爱华网品牌经理的三个“法宝”
品牌经理的职位是美国宝洁公司率先在上个世纪二三十年代创立的，后来首位品牌经理成为宝洁的总经理，可见这个职位的重要性与发展性。现今世界各大公司、国内各大中型企业（特别是快速消费品企业）大多设立了此职位。某种意义上来说，品牌经理就是另一个总经理，他的职责就是要驾驭好一个品牌（产品）“在哪里——去哪里——怎么去”的全过程。品牌经理要有超越一般人 “挑战未来，实现梦想”的毅力和能力，我个人认为：一个合格的品牌经理应具备以下三个方面的能力：
沟通合作——你的内部工作要面对销售部、开发部、财务部、生产部等各个部门。从组织体系上看，你不能领导他们，你的“主意”要通过沟通来得到他们的理解、合作与支持。如何在自己的“脑子”和同事的“手脚”间创建无阻碍的通道，这是做好品牌经理的关键。
吃透产品——你要像父母亲了解自己的子女一样了解产品。你可能没有医生那样了解孩子的病情，但你更了解他全面的成长过程。你必须站在消费者的角度去“吃”产品，泛指对其结构、功能、消费者需求、竞品特点、市场分布等方面的正确、深刻把握。这是做好品牌经理的基础。
规划判断——当选择一个方向“去哪里”时，一个人的判断力非常重要。做品牌（产品）不可能一口吃成大胖子，在充分了解自己所拥有资源状况的基础上，做好“怎么去”的计划，并踏踏实实、一步步去实现目标，这是做好品牌经理的基本技能。
因企业所处行业与类型的不同，品牌的成长周期不同，必然导致品牌经理的工作范围、职责技能不同。一般来说，品牌经理主要分4种类型：创立品牌型、维护品牌型、链接品牌型、组合品牌型。对品牌经理人的使用关键在于“知情善选，知人善用”。不少企业从宝洁等外资大公司挖品牌经理，不加分析，委以重任，时间不长又认为能力不强，工作效果不理想，迅速撤换，搞得企业与个人均十分尴尬，日化界还流传“宝洁等公司的品牌经理只会花钱”的评论。我看这里面至少有两大原因，其一：品牌的确立需要一个较长时间的成长周期，老板们大多心较急；其二：现今宝洁等公司品牌经理多为“品牌维护发展型”人才，你选去做新品牌起步，就不一定合适了。跨行业使用可能问题更多，因为品牌经理不是神，他们得从头开始去熟悉行业情况、市场特点等等……
品牌经理最难做的工作，也是最重要的工作是“内外兼修”：
对内：保证让你的品牌策略与公司的经营发展策略进行良性链接；让你的上司及销售、财务、开发、生产等相关部门理解、支持你制定的品牌策略、规划，从而争取更多的资源。
对外：用一句话来概括就是：对市场深刻、全面、精准的把握。
对品牌经理的四个忠告
我对同行有四个忠告，供他们工作中参考：
不要太相信市调数据——中国市场是非常庞大的，各地市场差异太大。面对当今充满多种变数的市场，由于市调手段、方式、条件的局限，过细的调研往往会步入两个误区：一拖时间，二易钻牛角尖。俗话说三分智慧七分勇。我认为七分智慧三分勇是底线，十拿九稳，可能会失去许多市场机会。多去市场走走，看看大势，作作测试，反而可能会增加不少信心与机会。
不要太相信创新花招——不是每个人都可以成功创新的，大公司往往不会去做创新的不成熟产品。中国的营销创新花招艺术的水份已经太高了，花招艺术常常对民众这块土壤“水土不服”。特别是促销活动，过多的花招会对消费者产生尝新依赖，利益依赖，从较长期看是有损品牌的。直销界有句名言叫“简单复制致富”，对我们有所启发。
不要太相信品牌魅力——一定是先有电视，才有长虹，再有倪润峰。先确立品牌，再产品，再使用价值的逆向操作对成本与技能的要求是很高的，成功率反而很低。品牌是上得慢，垮得快。国外60%左右的生活低值易耗品无品牌。在国内，人人讲品牌，个个树形象的现象，我认为有些过头了，这会增大发展的负担与成本。
不要太相信市场驾驭——市场永远是个“魔”，谁也绝对驾驭不了。多年的营销实践，我找到这样一个感觉：只要我们不笨，只要方向明确，哪怕有人认为是二、三流的策划，我们认认真真去做，坚持不懈，执行到位，就会有较理想的回报。就像老农一样，日积月累的去除草打虫，精耕细作，一定有较丰厚的回报。
品牌经理应关注每一个细节
我在一家大型日化企业任市场部经理时，发现新上任的复合皂品牌经理，一位名牌大学硕士，很少看报纸。我问他，他回答说：“我又不是共产党员，看什么党报！”我说：“你知道现在江泽民在抓什么工作吗？”他一脸茫然，“这跟我有什么关系？”我以我的经验告诉他，学校的知识是不够的，经济与政治往往是挂钩的，特别是中国，一条政治新闻，说不定与自己工作有关……“江泽民与我的工作有关系？”他十分疑问。“有关系！”我十肯定地回答！我和他一起分析：江泽民今年重点抓农业，现在各地恢复和新出台了对于养猪、养牛的粮食补偿奖励政策，可能2—3年内猪、牛多了，油脂就多了，供应价格也会降低。从表面上看，我们的利润会提高，市场也会变化。原来那些成本过不了的乡镇企业，就会死灰复燃，肥皂的市场竞争会加剧，市场费用会增加，你要保持市场份额，我们现在就要有预测，规划好未来2—3年的市场发展！我的一席分析打动了他，我们一起规划2—3年市场发展规划，我们作出计划：1、强化城市市场，弱化三级城市、乡镇市场。2、把利润控制在3—7%之间（利润太高，游资进入，加剧竞争，利润太低，不利于我们的生存与发展）。一年后原料市场发生大变，每吨油脂价格降了200多元，第二年又降了100多元，导致市场大变，新涌现三十几个牌子的产品。由于我们先有预测，有规划，二年市场大战打下来，我们的品牌认知、市场份额、绝对销量、产品利润稳步上升。反之新进入的品牌，死了90%，市场干净了许多。这虽然只是在品牌运作中的一件小事，却深深地留在我们记忆中。更重要的是，经过这件小事，他更加理解和热爱——品牌经理，这个斗智斗勇的岗位。
