长富牛奶:全国作战如何陷入“好产品”战略误区



在产品质量良莠不齐的市场初级阶段,“优质产品”曾是一个可以让品牌脱颖而出的方法。而当竞争日渐激烈、产品同质化严重的时候,竞争的核心已经转变成一场品牌争夺顾客有限心智资源的战争。

  “更好的产品必将获胜”? 

  作为一个区域乳业先锋企业,长富牛奶正面进攻全国市场,结果陷入了“好产品”误区,无功而返。在乳业大战已经走向大品牌、大资本、大比拼的时代,区域性品牌用没有区隔的定位战略、无差异的推广策略,加之与强势品牌无法相抗衡的推广投入,长线作战必然导致全面的受挫。

  由于受到地域、资源等多方面的限制,中国乳业市场发展,表现出了很强的地域特点,地方品牌“各自为政”,相安无事。

  然而随着市场需求不断扩大,乳业亦得到了空前的发展,地域垄断的格局逐渐被打破。一些迅速发展起来的品牌,不再满足于局域市场的发展,开始了争做全国性大品牌的扩张行动。期间既有像蒙牛、伊利这样的成功者,也有如福建长富牛奶的失败案例。

  发力全国 起兵折戟长富创立于1998年,初始资金为1000万。与蒙牛、伊利不同的是,长富一开始就将其资金的80%用做奶源的建设。由于前期集中于奶源建设,当长富成为拥有规模牧场、存栏奶牛最多的公司时,长富也失去了拓展市场的良机。当几乎是同时进入乳业的蒙牛跻身为乳业三大巨头之一,长富还仅仅是福建市场的老大。

  由于近年来乳业市场以每年30%的速度急剧增长,而奶源每年仅有10%的增长,奶源已成为制约企业发展的瓶颈。伊利、蒙牛、光明等乳业大户都纷纷圈地找奶源,一时间,仿佛进入了“得奶源者得天下”的时代。此时,坐拥34个规模牧场和3万多头奶牛的长富无疑是手握重磅砝码。偏安一隅的长富再也按捺不住了。决心走出福建,进军全国市场。

  2003年,长富牛奶开始出现在央视的黄金时段中。长富正式吹响了进军全国的号角。

  长富宣称其牛奶是“绿色天然,真正顺滑香浓的好奶”。为了证明其“高品质奶源”,长富召开新闻发布会,展示其地处福建武夷山区据称中国最大最好的奶源基地;并抨击现行牛奶收购标准的落后,以及国内大部分的乳制品都存在微生物数量过高的情况。

  “好东西是不愁卖的。” 长富的市场营销人员如是说,“我们经过调查,一般来说。连续品尝过35盒左右的长富牛奶后,人们就一定会喜欢它。”

  为了让消费者尽快尝到长富牛奶,长富品频频进行“牛奶免费大派送”活动,2004年在粤更是使出了“买24送15”的促销大手笔。然而时至今日,尽管长富投入了9200万广告费,但一切并未如长富所愿,乳业市场的格局并没有因为长富的加入而被打破。不仅在中央台长富已没有了声音,甚至连长富最为看中、投入最多的广东市场,也没有实现其市场占有率10%的目标。

  “好产品”误区拥有一流产品以及广告投入不小的长富为什么会起兵折戟呢?

  从品牌推广战略的角度来审视长富进军全国的整个过程,可以看出长富的失利并非偶然,其全国范围的推广策略伊始便陷入了“更好的产品必将获胜”的误区;和国内许多企业一样,长富认为:市场的竞争根本是产品的技术和质量,更优质的产品必然获胜。消费者能够通过分辨产品的优劣来选择品牌。

  在产品质量良莠不齐的市场初级阶段,“优质产品”曾是一个可以让品牌脱颖而出的方法。而竞争日渐激烈,产品同质化严重的今天,越来越多相同的东西包围着消费者,而消费者只需要几个有限的选择。这个时候,竞争的核心已经发生了根本性的转变。营销的关键在于击败竞争对手,它变成了一场战争,是一场品牌争夺顾客有限心智资源的战争。

  即特劳特在《22条商规》中所说的:不是产品之间的竞争,而是消费者观念之争。

来看看消费者的观念里是怎么样的:

  * 消费者并不认为长富的牛奶更好在消费者的观念中“最好的奶源来自内蒙古大草原而不是武夷山”。这一观念早就随着“天苍苍野茫茫,风吹草低见牛羊”的诗句深入人心。加之蒙牛、伊力早前就一直在合力建立“内蒙牛奶好”的标准。所以尽管长富说:如今的内蒙古大草原水土流失严重日益风蚀沙化,而武夷山处于北纬27度,有中国“澳洲”之称,仍然改变不了人们心中“最好的奶源来自内蒙古”这一认知。

  * 长富的广告诉求与其他品牌几乎没有差异牛奶这类低价格的产品,是一个典型的“低关注度”产品,对这类产品,消费者不愿或花费很少的时间和精力去搜寻有关品牌的信息、进行产品之间的考察。所以长富所说的“3A品质”,以及“微生物含量”等信息,消费者根本就接收不到,同时也不会以此为标准进行品牌比较。长富在广告中所说的“真正顺滑香浓的好奶”在消费者看来,缺乏令人信服的支撑点,只不过是一句厂家自卖自夸的广告语而已。

  这些观念一旦形成,人的判断就会受观念的影响。观念会让消费者看不到、感觉不到这是“更好的产品”。所以,35盒长富牛奶喝完后,是不会造就出大批长富牛奶的忠实用户的,大幅促销并不会带来企业所期望的结果。

  由于企业一开始就陷入了“更好的产品将胜出”的误区,在这样无差异的品牌推广战略下,长富企图在全国乳业市场上分一杯羹相当于对竞争对手的正面进攻,而长富在这场正面进攻中并不占优势。

  正面进攻中的兵力原则一旦消费者的心智完全被占据后,正面的进攻几乎是无效的。而乳业市场正处于高速增长期,对各品牌而言竞争局面仍有可能被扭转。因此正面进攻仍然有获胜的希望。但这个时候,兵力原则在正面进攻中起决定性作用。进攻一方相对于被进攻一方至少要达到3:1的兵力,并且要有持久的后续支持。

  AC尼尔森数据显示,长富在广告上的投入占其销售收入的30%,为9200万;蒙牛的广告投入只占其销售收入的8.9%,为3.74亿;伊利的广告投入只占其销售收入的8.7%,达到4.27亿元。光明投入广告费占其销售收入的5.5%,为2.17亿元。可见即使如此大比例的广告支出,长富相对竞争对手来说实力悬殊仍是相当大的。

  无差异化的推广战略加之缺乏足够的实力,长富进军全国的步伐一开始,打的就是一场无胜算的战争。失败并非偶然。

  那么,实力不如伊利、蒙牛的企业难道就没有机会了吗?非也。如果企业带着品牌定位的营销观念去重新审视,就会发现“世界”并非那么绝对。如果长富能在出兵全国之前先实施品牌定位战略,分析清楚消费者观念以及竞争对手的位置;提炼出与竞争对手完全不同的品牌主张(定位),并围绕品牌定位实施战术配合的话。以长富强劲的奶源支持和9200万的广告投入,这场战争结果极有可能不同。

  四类区域性乳品企业应采取的营销策略1. 资源型:背靠大市场,品牌美誉度高,销售额1~2亿,拥有一定的奶源基地。

 长富牛奶:全国作战如何陷入“好产品”战略误区

  面临问题:市场范围小、竞争激烈、品牌老化、产品种类多而全,但销量不大;产品以巴氏奶为主,受常温奶价格冲击较大。

  主要策略:强化品牌年轻化塑造;重点发展巴氏奶或酸奶;产品线要全,有狙击性产品;强化服务,铺货率高;扩张要慢,稳扎稳打。

  典型案例:济南佳宝公司凭借独特的地缘优势,运做最具潜力的投递渠道并建立遍布济南的专卖店,完善的产品线结构为其他品牌构筑了强大的进入壁垒,到目前为止,佳宝在济南市场的占有率高达80%。

  2. 扩张型:市场容量小,品牌知名度较高,销售额低于1亿。

  面临问题:没有基础市场,市场分散;品牌美誉度塑造困难;成本高;产品线不全,且销量小。

  主要策略:重点研究细分市场或渠道;重点发展高利润酸奶;拓展县级网络;产品线不宜过宽。

  3. 技术型:市场容量小,品牌知名度不高,只做单一渠道,销售额低于5000万元。

  面临问题:渠道(市场)单一,产品线单一;缺乏坚实的品牌基础。

  主要策略:重点进行市场或渠道细分;重点经营高档产品;注重市场覆盖面,尽可能进入较多市场。

  典型案例:河北保定香格尔主要生产各类餐饮牛奶,渠道单一但产品线丰富,一方面满足了经销商利润和竞争需求,另一方面树立了餐饮奶品牌形象,为自己的生存和发展奠定了良好的基础。

  4. 成本型:产品单一,规模小;销售额低于1000万元。

  面临问题:没有品牌概念;只做农村市场的低档产品,经常面临质检部门的清查压力。

  主要策略:要重视产品品质;采取灵活的合作模式,如把销售交给代理公司,会节省营销费用。

  

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