炒的比较热，盛大是一家游戏网络公司，比较幸运我在去年的十月份，参加了一个项目，也是全球知名在线游戏网络公司收购中国本土的一家在线游戏网络公司，在收购的公司我去到这家公司在上海的游戏基地，很有趣，我问他们游戏网络招什么样的人，他们说我就是招喜欢打游戏的人。他们的办公室一进门是一个大的篮球场，一个篮球架，后面全部堆满了游戏机，要求所有员工熟悉公司的产品，招的人是经常泡网吧的人，泡网吧可能还要花钱，但是现在完全可以将工作和娱乐结合在一起，这些人可以六十年不回家，就是每天在网上打游戏，而且很快乐，公司还付报酬，这是非常有趣的事。

    回到今天我分享的主题，HR如何打造雇主品牌，为什么我们需要有这样的命题，为什么需要建设雇主品牌。

    华信惠悦在亚洲有一个最佳雇主调研，这是在全亚太区的十个国家和地区开展的调查，这个调查覆盖了接近二千家大型跨国公司。在这个调查中其中有一项对比整个中国地区和其他国家和地区人才匮乏的情况（图），可以看到中国这根柱子是最大的，中国的企业家认为人才匮乏的情况，特别是中高层领导人才缺乏的情况，比亚太其他地区和国家还严重，香港和韩国相对好一些，中国有接近一半的企业家在面临人才匮乏的挑战。

    人才匮乏背后的原因是什么呢？我们在这里总结有三个主要的挑战。

    第一，人才需求快速膨胀。

    不管什么样的企业，民营企业、国营企业都比以前变得更有吸引力，象现在有很多民营企业的朋友，也有跨国公司的朋友在。比如说今天提到华为通讯，不会再认为是一家民营企业，上一周我们在华为，不知道今天有没有华为的朋友，华为今年海外的员工数量会达到七千人，实际上他已经是一家全球公司了，他在全球120个国家有办事处，你说他是民营企业吗？绝对不是。中兴通讯今年海外人员也会达到三千人，在国际化道路走在前列。薪酬和福利现在已经不是跨国公司的竞争优势了，我们在南方企业做项目时，最大的挑战是福利方面。另外，西部大开发将终端的技术开发人员都拉走了，这也是造成南方人才匮乏的重要原因。

    第二，人才的培养和提供情况比预期坏。

    刚才谈到了中国经济持续发展，对中国人才的需求比以前在增长，左边这张图表示中国GDP持续增长（图），今年一月份我在北京做演讲，在北京国家宏观部的一个部长说了一个东西，实际上从中国宏观经济政策来说，保持8.5％－9％的增长速度，是未来国家五到十年既定的方针，会一直保持这样的速度下去。当然如果低于这个速度，有地方可能会做一些调整，但是实际上这个速度是挡不住的，最主要的原因是因为现在十万级消费需求的拉动，在2000年之前我们的增长速度主要是万元级消费需求的拉动，象空调、电脑等等，那么现在是十万级的，比如说住房、汽车等，这对基础产业的拉动非常大，这种增长还会再跨越一个产品的生命周期，五到十年，这是一个既定的事实。第二个来说，每年进入中国的跨国企业数量，这也是新增净增的跨国企业，跨国企业通常是世界五百强的企业，2001年有26家新的跨国公司进入，但是02、03年、04年不断的增长，人才之争是不可避免的。从这个角度来说，对我们的企业，不管是国有还是民营，这个挑战都是跑不掉的。大家都知道，所有新进入的公司，人才政策都是比较激进的，来满足业务的需求。大家可能会问为什么留不住人才，因为有太多的竞争者来了。比如说华为要进行非常快速的海外扩张，对人才的需求是非常大的，只要有海外工作经验，有跨国公司工作经验，有电信经验，他们都是需要的。

    第三，本土公司和国有企业的人才吸引力量在增大，但跨国公司仍具备优势。

    首先是国有企业雇员的薪酬在不断增加，总体的平均水平，我们可以看到不是太高，大概年薪是在一万五左右，平均一个月是一千多块，这是全国的情况，包括中部和西部。从这个角度来看，国家在过去几年里，投资在国有企业职工身上的钱非常大，象国有企业的职工现在接近有二亿多，这是除了退休职工，每个人要增加一百块钱，就要增加二百多亿的财政支出，这是非常大的。

    这个图展示是03年大学生毕业之后倾向去的企业（图），是跨国公司还是本土的国有企业或者是民营企业，可以看到79％的学生第一志愿是希望进入到跨国公司，大概有6.7％的学生希望进入国有企业，还有5.7％的学生希望进入到民营企业。但是一年的时间发生了巨大的变化，04年的调查结果，大学生毕业想去国有企业的数量，接近翻了四倍，从6.7％到29％，去民营企业的翻了一番，从5.7％到11.2％，去跨国公司的数量递减非常快，从79％到59％。这是为什么？很大程度上在于跨国公司去到校园招聘时，通常有这样的嫌疑，雷声大雨点大，招聘活动是轰轰烈烈的，但是最后能够录取的数量非常有限，而且一个优秀的学生可能同时被几家跨国公司录取。平均以上的学生，他们的期望值，也许我不应该去跨国公司，而是应该转向更有机会的国有和民营企业，这是很重要的变化。

    关键人才的保留和增长，员工的成熟度不高，导致比较高的流失率。从这个角度来说，在跨国公司工作三年的，大概只有60％还会留在公司，还有40％的会离开跨国公司。应该说跨国公司都会有比较严谨的招聘和录用程序，但是还有这么多人离开，我们说应该从员工自身身上找原因。一方面期望值是需要调整的，机会并不会那么多，另外一个方面，从我们企业来说，我们在挑人时需要关注员工期望的问题。

    当然从学生的增长速度来看，95年到04年，我们国家的毕业生的数量不断增加，本来不应该成为大学生的这些人，现在他们都可以去上大学了，广州的升大学率已经达到了90％多，实际上我们在大学里要做更多的挑选，才能符合企业的需求。这是我们对人才市场的理解，人才竞争之战是不可避免的，总要打的，人才之战是一定要打的，不管是什么样的企业。

    聚焦中国本土的企业，从中国企业来看，过去连续几年都是在追踪什么样的因素在驱使员工对企业的忠诚，这实际上是在吸引和挽留里非常重要的命题。我们在中国组织了一个大型调研，WorkChina，从十个纬度，薪酬、福利、培训发展、工作环境、工作满意、工作场所、创新、沟通、团队精神、领导力和管理效率、绩效管理，来看是什么驱动大家留在这个公司为公司服务。这个调研我们持续在做，报告是截止到2004年10月的一个模型，大家可以看到在十个象限里，对于员工来说，个人的问题、管理的问题，是比较突出的问题，个人问题就包括薪酬、福利、发展，可以看到中国整体员工的满意度是比较低的，这里有四万个中国雇员的反馈，公司提供福利方面的满意度只有29％，这是非常低的，不满意有27％。也就是说不满意和满意是比较相同的，我们的福利政策有很大的改善空间。薪酬和员工发展，以及员工的绩效管理，满意度都是低于60％，可以说这些都是不太及格的。参加调研的公司，大部分来说，有50％是跨国企业，有20％－30％是合资企业，他们应该说从管理理念上还是比较先进的，比如说象港资这些企业，还有剩下的20％多是比较大型的民营企业，他们在中国的管理实践里还是走的比较好的，但是还有这么多问题。

    我们分项来看，从公司提供的福利来说，跟其他的人力资源体系相比，中国员工对福利的满意度是非常差的，比美国的水平低很多。我们拿了一个模型，一方面与员工进行福利的沟通，当然很多时候对福利、薪酬不满意，很大程度上并不是支出、财务的问题，企业也是愿意投钱的，是因为员工不知道你提供了什么样的福利待遇，其实发了钱，但是员工认为这是应该的。有的企业提供免费的午餐，算一笔帐可以告诉大家，花在免费午餐上整个公司付出的成本是多少，可以告诉大家，而这一块实际上是企业额外支出的，是福利项目，而员工并不知道，他觉得就是天生的。和员工进行沟通，对增加公司的福利效应是必要的。

    这么多的企业，在福利这一块员工都是不满意的，反过来说如果在这方面做的好，投入又不是很大，可以增加我们的竞争优势，这是很重要的一点。员工在加入企业的时候，很多时候对你这个企业背后的运作并不了解，但是对显性的东西，薪酬福利看的很清楚，所以这会成为一个竞争的优势。从薪酬来说，中国员工对薪酬也是不太满意的，包括内部和外部的公平性以及奖金的机会，这是我们在中国调研时遇到的一个问题，中国员工对薪酬的满意度远远低于美国的水平。

    对中国整体的调研，我们可以看到薪酬是影响忠诚度的一个因素，但是是一个保健因素，就象是守门员一样，打球时有守门员、前锋、后卫，没有守门员，你要留住这个人是很困难的，当然临门一脚绝对不会是薪酬。所以你要确保大门不失人才不跑，这是很重要的一点。凭各方面的综合因素，企业应该要建立相对和市场比较接轨的薪酬体系，这一点很重要。

    从培训和发展来说，我们还有53％的员工是对培训发展感到满意的，中国企业通常成长速度还是比较快，发展机会和空间还是有的。但是只有42％的员工声称对晋升和提拔感到满意，晋升和提拔是基于什么样的标准和原则，这在中国的企业里随意性还是比较大，做的好知道有空间是肯定的，但是领导在提拔谁的时候，基于什么样的标准同志们心里没有数。

    从培训来说，很多企业的满意度是比较高的，最近我们做了一个调研，现在市场上的培训机构非常多，提供非常多的培训选择，员工有各种各样的机会接触大师级的人物，员工在这一点上比较满意。但是回过头对企业来说，投资于培训花了钱，虽然钱不多，但是有没有效果，跟工作的连接度有多大，大部分的企业都是将精力投入于管理的培训，但是对技能的培训、研发的培训好象很抠，不是所有人都可以当总经理，所以我们要考虑到培训跟员工挽留之间的关系，虽然学到很多东西，不一定能够在工作中发挥出来。

    绩效管理是一个对忠诚度重要的驱动因素，从满意度来说，在我们的调研中有54％，对绩效的满意程度应该说还是可以。但是从系统来说，再往深里看，可以发现中国的绩效管理体系大部分来说许多公司都在尝试去增加变动工资，在我们调研的公司里比较多是跨国公司，他们以前比较多是没有浮动概念的，或者说浮动是比较少的，他们希望做这样的尝试，包括国营企业。这种浮动实施的情况不太好，将固定的东西变成浮动的东西比较困难，将浮动的东西变成固定的东西比较容易，在这样的情况下实施不太好，大家会问基于什么样的东西变成浮动，对我的绩效要求是什么。提高公司的绩效管理系统能够帮助公司留住高绩效的人才，这是我们在调研中很重要的发现。绩效优异的员工不害怕绩效管理，你有绩效管理正好，因为我的绩效是比较好的，通过绩效管理我才能够脱颖而出，所以绩效管理不会让你的优秀员工有什么样的问题，大家反对绩效，通常是自己的绩效不太好。

    领导力和管理效力，这一点来说，中国员工对他们公司评价比较低有几个方面。第一，企业留住高素质员工的能力，这和前面宏观的人才环境有关系。我们需要转换一个思维，刚才我们也说了，人才之战不可避免，什么是你的核心员工，企业一定要想清楚，对于他我应该采取什么样的人才策略，这是必须的，这些人也是被其他企业盯住，你要留住自己的核心人才，如果不花政策留住他就是赶他走，因为一定有人盯着他。在南方做的比较好的企业，他们的中高层人才都是有特殊的人才政策。有一句话“如果我这个组织不稳定，高层团队不稳定，这个组织一定不能发展起来，就没有能力建设”。这也是中国企业比较陌生的问题，大家感觉就这样吧，去年我这样对待他，他好象只是发几句牢骚而已。

    在领导力和管理效力来说，大家对管理员工参与，在中国企业里，应该说都是一个问题，大家都希望能够保持领导者的神秘感，我知道这个信息，我掌握了这个信息，你是员工，你是下属，当然我们可以看到还是有38％的员工比较满意，可是反过来我们的领导层还可以做的更好，更好的接纳员工的意见和建议。

    不管是什么样的企业，我们大家做了很多团队建设，我们在南方一家比较大的民营企业做项目时，他们谈他们公司的文化建设，那位老总跟那位人力资源总监布置说文化建设一定要搞，篮球队组织了没有，我们要搞文化促进委员会，将广州市戏剧团的叫来。我问他文化是什么，他说文化是文娱活动，我说文化是团队建设，是很重要的部分。公司每天都在讲核心价值理念，或者说领导人每天在说核心价值理念，说的比较多，但是我在团队里进行访谈时，实际上没有员工认为他的领导在实践他的核心价值理念。比如说领导说他的核心价值里有一个诚信的东西，员工说他诚信吗？到现在还没有给我买保险，怎么讲诚信？没有这个信任。如果没有这个信任，员工的离开可能是早晚的事。我们可以看到外资企业的得分，在这一点上高于内资企业。

    领导力和管理效率是员工忠诚很重要的驱动因素。其实我比较喜欢盖洛普的书，打破常规发现自己的优势，这跟我们的调研是一致的。加入公司的时候，公司有很好的品牌形象，有很好的产品，有相对比较好的薪酬和福利制度，我们加入了，离开的时候很大程度，公司外在品牌还是那样，没有变化，产品还是在哪里，薪酬福利也没有变化，但是他参与了过程，了解了这个企业，而这个企业核心价值理念主要传播的是领导，这是很重要的驱动因素。

    另外一点，我们说良好的变革管理，在信任和忠诚度方面的得分，如果有良好的变革管理，公司他在信任这一块可以赢得大家的尊重。我们在几年前，或者说这一段时间提的相对少一些，前几年我们经常会提到裁员，机构重组、兼并、组合、再造等等词语，不管是什么样的词语，最主要的目的是对机构进行重新整合，要精简富余人员。员工就在猜测，究竟我该怎么办，两个公司合并之后我的位置在哪里，有没有我的位置。我们给深圳一家公司做项目也是这样，两家公司到一起，办公室主任就跑过来问我们未来还有没有办公室啊？

    作为公司来说，在变革管理时沟通做的好，那么变革的难度会小一些。今天没有花时间讲变革管理，但是实际上高层、中层、基层他们反应的时间是有延迟的，通常高层是首先得到信息，不管是什么变革，高层知道之后布置任务中层知道，中层动起来，但是这时候员工大部分已经听到风声已经在猜测了，做的比较好的跨国公司，他们会在变革的一开始就给全体员工相对比较完整和一致的信息，告诉大家公司会有哪些变革。比如说最近也是最大的全球的并购案，宝洁公司收购吉列，涉及金额570亿美金，大家可以看到并购的当天，全球宝洁公司的CEO就给所有宝洁的员工一封信，告诉他们并购发生了，哪些对我们是有影响的，哪些是没有影响的，讲的很清楚。我们在做咨询时会遇到这样的案例，有员工跳槽离开这家公司加入另外一家公司，在这家公司做经理，到那家公司做高级经理，去到那家公司上班后，但是被告诉两家公司并购了，比如说金霸王就是属于宝洁公司的，伊卡路也是属于宝洁的。我们在福建有一家客户，他也是民营企业反向收购国有企业，是一家中小型的民营企业，反向收购了国资委直接管理的一家大型国营企业，这时跟员工的沟通很重要，能不能搞定？今后的组织怎样运作？应该让员工心里有数。

    从沟通的角度来说，在我们调研的数据库里，中国员工对沟通方面表现的评价还可以，还是比较高的。在这些样本里，对薪酬的沟通和福利的沟通，这两个方面来说都是非常差的，得分都是非常低的，因为大家都不愿意沟通，回避这个问题。其实我们的政策，我们在深圳的一家客户，他是一家劳动密集型的企业，有六千人，是做医疗器械耗材的，我也去他们的工厂看过，做耗材的时候工人一天要走12公里路，走来走去。但是他给这个工人一个月1200块钱，我自己觉得还是可以的，因为不用动脑筋，从薪酬调查数据来看也是支持的。但是在员工满意度调查时，这些人对公司的薪酬很不满意，原因在于公司没有去沟通工人的工资结构，因为员工认为1200元是我固定的基本工资，而公司是计件的，比如说某个月因为某个原因，员工少了80块钱，员工就会非常不满意，所以在这中间有很大的提升空间，对于中国目前的人才市场来说，在薪酬和福利上的政策是至关重要的。当然这跟我们有没有清楚的沟通材料有关系，人力资源说工资不是我定的，人是老板见的，工资是多少定了就定了，我也很难沟通。有些案例也是特殊的，对企业来说没有架构在，是比较难沟通的。

    回到我们在中国的员工满意度调查，前面是分模块的发现，什么原因驱动了员工的忠诚度等，现在回到什么原因促使员工离开公司，或者继续留在公司，我们有一个发现。可以发现促使员工离开公司的主要原因，员工最后离开公司，排在前六位的原因，第一是更好的薪酬待遇，接着是更好的企业发展机会，如果工资差不多，但是晋升一级我可以考虑，第三是更好的培训和教育，第四是更好的发挥我专长机会，第五是更好的福利待遇，第六是新的公司有更好的理念和背景。

    促使员工不离开公司继续留下的原因首先是公司有良好的理念和背景，第二是职业发展机会，第三是培训和教育，第四是有发挥我专长的机会，第五是跟同事有良好的关系，第六是良好的薪酬待遇。

    对比之后，我们可以发现两个重大的不一样？员工离开的时候，薪酬是放在第一位，反过头来要吸引别人加入公司没有薪酬是不行的，但是吸引过来之后，员工不再认为薪酬是竞争优势了，这时候你告诉他薪酬待遇是怎样的，你今天出了这么多钱请我，明天有人花更多的钱请我，我们整个人才的策略现在是处于什么样的阶段，如果是在发展的阶段，一定需要有比较竞争性的薪酬，而不是强调我这个公司的文化有多好，当然文化也很重要，可是薪酬是吸引人进入公司门槛的东西，但是这些人进入公司之后，怎样融入到文化中，既然你付了这么多钱我就值这么多钱，并不是你付多了钱。这时公司要考虑软环境，怎样留住人才。所以留才和吸引人才的驱动因素不一样，反过来员工流失的时候，你告诉他我给你加点工资吧，没有用的，因为其他公司也会加更多工资，我们要以事业、文化、机制来留人。

    在解决方案里，我们认为作为一个企业，面对人才之战不可避免的情况，怎样吸引人才和挽留人才，很重要一点，企业要建设吸引和培养人才的机制，只有有了这样的机制，才有可能说我这个企业血液不断的流动。我们说的解决方法，止血、输血、造血要三管齐下，你要让你的员工不向其他企业流失，必须建设有吸引力的薪酬和福利制度，要向你的员工学习怎样强化雇主品牌。香港有一家大盛银行，大家知道香港是金融业高度竞争的环境里，怎样吸引人才难度是非常大的，大兴银行的人力资源总监管委会成员向他的员工学习怎样建设大盛银行的雇主品牌。另外现在每年有接近六百万的毕业生，校园招聘是在所难免的，成本也不太高，现在本科生的平均薪酬是在1800元左右，这个成本对企业来说比较容易接受，他们的学习能力也比较强，所以我们不要总是想找很有经验的人，因为让你付出了太多的额外成本，我们要想想我们是有责任的社会公民，老是挖别人的人也不太好，我们也要培养，所以在组织里，其实这些人也是很容易转换的，1800元可以找到比较好的大学生，去培养他，有什么不好，但是如果你要找到非常优秀的，可能要付出更多的钱，比如说宝洁公司今年应届毕业生的平均薪酬是7400元，但是招很少的人。我们也要考虑从内省招聘人才，向往小资情调的人都向上海，向往仕途的人都到北京了，所以我们要在内地的四川、重庆、江西等地招聘人，包括西安，他们都有很好的高校，有很好的人才学习环境，将他们招过来也可以。其实我不建议大家到北大清华招聘人才，当然这些人也很好，但是很不成熟。

    在造血方面，前面两个其实应该说是比较短期可以做到的，采取行动可以去做，造血其实是比较困难的。有两点大家可以在组织里做的，这也是我们在全球研究里最佳案例里总结出的要点。第一，我们要投资于人才的培养，特别是投资于人力资源人士的培养。如果你自己都不知道怎样培养人，那我怎样去培养，首先你要有一个组织，他懂怎么样去培养，一会儿有调研的支持数据。投资于人力资源人士的培养，是中国企业营造造血机制很重要的一步，也可以说是最关键的一步，因为他是在执行这个工作。第二是领导人，我们的高管，我们的CEO，我们的总经理，要成为知识分享的表率，总经理不做这个事，经理也不会做这个事，因为企业不鼓励这个事，大家可以一起来分享总经理是怎样成功的，遇到这个问题是怎样处理的，大家就知道怎样处理了。

    投资于人力资源，投资于人力资源人士的成长，我们在亚太地区另外一个调研叫HCR，人力资本指数的调研结果里显示，投资于人力资源体系的建设，投资于建设以客户为导向的工作环境，以及投资于建设明确的奖酬系统，将极大的增大股东的回报。我们这个调研是什么东西呢？参加调研的都是上市公司，上市公司三年的财务回报，和上市公司投资于人力资源的情况，做一个相关的联系，我们发现投资于这三个方面的企业，整体三年股东的回报比其他的企业增加78％，也就是说投资于这些方面的改善，增加了股东的回报，我们从五个方面来看。投资于人力资源功能的效益，股东价值提高31.5％；投资于平等、弹性和客户导向的工作环境，增加股东价值21.5％；投资于清晰的奖酬与权责分明的管理，股东价值提高17.7％；投资于招聘和保留优秀人才，增加股东价值5.4％；投资于充分交流，增加股东价值2.6％。前面三块，人力资源功能和效益、平等、弹性和客户导向的工作环境、清晰的奖酬与权责分明的管理，是最有益于增加股东的价值，而投资于人力资源管理里的31.5％，投资于人力资源部占了21.5％，也就是说首先要投资于HR人士的成长和发展，首先让他们转型，从人事人员转型于人力资源人，这是需要投资的。我们的人如果不改变不改善，进入公司不提高，整个的体系是没有办法运作的，这是最核心的。

    投资于平等弹性客户导向的工作环境，重点在于是希望所有员工都关注客户，大家都知道平衡记分卡，这二三年谈的比较多的，其实它已经有12年的历史，在平衡记分卡里有财务的纬度、客户的纬度、学习和成长的纬度等等，最主要的是客户。因为所有的收益都来自我的客户，能够持续购买我的产品，消费我的产品。让我的客户满意，从企业来说要投资于这样的以客户为导向的工作环境。这一块占总体客户回报最主要的部分。

    让我们的员工能够关注客户，这一点又是所有几项里得分最高的，也就是说收益最高的，如果让员工知道客户是最重要的，我们这个企业的财务和客户管理运作比较好。当然客户还会分为内部客户、外部客户，每个人有两顶帽子，你是上游供应商，也是下游的客户，从这里来说，让我们的员工能够关注客户，对于企业的绩效是非常关键的。我们经常将六西格玛，实际上就是对客户负责，对每个工作环节负责，这也是让我们的员工关注客户的需求。

    在建设明确的奖酬，大家都会讲改善奖酬会不会增加成本，我们尽可能在考虑不增加总体成本的情况下，或者说稍微调整预算的情况下，怎样合理的分配激励机制，因为蛋糕就是这么大。在蛋糕这么大的情况下怎样切，让最需要的人获得，这是我们在薪酬绩效、福利里最需要考虑的。我们让薪酬有合理的组合，其他福利吸引和挽留员工，是最好的创造财务绩效的地方。

    最受毕业生欢迎的企业，前50强，这是2004年的数据，大学生最希望去工作的企业，最向往的企业，前50强，排在第一的海尔。我们可以看到排在前十位的，跨国公司和本土企业平分秋色，各占50％。但是我们再往后看，整体来说，从前50强来看，跨国公司占33个，中国公司有17个，应该说中国企业还是任重道远，这17家企业都是做的不错的，在业界都是有比较好的声誉。

    在前十家企业里，中国的企业，海尔、联想、华为、中国移动、中国电信，特别是前面这四个，他们在管理的改善、人力资源的改善方面做了非常多的工作。应该说最受欢迎的企业，他们是在员工发展和提升方面投入了很多资源的公司，他们持续的努力，去创造，去吸引，去改善这样的机制。大家可以看到图中（图）所有打蓝色的是跨国公司，白色和绿色是本土企业，打绿色的是华信惠悦的客户，我们帮他们在做咨询。当然从这里面可以看出其实请华信惠悦本身就是一种投资，投资于员工体系的改善，为公司赢得更多的生意。

    这一节我要讲的就是这么多，谢谢大家。

　　◇ 李怀璞：塑造雇主品牌，提升企业竞争力

    李小姐，是专门负责沟通业务的总监，大家都说沟通由心开始，沟通非常重要，那么沟通变成一个业务，可以说也是一个新奇的体验。请您谈一下沟通在雇主品牌建设当中，有什么重要的意义？

    李怀璞：其实沟通是人与人之间关系中非常核心的动作，却往往是大家容易忽略的，有时候我们觉得已经沟通过了，或者已经沟通好了，但是真的吗，可能在事后才反映过来沟通的过程出现的偏差。如果我们开始的时候就有这样的意识，在以后会减少很多麻烦，会减少很多问题的发生。

    主持人：这个环节，在雇主品牌建设中，是不是也占据着非常重要的地位，在雇主品牌建设的具体行动中应怎样做呢？让我们将时间留给李怀璞女士。掌声有请。

    非常感谢广州HR精英俱乐部，给我们这个机会来跟大家探讨这个题目。其实这个题目对于很多面向国内市场，或者说在大中华区运作的企业来说，还是很贴心的，借这个机会跟大家沟通一下，也分享一下我们在这方面做的调研和案例。

    今天的主题，围绕四个项目，许锋先生前面已经介绍了人才荒的问题，围绕人才荒的问题，我们为什么说建立雇主品牌有迫切性，还有怎样沟通和建立雇主品牌，最后还有两个简单案例的分享。

    这个调研结果是美国一家很权威性的调研中心做出的，在2004年他做了一项全球性的CEO调研，亚太区的CEO他们说排在前十名的挑战是什么呢？我们留意到一个很有趣的情况，大部分挑战都是围绕着人力资源问题，而不只是说是财政或者运营成本的控制。比如说第四点有没有人才，或者第五点怎样留住顾客，或者第六点接班人怎样安排，或者说最后一点，如何推动留住或者激励员工，这是CEO经常考虑的。

    我们面对一个大市场，如何展开自己的竞争优势呢？营造一个雇主品牌是很重要的一环。其实雇主品牌简单来说，是融合了两方面，针对性的提升一个企业的竞争优势，他是这样的一个流程。我们可以分为两个层面来看，对内和对外的。内部的雇主品牌，可以将一个机构定位成为一个首选的雇主，我要出来做事，或者说我要在这个市场上自己再有进一步的提升，我觉得有这样的一个雇主作为我发展的平台，是事半功倍的。那对外，它也是一个平台，作为提升和深化顾客品牌，我们对顾客承诺的一些东西，顾客为什么要选择我们的产品，或者说我们的服务，这就是我们对外的品牌价值，也能够通过里应外合的雇主品牌的提升，再深化再强化。

    简单来说这位教授说的很明白，他说雇主品牌其实就是对内营销你的品牌价值。其实我们在营销一个品牌的过程中，我们很容易忽视对内的员工也是我们很重要的顾客，一个员工从招聘的那一刻开始，从到这个公司在他在职这段时间，甚至到他离开这个公司退休或者到另外一个环境工作，他都会带着种种正面或者负面的信息，关于这个机构。当然我们是希望他们带的信息越正面越好了，要不然他出去之后能够在这个市场上带动很多负面信息，所以员工是我们对内很重要的一批顾客。

    如果我们将他用简单的图案来量化（图），我们对外的品牌价值叫CVP，我们希望通过CVP推动顾客的满意度，这样就是对外的顾客品牌推动作用。可是我们是不是忽略了另外一面，作为雇主对雇员的雇主价值诉求（EVP），推动雇员的满意度，这就是雇主品牌，向内部延伸。两者融合在一起，就变成了整体。简单来说雇主品牌是作为企业文化的营造，还有作为在市场上他是首选的雇主。不要小看雇主品牌，其实不单只是说营造品牌的过程，它其实影响着机构里很多不同层面里的东西，比如说员工激励、如何吸引人才、企业文化的打造、对外的市场推广、培训，还有其他的绩效管理等等。这些全部是一个雇主品牌作为一个大的框架能够进一步提升的一些重要的项目。它就好象一个企业里的指南针，这个指南针是帮着我们企业里很多不同的流程，有一个方向，有一个更明确的方向，能够抓的住、抓的定这个方向。

    为了让大家更明白一些，我们想分享一下去年我们在大中华区做的雇主品牌，在很多不同行业里大企业的调研，其中有一些主要的结果我们觉得很有意思，在这里简单跟大家分享一下。

    西方一些大的机构，象星巴克、耐克等，他们都非常注重品牌价值。为什么？因为它是带动一个企业主要增长的因素。可是品牌的营造，还只是在一个逐步演进的过程，还是在一个演变的过程中。对内品牌的营销来配合着对外的品牌营销，这是非常重要的，但是常常被大家忽略了。所以我们要将对内和对外沟通起来，能够达到更进一步品牌价值的提升。什么人参加这个调研呢？基本上有七个不同的行业，差不多有一半以上在整个大中华区有超过五个办事处在亚太区，都是蛮大的企业。大部分的企业82％都说不是太满意，有斟酌的余地了。为什么有这样的情况，我们再问下去，他们有没有系统化的研究这个品牌的价值呢，原来45％是没有的，可能这里面也有一些偏差，或者说可以再改进的地方。另外一个更重要的关键，就是掌管对外的顾客品牌，或者一些流程，好象在座的一些HR，对内沟通的一些同事，他们合作的关系是不是很密切呢？我们也很惊讶，55％说一点也不密切。所以这里面可能也存在着更多值得我们斟酌的情况。由于这些部门与部门之间，一些跨部门的沟通不是那么密切，所以可能在整体的雇主品牌营造和竞争力的提升方面，会有一些偏差的存在。

    再深入一点探讨，我们发现大部分深入一点的品牌价值观，这些企业说都并不是很满意，并不是很充分体现出来。比如说雇主品牌是不是有充分的反映在一些HR内部流程里呢，大部分都说并没有。那还有另外一点更有趣的，我们有那么明显的对外品牌价值，一些核心价值，可是对内的员工是不是充分理解呢，体现在日常工作岗位上呢？大部分也是说没有，这里面可能也存在一些偏差吧。

    基于种种的调研，华信惠悦做了更深入的探讨，也通过跟不同企业在大中华区资讯的工作，我们发现有这样的价值链，其实是围绕着三个部分，也就是三个R。我们必须缔造一个雇主品牌，首先要知己知彼才能百战百胜，对里面内在的深入调研，可以达到哪些有分歧有偏差的地方，可以很科学也可以很量化的分析下来。然后再进入第三步，就是整个策略，包括人力资源的一些策略，我们对外的一些市场推广策略，如何将他们连线在一起。有了策略了，要贯彻在实际行动中，从策略到行动，这是第四个步骤，将我们种种已经敲定的方向落实，落实了之后，因为市场是瞬息万变的，我们对内的市场架构也是在变的，变的比市场快还是慢说不好，但是肯定是有变数的，面对这样的变数，我们要充分掌握竞争能力，必须要做定期的评估、考核方案，评估和考核并不是说我们只做员工满意度调查这么简单，问的问题可能比较广泛，或者问的比较虚，我们是比较针对的围绕着雇主品牌的提升，做深入的考核和调研，用处在于使我们跟市场更加贴近，使我们更充分的掌握种种变数里我们自己究竟各方面有没有做的比较到位，是哪些地方还没有做到位，或者哪些地方我们做的比较好，这样是对我们机构的竞争力有很大的提升作用。

    这两个三角形（图），是我们对内对外的两个推广，我们对外有客户营销，对内有对雇员的营销。接下来有两个案例跟大家分享一下，能够将刚才讲的比较理论性的概念，我们在实际的咨询工作过程中是怎样用到的。

    第一个案例是跨国化工集团，非常大，在国际上也是五百强。面对怎样的挑战呢？他在大中华区经过很多的并购之后，整体员工数目已经增加了超过30％，这是在非常短的时间内发生的，所以整体的员工数目突然上升了30％。这家跨国化工集团总部是有非常系统化的核心价值，一些愿景等，可是怎样在大中华区体现，能不能应用在国内市场，尤其是员工突然增加这么多，这里面不单是牵涉到企业文化的缔造，还牵涉到员工自己本身愿意不愿意。所以企业觉得他们应该有比较关联比较系统的方向，作为将来发展的平台，所以来我们这里做咨询。

    我们通过雇主品牌价值链，先建议他做一点自我内部的调研，我们有很多小组展开调研，整个化工集团下面有蛮多的不同产品系列，他们的想法可能不同，可能针对的市场也不同，顾客群有时候也不同，所以可能出现很多偏差。我们通过调研可以充分理解他的问题，或者说他的偏差究竟落在哪些环节上，通过调研我们做了文化跟品牌的小组，这是一个工作小组，不单是讨论或者是建议，不是在开会说说谈谈的小组，而是有实际执行力的小组，我们通过先前的调研分析过问题在什么地方，才建议将这样的一个工作小组建立起来，这是跨部门的小组。我们起了一个好象催化剂的作用，这个催化剂是通过我们的经验跟我们的资料，能够将这个小组更快速的体现和落实工作。我们将核心价值、愿景、工作程序的蓝图，重新的整理出来，然后通过不同部门跟不同部门的同事分享，重新调整做出方案。

    结果大部分的雇员都觉得有了重新的方向感，可以抓住，以前觉得有些地方比较模糊，现在第一比较清晰，第二他们有了共同的平台，一个共同的文化和品牌价值的平台，还有这个平台是充分能够接连到他们的一些实际，因为这个跟我们说的，先前做的调研，都是充分掌握了他们的顾虑是什么，需求是什么，所以我们后来的方案，就能够很充分的跟他们的顾虑，跟他们的一些需求配合起来，才能够达到这样的一个结果。

    再补充一下，这家化工集团对外的市场品牌并不是很清晰，因为它是B2B的公司，并不是B2C的公司，所以它一向都是有非常巩固的客户群，也非常成熟，已经建立起好几十年的客户群，对外的品牌不是很清晰，也不是很充分的营造，所以这也延伸到对内雇主品牌营销时，有一定程度的难度。

    第二个案例，刚好相反，它是一家跨国的金融银行集团，它对外的市场品牌非常鲜明，建立已经有一段历史，也做的非常成功，世界各地对他这个品牌一点也不陌生，有这么强的市场品牌，可是在内部非常分散，有很多多元化很多不同种类的状况，包括他们在不同的地理领域，不同的城市，不同的国家，那么他们能不能充分体现顾客外在市场品牌价值呢，可能有一些偏差，他们自己也意识到，所以来我们这里做咨询。

    因为他们有很强的市场品牌，我们下手的时候就跟他们说你们的品牌价值我们要重新看一下，可能接受程度会很低，因为他们都觉得我们这个品牌价值是很明显的，我们也一向做的很成功，我们也是这么成功的跨国集团，没有什么人不熟悉我们这个品牌，还来跟我们说品牌，这不是有点班门弄斧吗，所以我们下手第一个点，不能说跟他们做雇主品牌，虽然是做同样的价值链，我们说是想跟你做策略蓝图的探讨，看有没有共同的平台能不能共同体现对外的核心价值，经过这一系列的调研，我们发现对外的顾客品牌，对内延伸不同的部门有不同的理解，不同的部门也可能觉得应该有不同的价值，对这几个核心价值认同的程度不一样，理解的程度也不一样，运用到日常工作中程度也不一样。我们做的偏差报告中就跟高层领导提出分享，高层领导就觉得如果都将这些问题解决，因为牵涉到很多跨部门跨领域的工作，有点难度，所以我们建议不如这样，建立一个系统，这个系统有更实际的执行力，是品牌对内延伸的一个价值领导者，来自不同的地理领域，不同的部门，可能都是掌管不同的程序。我们怎么去拟定呢，我们通过先前的策略蓝图分析流程，充分的掌握他们内部有哪些掌管的部门，有哪些关键性的人物，我们必须要在这里多做一点功夫推动。

    我们最后跟领导层敲定还不足够，因为还不知道怎么做，没有一个共同的流程，并不是有一个程序，如果大家你做你的，我做我的，各施各法，对整个价值链没有任何的帮助。所以我们制订了一系列的工具箱，然后再跟他们做一点培训，做一点分享，让他们充分理解，让他们觉得这是比较光荣的事。通过一系列的工作，有了工具箱了，再有了培训、激励，他们就拿回各自的工作岗位充分体现。

    结果怎样呢？很短期内开始三个月，我们做了一个很简单的调研，所有的员工有42％的增长，对于这个品牌的核心价值增长和认同，领导层也非常的满意。另外一个重点，是将这个品牌的价值观，如何体现这个品牌对里还是对外，将它和绩效管理系统挂钩连接起来，使员工觉得我做的好一些，我的品牌提升一些，实际上对我个人的发展，对我的评估是有推动作用的，所以变成他们有这个兴趣来将这个事情做的更落实一些。这个案例的挑战，跟第一个案例正好相反，因为第一个案例对外市场品牌很模糊，一向是B2B的运作环境，而第二个案例市场品牌非常巩固明显，有B2B，也有B2C，这牵涉到不同的企业如何利用雇主品牌价值链的整体方案，来提升他们的竞争能力，来树立他们作为一个雇主，怎样将他们的市场品牌能够在雇员里充分的推动。

    接下来大家如果有什么问题，我可以回答。

    李怀璞：其实刚才幻灯片里我已经说了，目前雇主品牌的营造，还是在逐步逐步的推动过程中，雇主品牌的概念也是很新的，是在过去两三年里更多的调研，我们这些咨询公司也掌握了发展的工具，一个价值链。目前在国际上，要数一下有哪些机构在这些方面做的功夫比较多，有两个我想到了，第一个是飞利浦。飞利浦对外的品牌也是非常多元化的，因为它有很多不同的产品、不同的服务，有一些甚至是很多人不熟悉的，根本不知道飞利浦在做那样的产品，可是飞利浦跟华信惠悦咨询关系也是很深的，所以他也是非常注重如何将它市场的品牌价值引申到内在的雇主品牌，也是做了一系列很多的动作和方案，这一点我们也是很清楚的。

    另外一个是我刚才说的跨国的金融集团，银行的竞争是非常激烈，无论是大中华区还是世界层面，他们也是有很多并购，有很多不同模式的运作，他们对雇主品牌也是非常注重。

    李怀璞：其实大三角前面有五个层次的楼梯，那个价值链的第一步是我觉得任何企业都必须稳扎稳打才能够将雇主品牌落实做好的，就是对内的调研。我们知己知彼，首先必须要知道自己的优势，或者自己的弱点、偏差是在什么地方，这就牵涉到很多时候自己人问自己人，可能有时候不是那么好说话，或者说讲出来会有很多不同层面的保留。所以我们咨询公司就发觉在这个环节，还是能够发挥很大的作用，因为我们能够以一个局外人，可是是非常有经验，非常客观，没有半点主观利益的局外人，去做这方面的调研。员工也可以畅所欲言。在理清策略之后怎样落实，真的还要靠企业里各个部门落实，可是在第一步了解自己自我认知，这个过程如果做的不好，可能对以后策略的拟定和推行都有很大的负面影响，所以自我认知是比较重要的第一步。

    主持人：自我认知第一步最好以第三方来进行。

    主持人：今天的主题是人力资源如何打造雇主品牌，许锋先生在介绍雇主品牌过程中，很多科学化的数据列出来，那些数据也说明比如说在薪酬、绩效管理、培训等等方面，都谈到人力资源在雇主品牌建设分析的重要性。实际上人力资源整个管理系统和雇主品牌的建设，是不是可以划等号，是不是我们将人力资源每个环节建设好，是不是就等于良好的雇主品牌了？

    李怀璞：其实我觉得未必。

    主持人：刚才说到雇主品牌有对内和对外的，人力资源在这里面发挥了一部分作用，您能够帮我们区分雇主品牌在内和外方面分别有那些重要的因素，人力资源能够做的是哪部分？

    李怀璞：雇主品牌对内来说，象您刚才说到很多重要的环节，比如说薪酬、绩效管理、培训等，还有更重要的一块是员工的满意度，因为不满意的员工再怎么跟他说绩效管理、薪酬，可能他还是会走的，没有心思留下做好工作。这里面人力资源不能发挥很大的把关和推动作用。对外，雇主品牌在如何招聘恰当的人才，在人才的吸引和招聘过程中，是有很大的激励和推动的作用，还有如何将员工，就算不是负责这个市场推广的员工，也可以充分感兴趣和理解对外营销运作，这也是雇主品牌能够达到的一个平台。

    主持人：说到雇主品牌，今天来的客户，我发现有一个特点，平时HR论坛可能规模更大，但是今天来的客户大部分是一些中大型的企业，实际上在雇主品牌建设方面，是不是对企业的规模，或者企业的行业有怎样的特征？

    李怀璞：这是非常好的问题。这几年我们在做雇主品牌咨询方面，发现有两大特征。第一大特征就是营造雇主品牌并不分行业，因为这是竞争力的提升，在这样一个竞争激烈的时代，提升竞争力是很重要的因素，可是企业的规模和阶段可能有一点区别。为什么这么说呢？我会发现如果企业的规模比较大，比如说中大型的企业，可能会站在比较成熟的阶段推动雇主品牌，还有另外一个情况，如果这个企业有特别多的JV，或者他们内部的企业架构常常受到一些变数冲击，这也是他们打造雇主品牌很好的时机。又或者是一个企业他们刚要新进入一个市场，比如说刚打入大中华市场，这也是一个非常好的打造雇主品牌的时机，这样就可以从一开始里应外合，将这一套理顺，就不需要日后先做好对外，再看看对内这一块如何迎头赶上。

    李怀璞：这个问题或者我说一半，许锋说一半比较合适。

    许锋：美的口号是什么？“原来生活可以更美的”。这是你们产品品牌向外展示的，那么也可以在人才雇佣市场上，如果加入美的，得到的结果也是我的生活也可以更美的。这个过程当然可能也是比较漫长的，我们做项目时，需要整个公司不光是人力资源部门，需要品牌的策划部门一起研究将人文关怀融入到产品的形象标识中，这样才是一致的，但是这个过程可能比较长，因为有一个提炼的时间。

    比如说西南航空，他是一家航空公司，西南航空的核心价值理念是自由从心开始，自由从我开始，他希望给所有乘坐西南航空的客户，感觉到自由的、自助的体会到西南航空的这种服务价值，而且将这种服务价值融入到人力资源体系中，所以在人力资源体系建设中会体现出弹性的福利制度，也让员工拥有自由的权利，其实员工也是顾客也是消费者，我在对外宣传自由从我开始时，会感觉到企业真的是这样，我享有自由，我可以在公司里享有自由组合的权利，同时在服务客户时是跟价值理念里是非常任何冲突的。本身雇主品牌提出的概念也是非常短，能够走到这一步的企业也是非常少。

    李怀璞：跨国金融集团刚才那个案例，能够再进一步反映出您的问题。这个集团里其实发展的步伐在不同的部门里是非常不平衡的，有的进步非常快，有的生意已经很好了，所以影响力在整个集团里当然很大了，带来的利润是最多的。可是另外一些部门，可是走的比较慢一些，或者说没有那么成熟的，所以往往这个企业  在文化的缔造和雇主品牌营造里偏差所出现的，你可以说这两个不同的部门都有不同的文化，是这些年凝聚下来的，不是说进去做一两个方案就可以打破的，他们自己可能也没有意识到这么清楚，所以我们将自我意识程度将这些问题勾勒出来，通过核心价值的重整，通过我们的咨询和调演之后重新整合了一下，因为他们发觉在不同的部门里偏差是太大了，对整体的企业再往前走，再更上一层楼并不见得最健康的方法，有时候可能是左手打右手，或者右手打左手，可是出现左手比右手的力量大很多，所以右手只有挨打的份。这样我们联系起来，就让员工感觉公开、公平、公正。

    主持人：先通过调研找到核心的价值点，和本身的产品品牌匹配起来，运用到绩效管理的整个过程中，贯穿在这个过程中，可能是雇主品牌建设的一个初级流程。是这样理解吗？

    李怀璞：这是其中一个企业的流程，因为不同企业的阶段也不一样，他们的问题也不一样。

    主持人：找到问题之后，可能在管理的系统里，再找一个切入点，比如说您刚才介绍的企业，就是从绩效切入进去做了改变，然后全部归整到核心的目标理念上。

    第二个问题，我们侨鑫集团也是很多元化的企业，有很多品牌，美的的品牌可能是比较单一的，对于我们这一类的企业，怎样将企业的品牌、外在的企业品牌和雇主品牌怎样结合起来？

    李怀璞：第一个问题。如果去推动一个雇主品牌，如何达到财务、财政方面的效益，这里面我其实是有其他资料的，因为时间不是太充分，所以我没有介绍。最近我们在美国做了一个大型的调研，WorkUSA。都是围绕着员工的满意度，我们发觉一个很有趣的案例，数据我记得很清楚。在一个三年的调研范围内，被访问的那一千多家机构，他们如果做好了雇主品牌，在三年的TRS，整体对股东的价值回报，是有6.5倍的提升，跟一些机构没有做很系统化、很完整雇主品牌的企业有很大的差别。当然这些都是上市公司，所以他们都有很多财务数据，可以从财务报表里分析评估出来，如果是私人机构，可能这里面就比较难一些，所以我们一般的评估都是由上市公司来做分析，比较容易分析财务状况。为什么有这么大的差别，因为雇主品牌能够直接影响到你对内对外的流程，这个流程如果是比较顺的话，你肯定达到两个重要的环节，一个是顾客的满意度肯定会提升，一个是雇员的满意度也会提升，满意的雇员肯定能够比较充分的发挥你这个品牌的价值，肯定的，一批雇员非常不满意，就是满腹牢骚的，肯定不能充分体现你这个品牌的优势和价值，所以我们觉得这里面能够是从这些流程来体现财政方面的效益。

    如何落实怎样做呢？如果是很多元化的企业，象您的公司，或者是象飞利浦那样，其实里面牵涉到的复杂性可能比单一的企业多一些，因为其实你是向不同的客户群说一些不同的信息，对不同的客户群带来不同的核心价值，这才是你整体的存在。但是这里面可能还是存在整体的框架，就象飞利浦，无论是卖电灯泡还是其他的一些家电用品，或者是一些微电子，这些不同产品系列都是围绕着对整体生命的提升，所以可以用这样的一个价值来贯穿。这个价值其实是很概念化，很宏观，也可以说是比较模糊，我们其实就是帮他怎样落实，到不同的部门，实际的一些运作，因为越是宏观的，可能有时候越是难落实到实际的行动，这也是雇主品牌可以做到的一点。

    主持人：飞利浦的理念就是为“生活添光彩”，您说到这是很宏观的观念，能不能举一个特别具体的环节，怎样将“为生活添光彩”，在雇主品牌理念下做的执行动作？

    李怀璞：很可惜今天飞利浦的好朋友没有空来广州，本来我是想邀请他来分享一下的，他是在我们的调研之后落实有一系列的结果，可以跟我们分享的。具体我没有他说的那么详细，他觉得在这个变化大的市场里，通过一系列的动作，第一是比较能够激励员工，第二能够留住人才，第三落实到员工怎样推行跟认知品牌的核心价值，是比较有一个共同的流程，不是说各施各法，你做你的，我做我做的，他做他的，做到最后发现对不上号，其实是有一个共同的流程平台，是从这里面建立出来的。

    许锋：飞利浦说到给生活添光彩，是比较注重消费者、客户在购买飞利浦产品的体验，特别注重客户在售前、售中、售后的体验，所以飞利浦产品有一个很完整的循环，十几个步骤。这种售前、售中、售后的雇主品牌，就变成他在消费人才时售前、售中、售后的体验。人才消费售前的体验，就是我在吸引人才投敌简历来公司面试时怎样接待。进入到公司之后，我怎样使他在我的公司里留下，有比较好的保留政策，实际上同样的逻辑，用对待消费者的逻辑来对待人才，这就是雇主品牌的作用。

    李怀璞：没错，雇主品牌影响很多不同的环节，吸引人才、激励人才、留住人才，就象刚才许锋说的，售前是吸引，售中是新入职的人才，第一个印象是怎样的，第一印象是我们这一辈子可能很难改变的，所以很多时候我们在雇主品牌也在帮助咨询的客户整理和建立，因为也是非常非常关键的一个因素，这是他对你这个机构，对你这个机构的核心价值、品牌价值第一个永远不能改变的影响。留住人才就是售后了，怎样让人才留在公司，怎样更深一步体现人才的价值。

爱华网本文地址 » http://www.aihuau.com/a/9101032201/482906.html