爱华网曾经因为与柯达合资而引起业内外广泛关注的中国乐凯胶片集团公司（以下简称“乐凯集团”），近期再度成为人们议论的焦点：由于彩色胶卷没有被列入中国名牌产品评价目录，唯一的国产产品乐凯彩卷将无缘新一届中国名牌。
2001年我国首批评选的57个中国名牌产品，于2004年9月1日有效期满，进入重新评选行列。由于中国名牌战略推进委员会将胶卷类产品不再纳入2004年中国名牌产品评选范围，乐胶彩卷将成为第一个失去这块“金”字招牌的老品牌。
国家质检总局质量司有关负责人向媒体表示，乐凯没有被列入评选范围并不是由于企业在质量管理和产品质量方面有什么问题，而是因为彩色胶卷市场发展前景不明朗。早些时候，名推诿曾向首都媒体透露，乐凯彩卷从中国名牌出局的另一个原因是，乐凯与柯达合资导致乐凯前景的不确定性。
乐凯出局中国名牌事件再一次引发了人们对中国本土品牌在与跨国公司竞争合作过程中的命运关注,因为人们发现,短短几年时间,中国原有的许多著名品牌差不多都被跨国公司通过合资方式温柔地“谋杀”掉了。
合资兼并只为迅速入市
合资兼并表面看,就是各具优势的企业间通过合作能够获得更多的利润,使企业做大做强。合作对象包括金融资本以及同业资本。对于同业资本企业间的合作相对比较复杂，双方合作可以分享彼此的企业资源,诸如资金、技术、人才、生产能力、品牌、销售网络等。上个世纪90年代初期,本土的知名品牌大多集中在一些大型国有企业，企业由于体制的原因大多经营效益欠佳,在外企大举进攻的背景下,迫切希望通过合资能够摆脱困境。而各地政府把吸引外资作为提高政绩的一个重要指标,希望通过合资搞活当地经济,他们积极地推进大批国有企业和外资的合作。
跨国公司的合资目的则较为隐蔽,由于对市场的认识比较成熟,他们通过合资得到的利益远远大于本土企业，那么，跨国公司通过合资能达到哪些目的?
缩短进入市场的时间，降低运作成本。如果不采取合资的形式进行运作，那么外资企业必将独自承担独立建厂、招聘员工、开发市场等费用。而通过合资，跨国公司在合资前期可以利用本土企业的现有生产条件和销售网络，尽快地进入市场，同时利用本土企业带来的比较稳定的销售收入可以为其分摊其自身品牌在开拓期的管理费用和销售费用。在1994年联合利华与上海牙膏厂双方合资之初，美加净牙膏在中国可以算得上是威名赫赫，年销量6000万支，出口量全国第一，它和中华牙膏是上海牙膏厂两个赚钱大户。合资后联合利华就进入了稳步发展的轨道，具有讽刺意味的是失去了这两大支柱，上海牙膏厂当年就陷入了亏损。
消除竞争对手，借助市场资源。对跨国公司来讲，他们对于资金、人才、技术并不缺乏，与本土企业的合作他们考虑更多的是市场竞争因素。本土企业在资金、人才、技术等方面并不具有吸引外资的优势，唯一让跨国公司青睐的是本土企业的原有品牌和市场。如果不和本土企业合作，那么大家就是市场上的竞争对手，而外资企业非常明智采地用了化敌为友的策略。尽管本土企业的管理水平和市场运作水平比较落后，但并不一定会在市场竞争过程中一败涂地。任何企业都会根据市场的变化和竞争对手的策略改变自己的市场策略，并会在竞争中提高自己。竞争对手往往是最好的老师，本土企业之前所以效益不佳的原因之一是市场上缺乏高水平的竞争对手。可以举证的是，在日化行业，宝洁公司吞并了浪奇和熊猫等国内著名洗衣粉品牌，大力推广自己价格不菲的汰渍、碧浪，却不想名不见经传的奇强、雕牌和立白等却异军突起，他们或者采用价格策略，或者采用渠道策略，或者采用广告策略，硬是在宝洁公司的层层包围中杀出血路。这说明，本土企业在与跨国公司的直面竞争中并不是没有机会。
温柔地“谋杀”竞争品牌
品牌是连通消费者和企业及产品的无形纽带，一个强势品牌是让消费者选择自己的理由，也是让消费者愿意支付较高价格的理由，品牌是船，产品是货，产品只有具备了品牌才可能到达消费者的手中。没船有货只能高价借用别人的船，而有了船装什么货则有很大主动性。合资企业对各自原有品牌只有一定时限的使用权，因此双方无不想利用合作的平台把自己的品牌做大做强，而能否达到自己的目的取决于各方在合资企业中的掌控权。本土企业在合资时往往占有股份低于外企，因此丧失了决策管理权，只能眼睁睁地看着自己的品牌慢慢流血而无可奈何。跨国公司在合资初期获得了较高比例的股份，在随后的合作中又不断地通过增资扩股来稀释中方股份，在掌握公司管理权后，通过冷藏、错位、透支等方式，把本土合资品牌一个个温柔地“干掉”冷藏法：对本土品牌弃之不用，任其老化。广州浪奇曾经是洗衣粉销售全国排名第二的著名品牌，在宝洁入资后，宝洁公司考虑到广东是开放省份，人们容易接受新生事物，他们直接推出了碧浪和汰渍洗衣粉而停止了浪奇的生产和销售，由于消费者看不到产品也无从获知有关浪奇的任何信息，这样浪奇慢慢地从人们的视野中隐退了。
错位法：人为地改变本土品牌的定位，使产品偏离目标人群，品牌逐渐凋零。北京熊猫洗衣粉原本是个中低档品牌，宝洁公司合资后却提高了其价格，使老顾客因为感觉价高转而选择其他品牌；美加净牙膏原来定位于高中档产品，合资后联合利华却把它的价格降了下来，结果其目标人群因为感觉不够档次而放弃了对其的消费。
透支法：不对品牌进行维护和提升，利用原有品牌的影响力赚取利润来培育外资品牌，本土品牌价值透支，品牌影响力不断下降。美加净在合资前每年的销售数量是6000万，而合资后的销售数量下降到2000万，合资公司几乎没有在品牌推广上有任何投入，反而为了提高其销量赚取更多的利润，还不惜采取了降价的方式，严重损害了品牌形象。
合资中不能迷失自我
通过几年的探索，中国企业家们对合资的认识已经变得十分成熟，不控股、不整体合资、不放弃管理权等已经成为本土企业合作谈判的基本底线。 “荒废”已久的昔日名牌，美加净、熊猫、浪奇等也已被老东家成功赎身，而他们想要实现凤凰涅 需要付出的努力实在是太多了。乐凯落选中国名牌对企业来讲无疑不是一件令人愉快的事情，但名牌是机构人为评出来的，而品牌却是根植于消费者心目中的。我们关心的是感光胶卷行业是否已经成为走下坡路的夕阳产业？合资后乐凯品牌能否还具有成长性？
在我国，每年有2.3亿个感光材料胶卷销量的庞大市场，其中乐凯所占市场份额大约在15％－20％，富士的中国市场占有率超过25％，而柯达则高居50％的市场占有率。柯达具有无法超越的市场占有率，只是由于乐凯的存在，其价格方面一直受到制约，因此柯达在中国的利润情况并不理想。尽管数码照相技术的兴起对感光行业带来一定冲击，但中国市场具有很强的不均衡性，二、三级市场仍然有很大的发展空间，发达国家如美国、日本每年人均消费胶卷3.6卷，相机普及率为75%，而中国则分别只有0.1卷和15%，中国普通民众的消费觉醒将为其市场注入强大的活力。耐人寻味的是尽管柯达宣称将把重心转向数码技术领域，但是他们一直没有减缓向二、三级市场开拓的速度。
二者合资后无疑会在战略上有所协同，在价格方面有所默契。乐凯必须要坚持独立的品牌发展战略，只有品牌才是安身立命的本钱，因为和柯达相比，除了品牌我们一无所有。
