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也许只是一个很小的门脸，却有着数不清的牌子，这就是中国酒水市场的真实写照；也许有数不清的牌子，但真正赚钱的牌子缺少之又少，这就是中国酒水经销商的最大困惑。
在中国酒水市场有这样一个群体，他们可能根本就不入流，但是数量却很庞大，几乎占据着中国酒水市场品牌数的80%———这就是中国酒水经销商自有品牌群。他们没有生产工厂，只是买断或贴牌；他们占据了某个县级市场，或者什么市场也不占，只是存在着，出现了；在他们中间，有部分佼佼者脱颖而出，成为“鲤鱼跳龙门”的典范，大多数被淹没在市场中。
他们有着自有的打法，也有着自有的困惑。
应该正视这个群体了，因为他们正代表着一大部分经销商的生存状态。自有品牌这一模式，也正是经销商们在市场运营中最关注的问题。有了自己的品牌，就能当家作主了吗？
2005年夏，本刊组织了一次大规模的经销商生存状况调查，经销商对自有品牌的理解，正在发生着变化……
第一部分 进出围城
情景一［与河北石家庄市某酒水经销公司的郝经理通电话］
记者：最近生意怎么样呀？
郝经理：不怎么样。那个××牌子厂家不让做了。
记者：这个牌子市场表现不错呀，到底为什么呢？
郝经理：厂家不满意，说销量低，现在他们开始自己做市场了，只让我保留原有的两个品种，大部分市场都移交给厂家了。
记者：厂家怎么能这样呢？你已经辛苦做市场两年多了，眼看着就要起来了，说放弃就放弃吗？
郝经理：没办法。厂家说了算。
记者：下一步打算怎么办呢？
郝经理：一方面想再接一个新牌子，你能否帮忙推荐一下？另一方面想自己注册一个牌子，你有什么好名字吗？回头请你吃饭。
……
在厂商博弈中，作为弱势群体的经销商，常常被迫地接受厂家的市场调整，而使自有权益受到极大的损害。这一原因是直接导致经销商产生运作自有品牌的思想根源———维权，做主！
追根溯源，自有品牌是时代的产物。九十年代中期是计划经济向市场经济过渡的时期，大部分白酒企业营销管理落后，品牌意识淡薄，市场存在严重的信息不对称，经销商对区域市场的掌控远远优于厂家。因此，厂家对经销商的依赖性较强。而且，大多数厂家均以中低档产品为主，缺乏主导产品，一部分市场触觉敏锐的经销商抓住时机，发展自有品牌，得到了飞速发展。厂家因为可以提升其销售额也积极支持，所以那时的白酒市场自有品牌运作大行其道。
曾经一度，白酒大王“五粮液”子品牌的数量超过200个，其集团整体销售额过百亿。茅台、汾酒、泸州老窖、全兴也不甘示弱，各自相继开发子品牌近百个，眼瞅着“大哥”都这样干，下面各地方小品牌也纷纷跟上，一时间，形成了品牌集群，山西有汾酒品牌群，新疆有伊力特品牌群等等。
从产业角度分析，酒水行业的进入门槛设置不高，整个行业营销水平较低，仍然停留在粗糙的初级市场运作阶段。但恰恰也是如此，才造就了经销商自有品牌体系的出现、崛起与没落。
据调查，经销商在选择自有品牌时，其思路多数是这样的：一方面是受厂家的限制太多了，厂家市场支持不到位、年终返利不兑现等等，让经销商寒了心。于是，经销商不想再这样受制于人了，还是做个自己的牌子吧，自己说了算。另一方面，利润被层层盘剥，从厂家到总经销再到分销商，几个倒手下来利润所剩无几。寻求利润的新空间，寻求市场的增长点，也是经销商选择自有品牌的动力之源。
曾经有个时期，经销商问候的话题就只有一个：自己做牌子了么？在经销商的眼中，要是没有自己的品牌，好像成了一件落伍的事情!于是，家家做牌子，个个当主人。全中国，在任意一个地级市场的一条批发街上，也许就有近千个牌子，中国酒水市场进入了“品牌泛滥期”。
但在一片喧嚣辉煌过后，当时代走入2005年，我们再次审视经销商自有品牌群时，却发现了太多的变化：抱怨、不满、失落……
河南的一个经销商，2000年时自己贴牌做了“××奥运2008”，一次做5万箱，投入了近200万元，但是到2005年，这批货才算处理完，虽然收回了成本，可这几年的时间被浪费了，也是赔了钱。这样的例子在糖酒经销商圈中不胜枚举。
还有一个河南的经销商，做仰韶酒的贴牌，主打高端市场，结果也做得不好。仰韶虽然是知名品牌，但是其主打中低档市场，贴牌做高端产品当然推广难度较大。所以，今年这个经销商也放弃贴牌了。
为什么在今年会出现这么多的经销商放弃自有品牌呢？这是不是行业的倒退呢？恰恰相反，这是行业进步的一大表现。不得不正视，酒类消费者在逐渐步入理性期，而酒类市场也逐渐步入整合期，杂乱的小品牌越来越不受重视，知名的大品牌越来越受欢迎，这一现象表现得十分明显。对于拥有自有品牌的经销商，自然也会受到这一潮流的冲击，大多数小品牌贴牌商的日子越来越不好过，于是贴牌“退潮”形成了。
当前，酒水类经销商对自有品牌的价值认识仍然存在很多的误区。就像是一座围城，城外的人想进去，城里的人要出来！如何正确认识经销商的自有品牌问题？为什么多数经销商做不好自有品牌？是经销商公司不具备生产厂家的运作能力吗？下一阶段经销商的自有品牌现象会向什么方向发展呢？
第二部分 自有品牌，缘何不能自主？情景二［与河南郑州王经理通电话］
记者：我们在做一个经销商自有品牌问题的调查，想听听你这里的情况。
王经理：现在身边的朋友，做自己牌子的越来越少了。原来几乎每人都有，从去年下半年开始，好像许多人都不再做了。
记者：为什么不做了呢？
王经理：主要是不赚钱。光赔肯定不行。
记者：那现在他们都做什么呢？
王经理：多数改经销名酒了。这是一种趋势。
这只是本刊在与众多经销商沟通时记录下来的部分片段。
九十年代中期前后，自有品牌风光一时，不少经销商依靠自有品牌迅速发展，赚得盒满钵满！近几年，自有品牌却急转直下，品牌数量锐减，成功者越来越少。拥有自有品牌的目的是为了拥有更多的操作主动权和更大的利润空间，然而，很多经销商却发现市场操作难度越来越大，钱越来越难赚，反而远不如品牌代理做得稳健！贴牌商为什么不及代理商赚钱？自有品牌，缘何不能自主？
整体环境的改变：名酒压缩买断，小酒“黄花不在”
笔者一位朋友，资金实力很强，98年与某名酒企业合作开发中高档系列产品，通过两年多的市场运作，销量快速增长之时，厂家却发现影响了其主力品牌的销量，强行收回品牌自己操作……
大多数自有品牌，并不是独立注册的品牌，而是企业品牌系列中的产品，依靠企业的品牌力销售，品牌的主动权本来就在企业。随着企业的品牌意识增强，营销管理能力提升，往往会限制自有品牌的发展，或者直接削减自有品牌，或者设置诸多限制，使自有品牌借助企业的品牌力越来越难！
然而，近年来，市场竞争升级，企业经营思路也发生了根本的转变，自有品牌的生存空间越来越小！许多生产企业已经意识到品牌泛滥的影响，五粮液“瘦身”，泸州老窖限制开发带“泸州”字头的子品牌等等，这些名酒企业的动作反映出这样一个问题，以后与名酒厂合作贴牌的难度增加了，这不仅仅表现在名酒厂上，一些地方知名品牌也陆续开始进行品牌整顿。如果无法借势名酒品牌，我们要不要与不知名的小酒厂合作呢？市场事实证明，这种合作多数以失败告终，毕竟与小酒厂合作，没有品牌力，且无法保证质量，无市场推动力，经销商也一样无法赚钱。
品牌认识的误区：品牌不是形式，是赚钱工具
拥有一个强大的品牌当然很爽，但是有个核心问题：品牌是干啥的。问题是你一定要明白：品牌是提高经营能力的重要工具之一而已，不是企业经营的全部，更不是唯一！所以，品牌决不能成为你的经营目标。赢利，并且是持续的赢利才是经销商唯一的经营目标，否则，过于看重品牌，你就很可能变成品牌的奴隶，永远不能成为它的主人。
品牌是为促进销售，最终是为赢利服务的，建立品牌只是个实现赢利的过程而已，而许多企业就是陷入了这个过程的泥潭里，变成为建立品牌而建立品牌，大把的银子花进去，却连个广告费的本儿都没捞回来。
所以，经销商建立自有品牌时，一定要确立两点基本原则，一是这个品牌就是个工具，应是为了促进销售而建品牌，决不能为了品牌而建品牌。二是对品牌建设的投入应该保持高度理性，分阶段的小投入，赚一点儿，投一点儿，千万不能有搏一把的心理，不能光想着一口气扔一大笔钱进去，塑造出一个强大的品牌来，再靠这个强大的品牌带动销售，从而产生利润，这是不现实的。
任何行业市场都分个高、中、低端，对于消费者而言，品牌在高、中、低端市场所发挥的作用是不一样的：
经销商自建的产品品牌多集中在中低端市场，从消费者的角度来说，品牌本身对购买的促进因素不是决定性的，而价格及促销形式则是比较重要的选择标尺。经销商在自建产品品牌时，仍然要把产品的价格和促销形式作为重点来考虑，而不要过于乐观地预测品牌的作用力。至于高端品牌，那是要花费大量的费用成本和时间成本去“养”的，不太适合经销商介入操作。
市场运作的短板：市场管理不系统
中国白酒市场从局部缺乏到全面过剩，从产品竞争到品牌竞争，从要素营销到系统整合，新一轮的洗牌已经开始，市场机会越来越少，竞争全面升级，决定胜负的不是单纯的市场运作，而是战略思路、运营系统、人力资源、资本实力的全面竞争！在这种环境下，经销商运营能力的不足就暴露无遗，存在较多的误区。
盲目跟风
盲目跟风是自有品牌的一大障碍。自有品牌缺乏创新，产品名称、包装和市场操作，均简单模仿竞争品牌。有的自有品牌干脆就模仿厂家的畅销品牌，以低价位跟进，一旦能够销售，对厂家主品牌的影响立即就表现出来，很快就会被厂家收编。
认为产品名称就是品牌
很多经销商简单把新奇的产品名称当作品牌运作市场。好的产品名称无疑是品牌的敲门砖，但产品名称绝不等同于品牌。品牌是一种文化，一个好的品牌能够使消费者产生情感共鸣和归属。因此，只有将产品特点与目标消费者的需求完美结合，并通过长期的整合营销运作，才能成就强大的品牌。
计划经济向市场经济的转型期，需求短缺，品牌较少，市场显得沉闷，一个新奇的名称有可能助品牌一夜成名，使求新求异的白酒名称蔚然成风！然而，当前市场的消费者越来越理性，品牌传播的干扰信息越来越多，妄图依靠好的产品名称使品牌短期成功，显然不太可能! 品牌文化是成功的基础，经销商贴牌应该与厂家品牌有契合，品牌联想也是关键环节。
认为终端无所不能
很多经销商认为经商通路强，就能够操作任何品牌。事实上，对于白酒而言，没有终端是万万不能的，但拥有终端也绝不是万能的。终端与品牌是相辅相成，终端能够推动品牌发展，同时也靠品牌维护，没有强势品牌的终端是无水之渠！
某省会城市一经销商96年就开始做酒店终端，连续操作起来一个中高档啤酒品牌和一个中高档白酒品牌，处于绝对的龙头地位！经销商对终端极度自信，挟终端以令厂家，由于条件太苛刻，有实力的品牌纷纷另辟蹊径。该经销商操作自有品牌，虽然几经努力，却并不成功，仅一年时间就被其他经销商超越！
急于求成
有的经销商只看到成功品牌的收益，却不懂得酒类市场的运作规律，盲目投资，急于求成。白酒的品牌发展不可能一蹴而就，一般会经历导入期、成长期、成熟期、衰退期。只有根据不同的阶段，设定不同的品牌目标，采取针对性的营销策略，把握通路和传播的配合节奏，形成系统营销，才能取得市场的成功！
广东某经销商投资千万操作广东市场，三个月在全省投放400多万的电视广告，由于经销商发展和终端建设没有跟上，投资过于分散，广告效果很不明显，造成资源严重浪费，信心受到极大打击，最终亏损退出市场。征服一个市场，可不像征服一个酒店那样容易！
资源配置不足
很多自有品牌的经销商营销资源与营销目标严重不匹配，往往因为人力资源跟不上或者资金断流导致品牌中途夭折。品牌运作不仅仅主要考虑现有资金实力问题，还要考虑相关条件，比如人才是否到位，渠道基础是否扎实，还有企业文化等，有许多经销商虽然资金实力雄厚，但是并无系统的市场运作与管理经验。
笔者接触过许多以贴牌或买断运作为主营业务的经销商公司，在他们中间，虽然有的实力很大，一年的销售额接近亿元，有的甚至超过5个亿，几乎与中等规模的生产企业相近，但是仔细分析他们的公司结构，却发现其仍然停留在最基础的经销模式，除了数家销售子公司或科室之外，居然没有一个像样的市场部，也没有一名专职的市场策划人员，有的只是礼品科或者广告科，就算是挂着市场部的名号，其主要职能也仅仅局限在安排广告业务，根本谈不上系统性的品牌推广。
只有全面了解市场竞争环境，充分评估内部资源，分析优势和劣势，设置合理的发展目标，制定适合发挥自身优势的营销策略，才能取得良性发展！
投入保守
真正束缚经销商发展的，是经销商狭隘的思维！集中表现在市场投入上的保守。假设一个县级市场，开发投入预计需10万元，厂家投入会分配为前期5万，后期再投3万，再加2万。而贴牌经销商可能就会前期投1万，后期再加1万，看没效果就不敢再投了。其实,对于这个经销商来说，他并不是拿不出这10万元，也许进20万元的货对其不在话下，但是用作市场的投入则另当别论，这就是难以跳出观念的束缚。贴牌商所缺乏的主要是全套系统的市场开发计划和投入产出比的客观评估。
那么，白酒自有品牌就穷途末路了吗？当然不是，如果经销商具备足够的企划能力和市场管理能力，配置足够的人力资源和物力资源，选择差异化的市场定位，制定中长期的发展规划，细分市场，建立独特的竞争优势，就有可能取得更大的成功。但是，如果为了追求短期效益，降低经营风险而经营自有品牌，恐怕机会越来越少了。
第三部分 守住经销主阵地情景三
记者：作为“伊力特”在浙江的总代理，浙江商源公司在行业内的知名度很高，多年来也积累了雄厚的资金，但在现在行业内大经销商转型尝试自有品牌的潮流之下，仍然固守着自己的代理模式，这是为什么呢？
朱跃明：人应该本分，做经销商也应该本分。这并不是说顽固守旧，而是我认为，做自己最擅长的事情，才是正道。
记者：据了解，最近又有许多知名企业来找商源公司合作，您对厂商合作的看法是什么样的？
朱跃明：首先，要把企业的品牌当成自己的品牌，变“我的品牌”、“他的品牌”为“我们的品牌”。其次，经销商要主动开拓市场，代理不是代理厂家的品牌，而是代理厂家的销售公司。第三，通过扎实的运作，通过所代理的产品品牌的成功来提升商源的企业品牌，在企业品牌的平台上再培养潜力产品，商源品牌树立起来了，才会有更多的品牌来寻求合作。
记者： 面对激烈的市场竞争，您认为经销商现在最迫切的任务是什么？
朱跃明：经销商目前要重点研究盈利模式的问题，盈利来自于哪里。现在大商超逼着你厂家进、厂家卖，在这种情况下怎么盈利呢？我经常研究企业的盈利模式，认为经销商可以在这样几个方面赚钱：在规模上做文章，1000万和1个亿额度的谈判显然不一样；从公司经营的副品牌上想办法；利用账期在资金链上赚钱；通过投资赚钱等。
从大的环境和发展趋势来看，中国已进入品牌创立从制造商领域向经销商、服务商领域延伸的新阶段，最出色的经销商将是拥有自己强势品牌的经销商，这是大势所趋。经销商自建产品品牌也符合发展趋势，但是多数专家提出，经销商向上转型自已做品牌，这种选择当作阶段性的盈利补充手段还可以尝试，如果成为战略选择，需要三思。原因很简单：经商不能感情用事，更不能赶时髦，赚不赚钱是根本。
到底是谁在赚钱
就酒水行业而言，现在到底是谁在赚钱？厂家还是经销商？我们来简单分析一下啤酒行业的利润结构。2004年，啤酒行业总销量接近2800万吨，厂家平均利润每吨不到100元，全部400多个制造厂家、近20000个产品品种总共利润才20多个亿，而市场流通差价有280个亿之多！当然，由于经销商的数量在增长，而且很分散，良莠不齐，可能有的人赚钱多些，如温州百威啤酒的经销商利润上千万。有的就赚得少多了，但是大家不要忘了这样的基本事实：现在不赚钱的啤酒厂大有人在，可是有多少经销商真的卖啤酒是在亏钱的？在这样一个事实面前，如果你现在是一个做啤酒的经销商，怎么选择？如果想游泳，看着大海不去，为什么偏偏要往小河沟里钻？你也许并不同意这样的观点，其实很多行业基本如此，只是大同小异而已。比如，在白酒行业，厂家利润与流通利润之比至少是1:5以上；饮料的比例大致是1:2.2。还有更残酷的，微波炉行业，厂家的利润甚至趋于零。因此，对于广大经销商而言，如果不仔细分析所在产业的产业链利润结构和变化趋势，就轻易“这山望着那山高”，希望通过所谓的“转型”摆脱目前的困境，恐怕对于大多数人而言，不小心就会走入歧途，陷入更大的困境。
经销商的核心价值在渠道质量
经销商的核心价值就是依靠对本地市场的熟悉，利用上游厂家与下游客户之间的信息的不对称，赚取商品流通差价。经销商清楚本地市场的特性所在，知道市场要什么，并能及时地满足市场，这就是经销商的核心价值所在。在经销商高度熟悉本地市场的前提下，不管是承接现有厂家的产品经销，还是自建品牌，都可以做。若是经销商对本地市场的熟悉程度一般，现有的销售渠道质量也只是一般而已，那么，还是别急着做自有品牌。经销商得先把自己对本地市场的基础工作做好，因为基础工作没做好，不管是现有的厂家品牌还是自建品牌，同样都面临着销售的压力。自建品牌并不能自动解决经销商的渠道建设问题。归根结底，经销商就是依靠对本地市场的熟悉程度吃饭，这个底子没打好，在产品上怎么折腾都是白搭。
经销领域“天宽地阔”
与制造业和零售业相比，经销商群体的发展和提高是落后的，最突出的表现是分散和规模小。这种群体现状不但制约了行业成员的发展，同时，在面对制造商和零售商挤压的时候，显得集体弱势，这可能也是促使有些经销商想转型的重要原因之一。但是，我们不能因噎废食，更不能混淆“原因”和“理由”。认为经销领域“天宽地阔”的原因主要有两个：第一，随着经济的发展和产业竞争的加剧，承担产品分销和市场服务的经销商不是太多了，而是远远不够，但是标准在不断提高。第二，由于社会分工的专业化要求越来越细，具有某种特殊功能和技术的“新型经销商”会大有用武之地。比如，专长于大型零售终端供应的“零供商”、为制造商提供专门货款结算服务的“财务商”、在某个区域集合了网络、推广、促销、信息等主要市场功能于一身的“区域市场运营商”、在某类产品或者领域知名度与形象都很好的“品牌商”等等。因此，经销商可以施展和发展的空间很大，只是用什么样的眼光看待而已。如果用传统、静止和狭隘的观点看待经销商的现状和未来，那只是给自己的无能寻找理由和借口，很容易偏离“经销”这块主阵地，而走入歧途。认清自己的位置，谋取利润最大化，或许才是经销商群体寻求突破与发展的根本出路。
