爱华网“做大做强”与“做强做大”反映的是两种不同的经营思路。对于深受儒家思想熏陶的中国人来说，这里面隐藏着深刻的思辩色彩。“做大做强”意味着，你必须具备足够的规模，足够的影响力，要的是一种外在条件的完善，然后图强，塑造自身的竞争力；而所谓“做强做大”则意味着一种内延的发展思路，一句话说就是：必须把自己炼得足够强壮，然后再去扩充自己的领土。
增长和发展的的侧重点所产生的第一个区别往往非常显著地体现在投入与产出的差异上。青岛啤酒集团以前走的是外延扩展法，非常强调外延扩张，非常强调对增量资本的投入。就如企业的资源和产出能力是相关的，潜在生产能力是企业资源理想状态产出，而现在已经没有几个企业能够完全达到潜在生产能力。潜在生产能力其实就是你的总资本减去机会成本，就是你的总资本如果用于其他的资本可以获得多少收益。现在国内行业的平均利润大概是30%左右。根本就没有达到资本应该有的产出能力，所以实际生产能力小于潜在生产能力。
2001年，临危受命的青啤总裁金志国提出了一个重要口号，那就是从简单的资本投入转移到对存量的挖掘。经过五年的内延式发展，青啤的实际生产能力在不断接近潜在生产能力。这就是在资本总量没有扩展的情况下在资本产出和净利润翻了6倍的原因所在。
企业增长和发展模型有哪些区别？青啤的成功是不是对目前中国企业变革具有普遍意义呢？
20世纪90代，青啤的扩展完全是资本化的，通过资本运作走扩张式增量资本发展的道路。这实际也是中国经济过去20年的发展模式。通过不断增加固定资产投入来产生新的价值增加量，这样做的不良后果就是导致的经济过热，企业被迅速催肥。这种模式在经济起步初期有特定意义，可以使得经济总量迅速做大，企业规模快速成长。但是在扩张达到一定经济规模后，效益和产出存在一个拐点，资本化的收益是走向边际效益的递减的。青岛啤酒的发展也很明显验证了这个问题。
全球化下中国企业竞争力在那里？产品力、策划力、成本、销售力?我们认为普遍优势的还是在于成本优势和渠道销售优势。渠道是目前中国企业传递商品到终端消费者的主要途径，渠道的控制、渠道信息管理、渠道能力提升也面临增长到发展的转变。
渠道模型，包括供应采购渠道－核心企业—分销渠道－终端消费者，对于食品、家电等行业来说，渠道模型，实际就是的喇叭模型。供应链信息的不透明不准确，会在渠道传递过程中得到放大，就是通常的牛鞭效应。
青岛啤酒当时就面临这个典型的效应，青岛啤酒的供应相对来说是比较简单的，原料主要是大麦和啤酒花，日常供应包括包装物，像纸箱、瓶盖、标签。但是向后就非常复杂，消费终端的多元化，决定了分销网络的复杂性。啤酒可以在酒吧，餐厅终端消费，可以家庭购买消费，实际不是终端为王，而是渠道为王。所以多元化的销售模式，决定了他的渠道组织要不断的放大。青岛啤酒连同他的一级经销商、二级经销商、终端促销人员，说百万销售大军是不为过的。
渠道组织在不断增加，组织的节点在不断地扩大，但是对渠道成员的控制力呢？多数企业都面临销售不断上升的情况下而利润根本没有增加，根源就在于销售的控制力减弱。
如市场上促销费用完全失控，造成企业每年的损失就难以计数。大众商品的促销费用主要通过渠道商转移到消费者手中。买一赠一，开瓶有奖，都是通过渠道商去做，但是促销费用是不是真的到了市场上呢？估计百分之五十的促销费用都在渠道上被漏掉了，有的是一级批发商拿去了，有的是二级批发商拿去了，有的是分公司拿去了，有的是销售管理员拿去了，只有百分之五十不到的费用到了市场，而这50%是不是达到应有的效果呢，企业也不知道。
这种种问题的实质是外部资源不断扩大，而有效产出却越来越少；外部的组织不断扩大，但是外部组织的控制力不断地下降。青岛啤酒面临这样的问题，其他大众快速消费品行业同样也面临这样的问题，应对的战略就是企业必须从增长走向发展，核心是必须对现有的资源进行有效的管理。
