爱华网程烈 麦肯特高级营销顾问 1999年2月份，面对已经呈上升趋势的现代商超，“不凡帝”糖果有限公司的销售经理们进行了一次在当时颇为领先的讨论：如何面对“现代商超”这一新型的渠道方式？当时的商超还没有露出现在的狰狞面容，但是已经体现出较高的成本压力和资金压力。
那次的讨论仅限于大区经理和部分的省区经理，讨论没有持续多长的时间，结论是“不凡帝”将继续坚持经销商加当地派驻直销队的渠道模式，上海作为一个特殊的区域而采取公司直供的模式。唯一的改变就是“不凡帝”将支持经销商更多地与现代商超打交道，具体的支持方式是：所有在商超销售的产品将给予1%的额外奖励。
“不凡帝”是否会采取现代商超直供的模式？是当时经销商们最大的顾虑。对此“不凡帝”的答复是：在我们看来经销商好比是我们的兄弟和朋友，或许会有些争执，那也是很正常的，但现代商超好比“坐台小姐”，在她们看来，眼前的利益是最重要的，所以我们的长期利益是不能依托给她们的。
为了避免经销商们过于强调商超通路而荒废已经成熟的传统通路，不凡帝同时强调传统与现代通路的销售比例在中国的绝大多数地区以7：3为最佳比例。因为在当时已经有人预测传统的以批发市场为主的通路方式将迅速衰弱，然而不凡帝认为五年以内这种形势将不会有太大的改变。
依据五十年国际渠道操作的经验，不凡帝预测到现代通路将在中国大陆迅速崛起，1999年不凡帝开始强化其在中国大陆的品类管理政策、严格通路间的产品品类区隔，并迅速为现代商超专门投放四个产品规格。不凡帝认为现代渠道作为一种日益成熟的渠道方式必将在中国大陆发展壮大，然而传统通路还将长期存在，传统通路的市场份额在很长一段时间里将保持在60%-70%。不凡帝告戒他们的经销商需重视现代通路的发展，但不可盲目跟风，否则将削弱乃至丧失其在渠道上的谈判地位。
1999年，不凡帝预言了中国渠道的未来。可惜作为一家欧洲的家族企业，低调而务实的风格仅仅让这个警示成为了一小部分销售精英的工作智慧。当然，那段时间与不凡帝密切合作的经销商们绝大多数接受了不凡帝关于现代商超的警示，所以他们中间的很大一部分至今依然是雄霸一方的商贸精英。
众所周知，不凡帝如今依旧是中国糖果行业的龙头老大，无论销售量还是利润。
2005年7月，经历了6年又3个月的商超风雨，我们所面临的已经是茁壮成长的商超巨人。中国大陆快速消费品的分销渠道发生了本质上的变化，现代商超成为了主要的分销资金和利润中心，而传统渠道中曾经显赫一时的经销商，如今已成为利润与资金的双重负债人。现代商超在中国大陆的崛起给制造商和经销商带来前所未有的麻烦乃至威胁。
6年以前，几乎所有中国企业渠道策略的失误，导致供应商养虎为患；6年以来地方政府为了树立地方经济政绩形象而盲目发展现代商超，更使我们白白损失了数以百亿计的社会经济价值。然而所有这些，是我们现在所必须面对的。
值得注意的是，同样作为商超的供应商，厂家和经销商的处境有较大的不同。所拥有市场资源的相对薄弱，导致经销商在与商超的交易过程中处境更为艰难。
1999年以来，在中国大地上此起彼伏的超市倒闭、超市拖欠供应商事件，不但愈演愈烈，而且有大型化的趋势——从百万级向亿级发展。供应商对连锁零售业的看法，已经从生意场上真真假假、虚虚实实的谈判性抱怨，变成了被下套欺诈之后的血泪控诉。
实际上，在这个特殊时期，供应商从连锁零售崛起的供应链变革中体会到的，已经从生意难做、利润下降，变成了风险高企了。当经销商正忙于应付普遍的厂家扁平化和连锁零售商进场费的时候，突然发现做某些连锁卖场的供货商已经变成了一件不亚于赌博的高风险职业。
风险的增加来自两个方面：一是超长账期和有限回款给经销商造成的现金流紧张，绷紧的资金链条直接危及经销商的正常发展；二是超市倒闭造成的经销商呆坏账和利润损失，这种风险则直接关系经销商的生死存亡，以及他们作为一个经济组织存在的意义。
当然，机会和风险，收益和成本，本来就是企业发展必须平衡的两个根本矛盾。只是对经销商来说，这个问题从来没有因为外部环境的变化，变得如此严峻过——以前经济欣欣向荣，机会大于风险，而现在则相反，并已经成为了行业性难题。
“商超可能的危机”已经不是1999年不凡帝一小部分人的未来设想，2005年的今天，“商超危机”已经以一种关系供货商生死攸关的方式被提了出来：当成本高企、风险剧增的时候，供货商（尤其是经销商）应该如何应对，才能熬过行业低谷期？
“做是找死，不做等死”，是经销商束手无策的沮丧写照。但是要知道，在任何行业性危机中，活下来的只属于直面困难、积极寻找解决方法的企业。我们需要实际的应对措施！
值得庆幸的是，经销商们已经采取了行动。下面的三个真实案例，描述的正是成功经销商的商超攻略。
绍兴咸亨酱园——做贸易不做品牌在浙江绍兴这个自古以来盛产“师爷”的城市，有这么一家不起眼的经销商，他就是“绍兴咸亨酱园商贸有限公司”，作为“福临门”小包装食用油在绍兴地区的经销商，与现代商超合作一直是令他头疼的事情。“福临门”虽然是国内三大食用油品牌，但一直处于老二的地位，油品老大“金龙鱼”对他的挤压又常常被作为商超与其讨价还价的砝码，长期以来在商超的各种费用、促销让利、资金沉淀让他已经到了透支的边缘。到底为什么要与商超合作？如何合作？2003年以来成为“绍兴咸亨”和“福临门”厂方经理们苦苦思索的命题。
就像在其他的流通通路一样。在商超，竞争品牌“金龙鱼”同样是一道“福临门”难以逾越的鸿沟。商超高昂的通路成本，在商超与“金龙鱼”品牌竞争的种种失落，让绍兴咸亨认识到至少就目前的情况来说，通过商超这个流通通路赢得品牌上的优势继而带动销售量是不现实的，厂商双方开始重新思考商超的定位。
他们认为：商超首先是一个贸易的场所，吸引人流产生销量是商超的第一追求，在这个基础上追求产品品牌的溢价。所以商超是建立在贸易基础之上的品牌通路，与其让商超自主选择他们的产品进行特价促销，不如他们主动进行品类区隔。厂家决定将“福临门高级烹调油”和“四海”牌系列定义为贸易型产品，其他“福临门”产品为品牌型产品，由绍兴咸亨出面与商超重开谈判。
2004年10月，他们首先以当时最走量的“福临门高级烹调油”与商超重开谈判。具体方式如下：以接近厂家底线的价格向商超供货（绍兴咸亨仅保留2%的利润），商超承诺在一周内结款，其他费用概与绍兴咸亨无关。
新的交易条件得到了商超的认可。以此为突破口绍兴咸亨的贸易型产品陆续采取了这种交易条件，商超的销售量得到了保证，同时商超也承诺对于“福临门”的品牌型产品给予大力支持。在商战的纷乱中能够认识到商超的渠道本质，并在此基础上团聚厂家的智慧迅速作出品类调整，为绍兴咸亨赢得了在商超的有利地位。
说明：商超其实也有其最根本的需求，然而大家都片面地认为商超是进行品牌宣传的地方，殊不知商超是一个建立在销售规模基础上商业机构。绍兴咸亨和福临门的经理们所制定的交易方式解决了多方面的问题。品类管理的引入使他们终于走出了多年的商超误区。也为绍兴咸亨赢得了5%的平均纯利、30天的平均帐期。
西安西果——利用商超之间的竞争
其实商超也不是铁板一块，他们之间的竞争程度并不亚于一场战争。精明的商家善于利用他们之间的竞争来达到自己的商业目的。西安西果就是其中之一。
西安。古称长安是中国古代建都朝代最多、建都时间最长的城市，被称为华夏文化的发祥地。西果公司是上个世纪90年代国营商业单位改革的产物，当时西安果品公司一位杨姓的经理下海承包了一个经营部，十多年的商海拼搏，如今的西安西果已经是西安著名的快速消费品商贸企业。
由于是老国营商业企业的出身背景，西安西果对于零售商业一直有着敏锐的洞察力，从97年西安第一个有规模食品超市在西安百盛五楼开业，到98年西安第一家卖场“世纪金花”坐落西安钟楼广场，西安西果总是第一批与之签约的供货商。良好客情带来的商超交易利益让西安西果在2003年之前的一段日子里舒舒坦坦。随着现代商超的迅猛发展，2003年开始他们感到了越来越大的压力，很快他们采取了措施。
具体方法如下：制定一个统一的商超交易谈判条件，这是一个底线，同时与所有商超谈判。他们并不奢望所有商超都接受他们的条件，但总有那么几家在商超竞争中暂时处于下风的商超，为了得到更多供货商的支持而接受他们的并不太好的交易条件。对于已经接受条件的商超，西安西果按照交易条件给予完全的支持；（西果的谈判条件主要是付款方式）对于没有接受条件的商超西果保持与他们的接触，而不是盲目地让步。由于得到主要供货商的切实支持，商超竞争阵营中某一方会掀起较好市场声势，其他商超当然不会坐视不管，于是他们主动找西果商谈。结果当然往有利于西安西果的方向发展。不过总有那么几家商超不愿接受条件，管他呢，本来就不是所有的商超都适合合作的。
需要说明的是，西安西果1997年9月成为不凡帝“阿尔卑斯”品牌的西安经销商，对于1999年的不凡帝渠道警示，他们是理解得非常透彻的。同时，因为有其他通路的支持，就算部分商超暂时不能接受谈判条件，在整体上对完成厂家的销售指标也没有多大的影响。
传统CD类店的直销为西果提供了25%的销量回报和20%的平均毛利、传统批发与区县分销又为他提供了40%的销量回报与10%的毛利。而所有这些都是现款现货。
合肥源钧——变换渠道策略
合肥源钧，全称合肥源钧工贸有限公司。是一家多元化经营的企业，业务范围包括：摩托车、家用电器、医院。2004年挂牌经营，在短短两年不到的时间里营业额已经达到三亿，税后纯利三千万，被称为合肥商品流通行业的一匹黑马。在家电卖场迅猛发展的今天，合肥源钧凭借着多渠道的策略成功避免了与卖场的正面竞争。
具体方法如下：由于中心城市摩托车禁止上牌，所多年以来迫使摩托车行业努力发展二级乃至三四级乡镇网络，经过这多年的发展摩托车商品及服务网络已经成为二级到四级市场最发达、最具人气的商品流通网络。对大多数人来说（包括渠道研究专家）这是一个完全陌生的领域，由于其行业的特殊性和封闭性，导致这样一个资金相对密集、但对于技术服务以来程度较高的行业长期以来保持着我行我素的行业风格。有于同时经销摩托车的关系，合肥源钧在经销家用电器的初期就决定借用摩托车的独特网络，事实证明他们的决策是正确的。
摩托车具有消费者关注程度高、知识度低的消费特点和光顾频度低购买转换率低的购物特点，所以虽然成功交易一台车所产生的利润，能够带来乡镇网点几乎一个的房租开销，但每天乃至每月真正到店铺购物浏览的顾客并不多。如何吸引更多的消费者光顾浏览是所有摩托车零售店铺最需要解决的问题。
家用电器具有消费者关注程度高、知识度相对较高的消费特点和光顾度相对较高、购物转换率相对较高的购物特点，由于长期的价格竞争家用电器的交易利润已经非常低廉，但家用电器相对更加可以吸引人流。基于这些消费及购物特点，源钧公司考虑如果将原有的300多家摩托车零售店加以充分利用，改装为摩托车及家用电器销售店是否可以取双方之长补双方之短。而且原有的摩托车维修服务店铺只要稍加扩充就可成为家电维修服务站，这样一来一下子就有了300多个零售店铺和200多个维修店铺，乃个家电企业在一个省的二级到四级市场有如此豪华的阵容。
近一年的实践证明，合肥源钧选择了一个非常高明的渠道策略。家店大卖场对他们而言是另外一个国度的事情，他们给予消费者更多的“便利”，无论是购物还是维修。
说明：跳出“家电大卖场”垄断阴影，另谋渠道是很多企业的梦想，然而由于跨行业信息与经验的闭塞，大家几乎都局限于在本行业或通过快速消费品的行业经验发掘资源。五交化行业凭着相对较高的交易利润，其实已经为众多的跨行业品牌准备好了一个国内最完善的渠道。
启示
在几乎中国本土企业对现代商超从爱到恨，抱怨、无奈不绝的时候，大家是否注意到一个现象：几乎所有的国外企业以及他们的经销商，只是把现代商超作为一个可以利用的渠道方式认真对待。利润萎缩、亏损、资金周转不良对他们来说只是“受到了一些影响”而已。
为什么呢？因为这些在欧美市场久经沙场的企业早已深谱现代商超的运做原理，他们没有像中国本土企业那样盲目跟风，他们一样运用价格和成本手段，但他们老成得多了。这些“不凡帝”们这几年在现代商超踏踏实实挣了很多钱，同时传播了品牌。记得2001年我给四川光友薯业讲课，他们的高级经理很自豪地告诉我：他们已经把现代商超作为重点客户了，这在当时可是一个时尚的概念。我委婉地告诉他们是否只有现代商超才是唯一的重点客户呢？他真的值得你们把主要的销售市场资源都投进去吗？经过对欧美地区渠道发展的研究，情况并不是如此的，你们应该同时发展其他的产品通路。于是他们大力发展铁路客运这个方便食品集中消费的通路，所以大家现在在很多列车上都可以见到“光友”牌方便粉丝。
“朝批”。北京朝阳区副食批发总公司的简称。所有食品饮料行业的人士非常熟悉的名字。目前掌握了北京地区现代商超70%的货源。还有一个“浙江商源”掌握了浙江商超50%的酒类货源。这些成功的大型商贸企业为什么在现代商超面前拥有强大的交易谈判地位，为什么那么多的知名品牌选择他们作为地区总经销、总代理。其中主要的原因就是：他们非常清楚地知道，现代商超只能也仅仅是他们销售商品的一个通路，在这个通路之外，其他的通路同样非常重要。
在绝大多数经销商苦于手中没有“大品牌”的今天，“朝批”们竟然有这么多“大品牌”的一方总经销权。原因只有一个：在很多年以前他们在不凡帝、雀巢们的帮助下就已经建立了良好的内部管理机制、实现了所有制转型、完成了公司乃至集团化、已经能够进行很好的品牌管理和产品品类管理。
“朝批”曾经是不凡帝的经销商、浙江商源也有着与不凡帝长期的渊源。或许他们都知道1999年那个不凡帝的渠道警示。
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