爱华网系列专题：高端品牌研究
越来越多的中国人意识到，成为世界的代工厂并不是一件太值得骄傲的事情。
8月份的美国《商业周刊》排出了全球100大品牌排行榜。其中，可口可乐以673亿美元的品牌价值继续蝉联榜首。而近年来吸引了几乎所有人目光的中国企业，在这张榜单上却踪迹皆无。拥有庞大的市场，却无知名的品牌，这不仅仅是中国企业家们的尴尬。
如何从世界代工厂完成向世界品牌生产厂的升级，将流水线上的每一件OEM产品，标上属于自己的高档Logo，卖个好价钱，将是中国企业家们今后很长一段时间无从逃避的烦心课题。
一些中国企业家正在试图做出回答。
我们从中选取了两家最有代表性的企业。
一家来自竞争最激烈的IT业。这家私有企业在进入门槛不高的IT外设制造行业，依靠代销起步，最终慢慢确立了自己的品牌地位，而且极有希望将日韩的巨头们驱逐出这一领域。
另一家是国有企业。他们几乎一夜之间“制造”出了一个高端品牌，从而重新确立了自己的行业地位。
这就是正在发生在中国的故事。
A 华旗的"GE”梦30亿，这是一个企业12年跋涉的里程碑。在华旗资讯的总裁冯军看来，这也意味着是另一个梦想—将华旗带上国际化品牌的新起点。
品牌的打造历来是一场比拼谋略与耐力的马拉松，中国企业要赢得最后的胜利，必须充满信心、勇气，还要有足够的运气。
对此，华旗跃跃欲试。
将自己定位于品牌挑战者，即将向索尼、三星这样的业界巨头发动挑战，最重要的一个原则就是要集中优势资源，向领导者品牌最薄弱的软肋发起进攻，以期打开一个市场缺口。
虽然路漫漫，但华旗自认为已经找到了突破口，背靠国内大市场，至少在这MP3 和移动存储这两个领域，华旗做得不错，在中国市场占据了超过20%的市场份额。
华旗眼中的中国机会
华旗隐隐约约觉得属于自己的机会到了，而且这是一个中国特色的机会。
当一个产业成熟到了一定程度，技术壁垒逐渐消除，核心技术不再稀缺，企业间能够比拼的就是勤奋。如同两支装备差异不大的军队，自然就是勇者胜出。
从上世纪80年代末开始，长虹、海尔、TCL曾抓住了这样的“中国机会”，一举将当时称霸中国家电业的洋品牌逐出了舞台的中心。
随后整个90年代的中国家电业是属于国产品牌的，如今华旗也处在这场风暴的前夜。90年代初期，电脑还是作为高科技的象征，是“贵族”，而现在不过是“寻常百姓”。
作为中国移动存储、数码和DIY领域的厂商，华旗资讯的业务已经推进到了第12个年头，并将触角广泛伸向了计算机软硬件产品的研发、推广和服务等多个领域，整个行业也几无技术秘密可言。所以，现在华旗最喜欢讲的就是勤奋，觉得只要自己努力，就一定能决定自己的命运。
冯军的梦想并不甘心当一个“地头蛇”，他的下一个目标就是走出中关村，创立一个“中国人自己的世界品牌”。
有意无意之间，冯军总是提起数码的王者—索尼。
上世纪五十年代，日本的产品在全世界名声非常糟糕，大部分都是假冒伪劣，低质、低价，一时享有世界垃圾的“美誉”。然而在1960年代，以索尼、NEC、松下为代表的诸多日本民族品牌，似乎一夜之间便脱胎换骨，以新颖的设计、高品质、优异的价格赢得了世界的尊重。于是，全世界都扭转了对日本产品的看法。
中国目前的发展环境跟那时的日本极为相似。
与“中国硅谷”的名头不相称的是，对于十年前来说，中国企业生于中关村并不是一种荣耀，这个IT界的前沿阵地曾有“骗子一条街”的糟糕名声。能在这里摸爬滚打，不仅生存下来，而且名声居然也愈加响亮，华旗资讯自然是身经百战，百毒不浸。
上世纪60年代是日本战后20年左右，日本国内市场已经发展得比较成熟，开始有了国际化的机遇。有趣的是，现在中国的国内市场也已经发展得相对成熟，越来越多的中国企业—包括华旗，开始有了国际化的机遇，也就是说，华旗到了“打品牌”的时候了。
冯军的梦想是红色的。
首先，他认为，中国从改革开放到现在，已经有了20多年的基础，制造业正在成为我们国家的强项。但是，在品牌方面、信誉方面，中国的品牌现在在世界上，特别是IT业的品牌仍然非常稀少。所以，作为华旗人精神的支柱和精神追求，“我们非常希望有机会能够成为IT行业的许海锋。”许海锋在1984年洛杉矶奥运会上为中国人夺取了第一面金牌—华旗的雄心不言而喻。
其次，华旗将自己牢牢绑在民族品牌上。
当年长虹就是这样以“产业报国”的口号崛起。华旗同样也是受益于这面民族品牌的大旗，aigo是华旗的新标识，翻译过来就是“爱国者”，从创意那天开始，就是寻求的“爱国”的谐音。为此，华旗2001年定的规划是“塑造一个集研发、推广、服务为一体的新华旗，他将成为一个在任何所从事的领域都数一数二的企业，一个在任何时候都让国人骄傲的企业。”
在华旗看来，任何国际化品牌要想成功，必须具备两个条件∶一个条件是高质优价，这是放之四海而皆准，绝对有用的武器。另外一点就是稳固的根据地。只有具备这两个条件，才有可能成为国际化的品牌。40年前的日本品牌就是如此，他们在当时是完全的高质优价。日本的国际品牌，绝大多数都是非常纯粹的民族品牌，很少给自己起一个别人听不懂的洋名字，都以自己的民族品牌为荣。
目标GE
华旗的办公场所具有浓郁的中国特色，无论哪间办公室，四周墙上总是贴满了各种标语、口号。
众多的华旗式口号中，有一句颇为引人注目∶“内学联想，外学GE。”这是冯军的主意。在他看来，国内IT业管理最为规范的莫过于联想。不过，当华旗要在海外市场有所作为，就必须采取GE的“数一数二”战略—在各个产品线上华旗的产品都必须做到数一数二。
华旗的品牌国际化时间表也制定得顺理成章。
自从在市场上取得了绝对的竞争优势—在过去两年中，华旗已经依靠高质优价的法宝，抢过控制权，将曾经风光一时的韩国MP3 远远甩开之后，华旗又将目光盯在了品牌国际化上。
华旗副总侯迅表示∶“我们的国际化，从整个国家发展的思路来看，也是从整个公司对国家经济发展所提供的贡献而做出的思考。我们发现一个很明显的特点，1919年到1948年是中国文化经历强烈的震荡和革新的过程，之后到1978年是整个民族独立，全面社会主义建设的开始。从1979年到2008年，是有中国特色的社会主义建设的全面展开，这里面有一个非常巧妙的时间点，就是奥运会的举办，我们可以预言2008年实际上是中国国际化的标志年。”
事实上，2008年正值北京奥运会召开，华旗可以借此东风，进一步扩大自己的品牌影响力。
对此，华旗开始了初步的品牌国际化尝试，国际化的第一站选在了新加坡。
国际化无非是三个区域，欧洲、美洲和非欧美的东南亚地区。首先应该排除欧美，因为那里市场化程度高，利润率非常低，韩日品牌厮杀很凶。
而新加坡作为亚太地区的金融中心、物流中心和IT业的中心，市场覆盖了整个东南亚地区，是企业进军国际市场的战略要地；此外，新加坡华语和英语双语的语言环境，发达的制造业，都为中国企业的长远发展提供了条件。
任何正确的战略都要靠人去执行，因此，在把一个普通品牌打造成世界名牌的过程中，优秀团队的力量是不可忽视的。新加坡当地具备大批高素质的具有国际市场营销经验的人才，使中国企业可以将新加坡作为进军国际市场的人才培养基地。
更为重要的是，通过对新加坡当地IT市场的考察，冯军发现在新加坡将要遇到的竞争对手，几乎与在中国所面对的对手完全一样，这更坚定了华旗资讯将新加坡，将东南亚作为和国际品牌全面竞争的第二战场的决心。
在产品选择上，华旗资讯选择了MP3随身听，作为进入新加坡市场的打头阵产品。这是一款已经在国内取得了巨大成功的产品，市场占有率及用户喜爱度已远远超过日本和韩国的品牌，也是中国市场的第一品牌，价格比同类国外品牌要低15~20%；其次，在“爱国者”MP3进入新加坡之前，新加坡市场MP3随身听产品的主流品牌主要是来自日本和韩国，早在国内市场华旗就有了对付他们的经验。
在与媒介沟通上，华旗也特别注意积极与当地媒体沟通，加大对外宣传的力度，他们在新加坡本地最具权威的电脑杂志“hardware magazine”和其网站上，在新加坡发行量最大的英文报纸《The Straits Times》、《Today》等报刊杂志和网站上刊登广告。2004年春节期间，华旗资讯还在新加坡著名旅游景点“鱼尾狮”公园积极进行品牌的宣传，“爱国者”品牌的旗帜飘扬在“新加坡河”和“鱼尾狮”的周围。新加坡《联合早报》、《The Straits Times》、《Business Times》等报刊，CNBC、新传媒“U”频道等电视媒体都对华旗资讯的国际化和 “爱国者”MP3等产品成功进入到新加坡市场进行了专题报道。通过这些报道，树立了华旗资讯优秀企业的形象，扩大了其产品的影响。
仅仅半年时间，华旗的爱国者MP3已经占据了新加坡市场数一数二的份额。
蚕食路线
华旗兵法中有很重要的一条∶“持久战”。
在IT的各个细分领域，无论IT外设，还是消费类数码产品，华旗目前还是只能专注在狭小的中低端市场。但要真正成为一家具有品牌的公司，就必须参与主流的竞争，参与高端市场的争夺。
索尼的随声听、特丽珑曾开创了一个个崭新的消费电子时代，三星则是通过无处不在的体育营销，花费数十亿美金，把自己的品牌一举推向巅峰。
现在要谈论如何成为另一个索尼，或者三星，华旗的梦想似乎还很遥远。
华旗的问题几乎是所有中国企业的问题，在从渠道商，转为产品制造商，再向世界级厂商行进的道路上，同样面临无法逃避的共同困惑。
IT技术的快速发展，给了许多企业长大的机会。但是，中国企业虽然也处在技术扩散加速的时代，可我们企业本身的技术能力还不具备把握快速技术扩散，并能生成自身技术实力的能力。比方，MP3、移动存储市场是两个相对狭窄的非主流阵地，但即便在这个阵地上，来自美国的苹果也能显示出世界级厂商高超的应变能力，它将硬件设计、内容、电子商务三者完美结合—结果在去年它卖出了1000万台iPod，彻底颠覆了索尼的随身听时代。
而三星在品牌价值上之所以能迅速赶上索尼，就在于它的技术创新能力、产品价格的科学把握、产品的外观设计以及企业的运营速度上超越了索尼。
品牌价值所反映出来的优势更多地应该被看成是企业的市场优势，也就是用户的认可程度，但品牌的优势主要来自企业的技术、质量等基本面的东西。我们国内企业的工业设计水平普遍刚刚起步，难以应对快速的外观变化。研发投入不足，低廉成本支撑下的价格优势正在消弭，中国企业的优势也开始衰退，超越三星、索尼是中国电子企业的产业发展目标，但是超越不是喊口号，我们确实需要科学地分析在怎样的环境中、用什么样的方式去超越我们的榜样。
日本索尼公司刚问世时，纽约一家有名的大公司—布罗瓦公司提出要向盛田昭夫订购最新款的袖珍收音机10万台，但必须使用它的商标，他们提出的理由是∶“我们公司是经过50年树立起来的牌子，而你们的公司谁也没听说过。”
盛田昭夫回绝了丰厚的眼前利益的诱惑，他说∶“50年以前，你们公司的牌子大约也和我们今天的牌子一样默默无闻。我现在推销一项新产品，是为本公司今后的50年迈出第一步，我保证50年以后，我们公司的牌子也要像今天贵公司的牌子一样赫赫有名。”
这说明当时的索尼已经拥有了最宝贵的研发团队。这样，一个世界级品牌的诞生也仅是一个时间问题。
不缺乏智慧的华旗现实地选择了蚕食路线，慢慢积聚力量，锻炼研发团队，一步一步在并不起眼的市场上取得胜利，同时也不放弃对高端市场的严密关注，因为他们目前要打的是一场“持久战”，看眼前，更要看未来。
今年8月份，800万像素的爱国者V数码相机系列的推出是一个标志，它首次打破了由佳能、尼康等跨国公司把持的数码相机的高端堡垒。因为此前，联想、方正为代表的国产数码相机曾遭遇洋品牌围剿，几乎销声匿迹。
为此，华旗曾暗中进行了三年的准备。2002年专门成立了具有国际领先水平的数码影像技术研究院，并成功开发了拥有自主知识产权的基于数字水印技术的数码相机。
华旗资讯总裁冯军表示，“目前爱国者MP3的市场占有率是第二名韩国品牌三星的两倍，日本品牌索尼的十倍。今天，我们将带着八年抗战的斗志开始攻克日本品牌在民用电子产品领域最后一个堡垒—数码相机领域。”
虽然成功令人鼓舞，但我们也清醒地看到，华旗的品牌梦确实也只能在一个相对低端的市场上努力延伸，除此以外，别无选择。在价值链的终端上打开缺口，并引爆出一个个的成果，期待最终的胜利，也许是中国品牌注定要去进行这么一场“新长征”。
抽文:在过去两年中，华旗已经依靠高质优价的法宝，抢过控制权，将曾经风光一时的韩国MP3 远远甩开之后，华旗又将目光盯在了品牌国际化上。
B 水井坊：快速登顶的秘密水井坊的一夜崛起似乎充满了偶然。
1998年8月的一天，全兴集团在对成都市锦江畔的水井街的曲酒生产车间进行改造时，意外发现了后来揭开中国白酒源头的水井街酒坊遗址，据当时考证，这是历史最为悠久的中华白酒发源地。
当时，所有白酒企业必须面临同质化的问题—创造差异化、个性化的产品，形成自己独特的竞争优势，所有已经进入和即将进入高端白酒市场各厂商都必须走这条路。
全兴集团敏锐地认为，这个千载难逢的机会来了。
之后，全兴集团从水井坊酿造环境中分离出特殊微生物，激活繁殖了以“水井坊一号菌”为代表的古槽菌群，以此为起点研制出弥足珍贵的“水井坊”。
随后，正如传奇故事一般，2000年8月价格高达600元的水井坊在广州首次公开上市，很快迅速拓展了华南市场板块，覆盖珠三角20多个城市；接着北京、上海市场及港澳台、东南亚板块接连启动。
一个高端品牌就此横空出世。
逼上梁山的传奇
从某种意义上说，全兴集团力推“水井坊”也是逼上梁山。
1998年之前，全兴酒厂的主力品牌就是一个全兴大曲，在上世纪整个80年代和90年代初，全兴大曲曾红火一时。但是在激烈的市场竞争中，其他竞争对手品牌在迅速壮大，产量、价格方面迅速崛起，而全兴没有抓住时机调整自身产品线。到了90年代末，全兴酒的价格居然从未变化过，一斤全兴大曲只卖到三十几元，在市场上已下滑至中低端。
全兴没变，但是市场环境正在发生天翻地覆的变化。
如果说十年以前中国消费者还仅仅满足于吃饱喝足这些基本生活物质需求的话，那今天的消费者已经逐渐富裕起来，在消费需求上，更多追求一种高品位的生活享受或者是价值体验，这种生活观念的转变，也让高品位、高价值的产品有了“用武之地”。
作为国内第一个“胆敢”挑战茅台、五粮液，细分出600元以上高档酒的全兴酒厂，项目论证之初也是充满了争议。不过，不可忽视的是，当时市场环境与今日完全不同，在白酒高端市场上，除了茅台与五粮液，并无其他品牌，竞争者少，但市场空间大。
“我们觉得必须做出调整，当时全兴对市场的调控空间非常小。在这个大背景之下，我们做了很多调试，局部得到了一些回报。但是直到1998年，我们发现了这个遗址，主观想法和客观事实正好碰到这里，瞌睡碰到了枕头，才有了推出高端品牌的想法。当时压力非常大，但事后总结才发现，这原来是个没有竞争的空白点！”全兴酒厂的总裁助理徐斌说。
水井坊的崛起也暗合了这个历史的大背景，天时地利人和，同样是“瞌睡碰着了枕头”。
高盛公司的一组数据，也显示中国这个高档品市场正在成熟中。
高盛认为，随着中国中等收入阶层和富人阶层的快速崛起，中国将成为全球奢侈品消费发展最快的市场。高盛公司预测，未来10年，中国的奢侈品消费品市场规模将位居世界第二位，并拥有全球最大的客户群，因为中国经济发展水平在逐渐提高，居民购买力水平也同时在逐渐提高。
慎重决定倾全力攻打这一当时的“超高端市场”后，全兴酒厂并未马上行动。“工欲善其事，必先利其器。”全兴先召集了一批市场人，集体去广东学习培训，接受当时新的营销理念，同时也找到一家4A公司设法合作。
在当时，对于大部分还是国有企业占主导地位的白酒行业，这一切无疑是起到了“解放思想”的积极作用。
四大差异化
水井坊市场表现的成功，与全兴集团开始就坚持的四大差异化是分不开的∶品质的差异化、历史的差异化、营销的差异化和传播的差异化。
在全兴看来，品质的差异化分为两部分∶本身产品的品质和外延的服务品质。对于本身产品来说，水井坊非常重视质量的提高，并在研发上每年投入近一个亿；此外还重视各地导购的反应，要求他们每个月都必须汇报，将消费者的意见反馈到总部。对外强调，是在考古现场的酒窖酒槽中，科研人员提取了存活至今的古老而神秘的生物菌群，并以此为源，研制出新酒“水井坊”。
在服务上，更是强调为客人提供24小时专送，为VIP客户提供易登机、节日问候等贴近客户的小花样，这些在竞争不甚激烈的2000年，都是颇为新鲜的“差异化手段”。
当水井坊刚刚面世的时候，面对600元的天价，很多经销商不约而同问过同一个问题，“你们又不是茅台，五粮液，凭啥能卖这么贵？”
对此，水井坊打出的是“故事牌”，也就是在历史上，把自己与茅台、五粮液区分开—虽然后者更有名气，但是我们更有悠久的历史！
“如果告诉我们顾客，你享用的是中国最古老的酒坊酿出的美酒，里面有最独特的古菌群，客人会不会感兴趣？”这是当时水井坊给经销商的答案，同时，几乎百分之百的经销商都立刻充满了兴趣。
水井坊是一个偶然发现的古烧酒制坊，经考古挖掘，始重见天日。据专家考证，水井坊上起元末明初，下至当今，经过历朝历代不断增修重建，前后已连续使用600余年。所以，水井坊被誉为中国浓香型白酒酿造工艺的源头，并先后被四川省人民政府授予“四川省文物保护单位”，被国家文物局授予“1999年全国十大考古新发现”。
创造故事，用历史巧妙地抬升自己的身价，为品牌建立联想的有效方式，这就是水井坊的第二招。
在营销层面上，水井坊特别重视“窗口效应”，在上市之初，谨慎地选择了广东市场。水井坊认为广东市场本身就很大，开放程度高，对外来事物接受能力快，具有很强的示范效应，而且先试点，万一事实证明高档白酒当时没市场，可以及时退出，企业损失不大。
其次，水井坊在还没有铺货前就做了非常显眼的户外广告，试图在进入酒店前，树立高档的形象。正是因为有了品牌的拉动力，从而造成当时一些酒店出现了没有货，却有顾客点名消费的现象。能消费超高档白酒的顾客一般都有比较重要的身份，饭店也不愿意得罪和失去这些重要顾客，因此就有了高档饭店主动进水井坊的现象。
再其次，与许多高档新品牌一开始就以大量的终端费用为依托，进行了大规模的铺市相反， 水井坊认为，铺市率只是产品销售应该具备的因素之一，不代表产品一定能畅销，所以它并不看重铺货率。水井坊首先在店面装潢、菜品价格、 服务上将酒店分了等级，只有高档的酒店才有资格进水井坊。当时水井坊也严格执行投放策略，在广东先期推广的时候，即有大批来自其他地区的客户登门求访，要求提货，但水井坊也抵制住诱惑，坚决不给，吊足了市场的胃口。
最后，价格与其他高档白酒拉开距离。当时水井坊定价600元，一方面试图要突出自己是“高端品牌”的身价，保持价格第一的位置；另一方面，也保持了市场销售价格与出厂价1.5~2倍的关系，从整个价格体系来看，对经销商很有诱惑。
在传播上，水井坊突出有选择的户外广告。比方， 对于公共汽车车身这一类的广告，水井坊认为有损自身高端形象，必须严密封杀。此外，还注重对平面媒体的广告投放，一般白酒广告在电视上投放广告，要占到总预算的90%以上，但是水井坊对电视广告的投放比例只有50%，确保了其他广告投放渠道、公关事件、活动的预算充足。
一系列举措下来，水井坊在推出的当年，即达到了盈亏平衡。
文化破局
粗粗一看，“水井坊”具备独一无二的资源，它是上起元末明初，发展至今，连绵600年而不绝的“中华白酒第一坊”，但是，市场永远是不可测的。
如果在成功塑造自身的高端品牌形象后，水井坊仍然继续将主要的卖点放在悠久的“600年”，有朝一日其他著名酒厂万一发现自己具有700年，800年，甚至更早的中国白酒源头，水井坊将轻易地被竞争对手“埋葬”。
水井坊注意到了这个问题，寻找下一个品牌落脚点就成了当务之急。所以，这些年来它也一直在默默做出调整。
中国茫茫几千个白酒品牌，究竟如何占领制高点，彻底将水井坊与其他品牌区隔开来，如何告诉消费者，这就是与众不同的水井坊？
全兴酒厂找到的答案是“文化”二字。
“资源是会枯竭的，惟有文化才会生生不息。”这是华为基本法的第六条。
像无数优秀企业认识到文化的作用一样，水井坊在面临挑战的时候，也选择了让文化来营销自己。
水井坊的市场人员分析了大量的调研材料，最后发现对自身非常有利的一点， 高档白酒的消费群体，固然具备大部分相同的消费特征∶中年男子、收入丰厚、社会地位较高、有炫耀心理，但是，水井坊的消费者还有一个细微的差别—大多比较儒雅，有内涵，注重仪态，简而言之，水井坊的消费者“更有文化，更像高级知识分子。”
对于文化一词，许多企业存在误解∶白酒在中国源远流长，无论是庆典、祭祀、抒怀咏志，还是悲欢离合，在历代文人骚客眼中，中国文化就是一部部酒文化，白酒占据着特殊的地位。这种理解导致了不少白酒企业对文化的曲解，于是，文化成了比拼谁家的历史更悠久、谁家的包装更古朴、谁家的广告更“文化”。
在一个好的分众化产品承载上“文化”二字，就必须要在产品核心价值上创造独特的主张，必须最大限度的满足细分市场消费者，必须在工业设计上独具匠心，迎合分众顾客的消费需求。
文化营销∶由虚做到实
如何将虚无的文化概念注入在产品，品牌上，加入一些真材实料，由虚做到实，水井坊着实下了一番功夫。水井坊的做法可圈可点之处颇多。
首先是统一思想。在水井坊内部，先集体讨论，用白描的手法，描绘出心目中典型的消费者形象。
水井坊对它的典型消费者作了一番素描∶张先生是一位35岁至55岁，儒雅的中年男子。每天勤奋的他早早起床，第一件事就是打开收音机，看看有没有重大新闻。在吃过早餐后，他边欣赏着古典音乐，边开着自己的帕萨特上班，进入自己的办公室后，他首先打开自己的E-mail, 那里有一些重要的邮件等待着回复，然后再翻看秘书送来的当天报纸，查看重大的财经要闻，手边就是当天需要批复的文件……到了下午，他离开了办公室，忙碌地开始拜访客户。终于到了晚上，等待着他的是与生意伙伴的一顿饭局，在饭桌上，大家谈笑着商量何时有空，相约去打一场高尔夫……
其次，根据这个消费者形象去研究消费者心理。文化不会做作，不是生搬硬套、扭捏作态，它是实实在在的，存在于生活的细节之中，所以水井坊就“对症下药”。这位“张先生”平时喜爱高雅的音乐，因此，水井坊倡导的是“大雅文化”，通过一系列市场活动，将自己的品牌与高雅艺术紧密联系在一起。
比方，2002年12月，水井坊从成都、北京、上海、广州等地组织了一个“水井坊中法酒文化交流团”。此后，水井坊又不断赞助“新年音乐会”、“艺术之旅”等文化活动。
此外，这位“张先生”显然非常关心社会时事，所以，当2003年北京发生了“非典”，市民们显得人心惶惶，水井坊马上就做了一个“让北京快乐起来”征文活动；湖南发现了一个里耶战国文化遗址，缺乏保护经费，水井坊马上就挺身而出，作为第一个赞助企业，并号召“保护里耶，保护水井坊”；在政经类期刊《南风窗》上，水井坊也赞助了一个栏目，让“张先生”看到水井坊也在对三峡工程之类的国家大事“评头论足”。
“张先生”还可能是消费能力极强的广东人—这可是水井坊的市场重镇，所以当广东省政府提出要“打造文化强省”时，水井坊的市场人员马上决定联合当地的强势媒体，共同呼吁“发现广东精神”……
就这样，先明确定位消费者，为了将自身与“中华文化的代表”紧密相扣，水井坊不断抽取其中元素，作为自身品牌的专属活动，把文化加进去，将“中华白酒第一坊”与国粹相匹配起来，对中国高尚生活元素加以诠释，让消费者感受到在品尝白酒的同时，也是在享受中国传统的、优秀的文化。
文化有时体现在名称的差异性上，所以水井坊处处在暗示，它是具有600年历史的“中华白酒第一坊”。文化有时又体现在包装的差异性上，所以水井坊在外壳包装、基座、瓶体设计做足文章，绞尽脑汁把文化加进去，包装采用纸木结构，多菱形立柱纸盒和木质底座，酒瓶底是一个形如井台的内凸的六边形，运用国内首创的瓶底内烧花工艺把武侯祠、杜甫草堂等锦官城六景分别烧制在内凹井台的六个面，整个包装高贵别致，传统至极，时尚至极。然后，水井坊又借助传播的力量把文化这一概念进一步放大，宣扬其个性差异，形成坚实的品牌屏障，从而让品牌彻底脱离低层次通路竞争、广告竞争和促销竞争。
文化是财富，一旦音乐会、博物馆、中华历史与水井坊紧密联系在一起，与消费者的日常生活贴近，这就不是一个空洞的品牌。水井坊把消费者心目中沉淀的文化从潜意识中唤醒，形成共振，品牌就自然走进人心，经销商、消费者才会形成品牌忠诚，最终为产品买单。
文化营销是在向消费者推销一种生活方式，水井坊无疑就是这些消费者生活方式的重要一分子。
