爱华网针对这个话题，本刊记者采访了乳品、家电、零售、IT等行业的部分企业以及业内专家，对于区域品牌的弱势问题进行了总结分析，并提炼出三项打赢保卫战的战略。
在这场丧失了话语权的战争中，“地头蛇”们只有被动接招
文/本刊记者中展 林涛 何亦凡
美特好连锁超市在太原经营了十几年，发展了6家连锁，现在已经成为太原当地首屈一指的零售品牌，去年的营业额达7个亿。在这些年里，美特好凭借先进的业态形式、灵活的价格策略以及贴近本地民俗的经营方法，抵抗住了全国零售品牌入侵带来的威胁。然而，今年3月，沃尔玛来了，在太原开了第45家店。美特好该怎么办？还能否保持住原有的市场位置？
这不仅仅是美特好遭遇的难题，随着全国性品牌以及国外企业的扩张，越来越多的区域品牌面临着这一问题——“地头蛇”该如何打败“强龙”？
“强龙”们区域化的策略越来越明晰，为了抢占区域市场，利用品牌及规模优势，深挖渠道大打价格战，并且推出符合当地消费习惯的产品，使得“地头蛇“们多年形成的渠道、产品等区域优势一夜之间褪色。
区域品牌的5大弱势
和君创业执行总经理王王月认为，全国性品牌存在着对区域市场了解不够，在执行上效率相对差，因此区域品牌有了更多的生存空间。但随着区域市场的成熟，全国性品牌不断地将自己的产品渗透到区域品牌现有地盘。依靠品牌效应以及成熟的营销手段，全国性品牌在侵占这些地盘时，推进速度会非常快。
而且在产品线布局、资金实力及市场拓展能力上，区域品牌一般是落后于全国大品牌。区域品牌需要解决“资金实力有限、人员素质有待提高、管理和销售模式急需创新，在中高端用户中培养品牌知名度、美誉度”等压力。在遭遇“强龙”入侵时，区域品牌一般都是被动接招。
通过对乳品、家电、零售、IT等几个行业的调查，并综合专家观点，我们总结出区域品牌与“强龙”博弈时的五大弱势问题：
★渠道优势失灵
密集式的渠道网络是区域品牌的独特优势，但这也为全国性品牌创造了进入市场的便利条件。因为渠道网络是非独家的，区域品牌的渠道基础也是全国性品牌可利用的资源，而且全国性品牌能提供给各类终端更为丰厚的政策支持。面对在资金运作、市场运作方面都很强势的全国性品牌，区域品牌过去的渠道优势已经不再。
★产品组合过于单一
区域品牌一般都是选择优势产品来参与市场竞争。但由于产品组合过于单一，一旦强龙进入或者产品出现生命周期或质量问题，企业都可能迅速走向没落。
保定天香的例子就比较典型：省内有石家庄三鹿、省外有北京三元及蒙牛、伊利的强力进攻，2001年天香曾经尝试过走餐饮奶的路线，塑造“高端个性化乳酸菌饮料”的品牌形象，但其市场部的白先生告诉《中国企业家》，“实际上这并不太适合我们的状况，目前高端路线也在走，但大众化的产品仍是主要产品。”
★细分市场的误区
寻找细分市场，走差异化路线是区域品牌竞争的手段，然而，很多情况下所谓的差异化仍然是在概念中打转，且并不成功。在细分市场的光环下，有相当多区域企业产品系列过多，结构过于复杂，失去了作为中小企业本身“船小好掉头”的优势。
★缺少品牌核心价值
区域品牌在当地拥有比较高的品牌知名度，但是品牌的核心价值却很低。随着品牌消费情结的加重，区域品牌的生存空间势必受到进一步的挤压。这个时候全国性品牌的强势进入，令区域品牌丧失竞争中的制空权。
★同室操戈
需要注意的是，如果区域品牌在当地不能做到龙头位置，那它不仅仅是面临全国性品牌的挤压，还要承受区域内其他品牌的竞争，这种“同室操戈”造成的威胁并不比强龙入侵小，而且由于资源和优势差不多，竞争往往更激烈。
与强龙博弈的3项策略
区域品牌如何在强龙进入后发挥自身优势，保护和维持原有的市场地位？这已经是众多区域品牌面临的一个严重而迫切的问题。
是靠高度的市场细分还是找到产品的差异点重新切入市场？是使用速度对抗规模还是用降价手段抢占市场份额打击对手？这些对策可以说是一支支双刃剑，如果区域品牌没有明晰的认识和对策，则很有可能在强敌的强势反击下失去退路、直到退出竞争。
品牌专家张讴倩对《中国企业家》说，在强龙压境下，生存状态比较好的区域品牌一般具有四大特点：一是背靠一个规模较大的市场，而且区域内没有强劲的竞争对手，市场占有率较高，这样的区域品牌基本上会有实力与强龙比拼，且不被占便宜；二是多年的老品牌，在当地市场的品牌认知度高，美誉度好，不会被全国性品牌抢占竞争中的制高点；三是产品与全国性品牌具有互补性，或者能够避开其锋芒的企业，采用游击战让全国性品牌找不到、抢不着；四是基本上不进行区域扩张或扩张极为慎重的企业，与全国性品牌玩田忌赛马的游戏。
由于国内各个区域经济发展不平衡、用户需求多样化等原因，很多全国性品牌对区域市场了解有限，其在市场覆盖、服务响应速度等方面存在一定缺陷。对于区域品牌来说，面对比自己强大的全国性品牌的围剿，基本上第一反应是全力抗争，但要采取哪些特别的生存策略，还需要仔细思量。通过调查，我们总结了三项策略值得企业借鉴。
★农村包围城市
由于市场的多样性和消费者行为的差异性，再强的企业和再大的品牌，不可能在所有的市场都占据优势地位，也就不可能占领所有的市场。这就是区域品牌的生存机会。
农村是广阔空间，大有作为。有着非常巨大的市场能量没有得到释放，由于渗透成本过高、投入产出比较低等原因，全国性品牌往往不愿意在此深耕细作，但区域品牌却可以扬长避短获得市场份额。
在志高空调成立之初，空调业早已经品牌林立，志高采取了避开在中心市场直接竞争的策略集中精力主攻农村市场，采用“农村包围城市”的战术在市场上站住脚跟。
★木梳式的渠道战略
由于区域品牌的亲和力、企业地域的便利性、销售渠道相对外来品牌的紧密性，以及本地人缘等一些特殊关系，因此在销售渠道和销售终端方面，区域品牌具有相当多的优势。
区域品牌中的龙头企业在控制销售终端，铺设渠道方面一直比较成功，其快捷的服务网络是其他外来品牌难以模仿的。乳品行业的济南佳宝，在市场运作上就显得老练和霸气。众所周知，山东乳品市场竞争激烈，而济南作为山东省会市场历来是各大品牌觊觎之地。佳宝公司运作最具潜力的投递渠道并建立遍布济南的专卖店，为其他品牌构筑了强大的进入壁垒。到目前为止，佳宝在济南市场的占有率高达80％左右。佳宝品牌管理中心的赵先生告诉《中国企业家》，佳宝在济南的网络“非常扎实”，媒体投放广告不多，但到处都可以看到销售点。
兰州庄园的成功也是通过其“庄园绿色班车”直销点、“庄园乳品小超市”展示架等方式，把兰州市分成几个片区，每个片区确立300-400个有效售点，形成了由面到点、由点到户的深度分销网络。
河北保定天香乳业市场部的白先生则告诉《中国企业家》，天香正在实施一个堡垒计划，守在家门口，精耕细作保定周边市场，增强抗打击能力。
★做小池塘中的大鱼
区域品牌要尽量缩小战场以赢得兵力上的局部优势，尽量成为小池塘中的大鱼，找一块小到大企业不愿意拿大资源来进入，而自己又足以守得住的细分市场，并且保住这一优势。同时在产品上有所突破。以细分市场的产品作为切入点，从而成为某一细分领域的佼佼者，这将有助于企业在业界的品牌提升。在特定领域独树一帜，必然可以找到自己的生存空间。
深圳中柏电脑公司董事长谢建民对此认为：“市场谁也做不完，吃别人吃不着的，不吃别人剩下的。一线品牌在全国范围内有它的强势的地方，但它并不可能占领所有的市场，相反在区域市场，地方品牌可以在一定范围内将战线伸展到所有的三四级城市，从而占有相对的优势。”
区域经济专家魏伟认为，区域性品牌有着得天独厚的本土优势。应该充分利用自己在当地市场的诸多天然优势，率先在该市场制造一定的壁垒。它的生存价值是能够利用本地化的资源优势，包括渠道的、人员的、客户关系的、产品价格的等等，向客户提供价廉物美的产品和高质量的服务。
案例
庄园乳业：穿上对抗蒙牛们的防弹衣
产品差异化和渠道的精细化将是区域品牌对抗强龙挤压的利器
自2002年始，蒙牛、伊利等全国性乳品品牌纷纷强势崛起，凭借品牌知名度以及强力促销在各地引起一次次行业地震。刚刚在兰州市场站稳脚跟的庄园乳业面临着新的竞争。
首先面临的是对于终端的激烈争夺。蒙牛们给各类终端提供了丰厚的政策支持，庄园的终端网络优势渐渐丧失。其次，蒙牛提供了更为丰富和多样化的产品，这让庄园优势消失殆尽。
作为一个地区性品牌，重新发掘自己的优势维持区域市场份额，成了庄园乳业迫在眉睫的问题。
庄园乳业分析自己的产品价格构成后，制定了低价的策略，把终端价格定到1.3元，避免与各大品牌在价格上直接碰撞。这个价格对于一个本地企业来说具有现实性。首先，在生产成本基本相同的前提下，庄园作为一个地区品牌不需要进行过多的广告宣传投入，节约了广告成本；其次，由于市场均在本区域，省去了运输费用，作为体积大、重量大的产品，运输费用的降低使产品价格在市场上有很大的竞争力。再次，庄园谨慎促销的理念也降低了促销频次，给庄园的终端低价创造了条件。
全国性的大品牌除了主打产品外，不大可能针对每一个市场开发太多的差异产品。虽然每一种差异产品的市场容量不大，但是这些市场的竞争往往相对平缓。庄园在销售利乐枕纯牛奶的同时，进一步开发了符合西北地区特色的利乐枕甜牛奶、巧克力牛奶、花生核桃奶以及各种强化奶，把全国大品牌忽视或者不愿意占领的一些小型空白市场揽入怀中。
对于渠道网络，庄园采取了精耕细作的方式，把兰州市分成几个片区，形成了由面到点、由点到户的深度分销网络。之后，庄园着力加强终端建设，形成了一批走货量大、客情关系优良的有效终端。开展了千百十售点建设工程，制作了庄园小货架、pop招贴画等终端宣传品。
美特好超市：用进攻性防御PK沃尔玛
不断学习创新，在区域市场保持灵活性是美特好的独门法宝
2005年3月31日，沃尔玛中国的第45家店在山西太原开业，当天共有8万多太原市民光顾了这家全球巨无霸的新店。
“沃尔玛来得太好了！”说这句话的是太原美特好连锁超市公司董事长储德群。美特好与山姆士（4家店）、华联（3家店）等企业主导着当地大型超市市场，其中美特好更是以6家大型超市和数十家便利店的规模成为行业龙头。储德群认为沃尔玛的到来给美特好提供了学习的范本和标尺。
实际上，沃尔玛带给美特好等本地零售企业的是巨大压力。在价格上，沃尔玛有着“天天平价”的杀手锏，在运营上，沃尔玛有着在世界范围内也属先进的运营模式，在商品品种上，沃尔玛有2万多种商品，而美特好等本土超市一般为1万多种。据当时的媒体报道，与沃尔玛开业的火爆场面相对应，附近的美特好等超市人流骤然减少。
但储德群有着不同的看法，他承认沃尔玛凭借全球采购体系，在商品进价上有优势。但他认为在统一进价、统一商品价、统一毛利率游戏规则的支配下，沃尔玛的经营口号只能是“平价”，有很多的规矩束缚着它。而美特好“船小好调头，可随时调价，在价格变化上更灵活。”他认为美特好的商品超低价维持一年没问题。而支撑美特好低价的基础之一则是美特好的营业外（进店费等）收入，美特好2004年的营业外收入为4000多万元。而且据业内人士介绍，美特好等本土超市在采购占产品相当比重的本地产品时，价格上相比沃尔玛并不处于劣势。并且太原市民有着一些独特的消费习惯，比如对于美特好等超市长期大量发放的商品促销宣传单非常欢迎，但沃尔玛则只是在节日才会有这种宣传单。另外如会员卡的积分奖励，举办各种文体活动等也都是美特好的地方特色。在产品价格上，由于沃尔玛的物流采购配送中心位于南方，运送到山西成本也必然增加。
事实上，美特好每开一家新店之前都会去上海、深圳等城市走访当地的同行，而宜家家居、麦德龙、家乐福、沃尔玛购物广场、山姆会员店等都曾经是美特好管理层走访的对象，在引入国内外先进业态的同时，美特好再根据太原当地和不同区域消费水平的差异来决定产品种类、商品结构、店门样式等。美特好是太原市首家引进一站式购物的超市，并且在其平阳店修建了太原的第一家五星级电影城。美特好建立了自己的生鲜加工基地，加大了对生鲜、蔬菜方面的购进。当美特好的第一家店在如今看来设施已经比较陈旧时，美特好就把所有的批发和团购业务放到这家店，从而不影响其它店的零售。
目前沃尔玛的顾客量已然不复开业的盛况，新鲜劲过后，一些顾客重新回归美特好。不过，美特好与沃尔玛的战争也许才刚刚开始。
专家
观点
七喜为何能占得一席之地？
北大纵横管理咨询公司高级合伙人、副总经理闵昱
区域品牌如何对抗强龙？七喜电脑是个非常典型的例子。它在一个过度成熟，充斥着超级巨人的PC行业里起步、成长，并且牢牢守住华南地区，很不容易。
首先，定位准确。成立之初，七喜电脑就定位在中低端家用，坚决不做商用。因为当时商用电脑是更大的PC品牌的势力范围。而中低端的家庭用户注重价格，在这方面七喜更有优势。
其次，七喜电脑的营销模式很厉害，当时是说“依托统一的经销渠道在整机和DIY市场同时运作”。因为PC市场比较动荡，价格变动得比较快，所以七喜电脑就采用灵活的营销手段来应对，整机不好卖的时候就做DIY来规避风险。
第三，七喜电脑的成功还在于，几年前，联想电脑还没推出2999元乡镇电脑时，它就把营销的触角伸到华南地区的乡镇。在这里它的天地广阔，避开了竞争对手，同时展现了自己的优势。
区域品牌只有三条出路
和君创业咨询集团总裁李肃
在我看来中国的区域企业、或者中小企业永远就三条出路：
活在缝里的。产业里压根就没有大公司，比如餐饮业，产业性质决定这个行业没大公司。再比如说流通企业，全世界都是大和小有机分工的，不可能出现一统江湖的局面。即使沃尔玛再大，也还会有其他商超的生存空间。在这样的行业里就不用怕全国性大企业进入，当然你得赶快转型，去找大公司不干的事。
跟随性转型伴大款的。全世界中小企业做到最后都有傍大企业的趋势，尤其是信息时代，到最后行业里没有第二了，全球的客户都找老大做生意，那这个行业里的其他公司都只能做OEM，给老大做代工做对接了。面对强手尽快交枪，越早交枪越有价值。没戏就赶快转型。
未来的潜在大企业。国外金融资本大规模进入中国，他们主要选两类企业，一类是技术创新型企业，有强大潜在能力，投资后就能迅速上市；第二类是有全新的商务模式，比如电子商务，或者根据产业性质，把同类企业整合起来能够快速形成全国网络。
区域品牌和强龙根本就不是竞不竞争的关系，因为直接碰撞是打不赢的，现在是剩者为王，谁剩下来谁就赢了，多数企业或者说80%的企业都是走向死亡，只有找到这三个点才能剩下来。
