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高端小众品牌如何从“零”打造口碑？
虽然在英国、美国等市场有着几十年的良好运营历史，但英国戴森品牌对中国市场的涉足始于2008年，它在代理商捷成中国的协助下进军香港市场。四年之后，两家企业再度携手进入中国大陆，他们心目中的大陆高端消费市场的临界点已经来临。 从时机到店面、到消费人群的接触和维护，两家要从“零”打造戴森的品牌认知。究竟如何完成这一项目？捷成集团董事李家祥就此接受了《成功营销》记者的采访。 选定时间点 其实早在2008年，捷成已经将戴森品牌引入了香港市场，而在彼时，是否也要同时进驻大陆市场是双方探讨的焦点话题。 李家祥告诉记者，本来当时戴森方面已经下定决心同时进入中国大陆，但在一切即将开启之时，计划被临时叫停。 中国大陆高端市场彼时的容量是最主要的因素。“2008年我们做的调研结果是，大陆一年的销售量将能达到几百台，戴森认为这一数量难以支撑相应的投入成本，而且有许多工作还未做好，在这种情况下，暂缓了进入中国大陆的计划。” 英国人固有的谨慎体现了出来，戴森决心再等待一段时间。“现在看，这是一个非常理性的决定，那时候对高端消费品市场的发展还存有质疑，因此我们需要调研，做准备”。 在接下来的四年中，戴森和捷成一方面在香港市场全力发展，观察运营情况，另一方面，继续对大陆市场进行调研，以及完善各方面的准备工作。 比如，加强对知识产权保护和控制的能力。知识产权失控常常是高端品牌进入中国的主要担忧之一，为了解决这一问题，提前控制风险，捷成主要通过经销商网络的覆盖和监测来控制知识产权，但所幸的是，“近几年中国的知识产权保护环境成熟得非常快。”另外一点，是面对这一潜在市场，如何确定并储备运营能力。通过调研，捷成和戴森在一点上达成了共识：即只要这一市场开始启动，将会是一个快速爆发的市场，相应地，生产力量、营销力量都需要以这“爆发”可能性为基础准备，因此戴森在这四年间扩容了自己在马来西亚的生产基地。 2012年，准备工作陆续完成。同时，中国高端消费已经初现拐点，以奢侈品消费为例，世界奢侈品协会2012年1月公布的报告显示，截至2011年12月底，中国奢侈品市场年消费总额已达126亿美元(不包括私人飞机、游艇与豪华车)，占据全球份额的28%，中国已成为全球占有率最大的奢侈品消费国家。“我们的调研显示，时机到了。而中国在高端消费品市场的增长非常迅猛，这意味着，如果再推迟，很可能就错失机遇”，李家祥边说，边拿手比划着一条陡峭得接近垂直的曲线。 2012年11月，戴森正式进入中国大陆市场，并迅速建立了9家零售店。 稳住开店节奏 对于高端品牌来说，零售店布局是其营销策略的重中之重。选址、店内装修、服务，都是高端品牌通过零售渠道建立品牌形象的挑战。 李家祥认为，节奏是首先要控制的参数。“在零售布点上，我们计划的节奏是：2012年9个销售点，而到了2013年底在北京、上海建立200个销售点，之后陆续到广州、深圳，最后再拓展到全国。”对于之前一直以代理模式运营的捷成中国来说，合适的节奏一方面给了自己积聚资源和提升能力的缓冲时间，另一方面为口碑打造打好基础。 节奏之外，店址的选择可以看作是决定零售模式成败的关键。“我们做了一个Score Card分析，根据一些定下来的标准，对不同的商场进行调查和评分，最后跟那些达到标准分值的商场商谈”，最主要的标准诸如地段、人流量，还有商场的客户指数，即它的客户是哪个类型的，目标消费者是否能够跟戴森的品牌配合。 在这个Score Card的分析下，2012年11月在北京选择的两家店分别是连卡佛和赛特，但是高端商场优质资源日益紧俏，能否抢夺这些资源是李家祥团队的当务之急。“这很大程度上要看品牌能带来的话语权，可以说也是我们选择戴森品牌开拓我们零售模式的原因，因为它在国外以及香港市场已经获得足够的认可，这为我们在国内和商场谈判提供了很好的筹码”，李表示，现在符合Score Card标准的商场已经内定了300多家，在商场和品牌集中续签的3、4月份，将会是团队全力以赴和商家谈判的时机。 逐步打造口碑 “我必须要让看到我广告的消费者找得着我的店”，宇舶表中国区品牌总监Loic Biver曾向记者阐释宇舶表的营销策略。对于高端品牌来说，零售店是其和区域消费者接触的原点，品牌口碑及形象都在这个基点上不断发散和完善。 同样，戴森的口碑传播路线也基于这个原点：“我们计划从各方面陆续去接触消费者：最初我们相信看到实物、具体使用后的口碑效应，因此先做零售布点，通过零售布点，让目标消费者知道戴森产品的存在；随后，我们会在不同的渠道，包括社交媒体、杂志上做相对精准的推广，另外，我们也在准备做全方位的电视广告。” 在目标人群的选择上，首先零售店也是一个很精准的筛选器，通过商场和商场内其他品牌的定位来吸引某类型消费者。在此之外，捷成根据戴森品牌的特质而圈定了几个特定人群，比如有小孩或者养小动物的家庭，前者对卫生的要求更高，后者对更好地清洁产品会有需求，因此以功能性主打的戴森产品会吸引这类消费者的注意力；或者那些在上海、北京的，来自日本、英国或美国的外国社团，由于戴森已经在这些市场建立了认知度，这批人群是最容易第一时间争取到的用户。 接触消费者的课题之后，如何维护高端用户的关系是捷成要面临的另一个问题。在B2B的代理经销模式中，捷成的CRM系统面向的客户即是下一级经销代理商，而在新建立的戴森品牌CRM系统中，客户变身终端消费者，无论在数量还是复杂度上都不可同日而语。“我们启动了CRM系统的更新，大约会在2013年完成，要增加系统所要记录的消费者数据条目、扩展数据处理容量，同时实现全自动化，这是一项很大的投入——在2012年9个店的情况下，这一系统没有问题，当数目达到数百家店的时候，现在的IT系统就无法支持。” 这也从侧面体现了捷成需要控制开店节奏的必要性，“这也是为什么我们不能一下子开200个店的原因，开店之后整套服务能力都要配合得上，后面的营运才会比较顺利。”李家祥先生表示。 戴森产品价格上比一般家用品高出数倍，定位于高端小众用户，2011年，戴森公司全球营业收入突破100亿人民币，75%的业绩来自于非英国市场。
