爱华网对于大多数本土中小企业来说，生存是第一位的。面对资源有限、缺乏目标管理、营销队伍素质不齐、对代理商依赖大、整体系统不够润滑的企业现状，营销决策人的压力可想而知。一边行军，一边打仗，缺乏休整和补给——若将企业的营销比为一场战争，那么这场战争的第一个战役就是新产品开发。普通的产品就象武器库里的步枪手榴弹，它们使我们赢得胜利的机会非常有限，而当我们拥有全新的差异化产品，我们就有了以小搏大的新机会。
新产品上市自然成功率不到10%!对于已进入深度分销的大型企业来说，新产品开发只是信息流和市场需求对接后的具体执行了，其承受风险的能力也较强，而大多数本土中小企业由于一直使用传统的分销模式，企业市场信息不清晰而缺乏科学的决策依据，致使新产品开发处于“凭感觉、凭经验”、“拍脑门”等冲动、被动的经营层面上，因此，所谓的新产品，一般模仿的痕迹太重，长期的跟风，品牌就会在消费者心中贬值。因而导致新产品轰轰烈烈上市，无声无息消失，给企业造成巨大损失。
近来，有大量的中小企业把市场成功的希望寄托于产品开发，把市场老化的原因单纯的归结于产品的老化，但是，市场虽然暂时因新品的刺激而表现出一定的活力，可随着程度的逐渐深入，市场又会回归到先前的状态。原因何在？营销系统的懈怠性不能解决！因此，营销系统的整体创新才是解决问题的关键！新品的开发一定要纳入营销系统整体流程的创新中去，单个的新品在市场中是孤立的，带动力也将相当有限！
这里将多年亲历中小快速消费品企业新品开发的流程和实践经验提炼精髓，和大家共同分享。
一、单品开发，以买点差异定位法则，抓住市场焦点！ 。
首先，是新产品的构思。一般来说，企业的市场部都会根据一些来自一线员工、代理商的“产品点子”来构思新新品， “想名称、定包装、造概念”是当下大多数企业新产品研发最典型的“三步走”模式，这种缺乏系统研发思考的新产品开发模式不但速度缓慢、缺乏系统性，而且成功率低。
第二就是要寻找市场机会，为新品解决市场定位问题，“差异化”将是关注的焦点。价格的差异、产品品类的差异、营销渠道的差异、传播落点的差异。
新产品的机会点的定性与定量的调查。集中各市场的销售主管、销售代表，收集包括市场人口、分布特点、消费特征、竞争环境、竟品背景、通路模式、竞争状况、产品结构、代理商情况等翔实的资料；带着问题调查，通过小组访谈的定性研究，调查消费行为及习惯，各品牌认知、产品评价及期望，了解消费特征及潜在需求，通过定量的街访以平衡数据的不足；在通过一对一的访问调查代理商、终端各点代表，了解终端特征、竞争表现等通路情况，洞察消费趋势，从而获取第一手的数据，找到消费者对新产品的需求及新产品的机会点。
给产品挖掘“卖点”是大家耳熟能详的模式，春秋以独有的BPD定位方式，围绕消费者内心需求，根据“买点利益细分”，根据消费者的购买心理需求给出产品的调性、价格定位，根据调性定名称，根据名称定包装。以买点差异化的产品抓住市场焦点！
二、系列产品开发，使用“田忌攻略”。
新产品开发的首要步骤是要明确其在目标市场的定位。相关的操作者一定要亲历市场一线，深入调查，研究市场特征和消费趋势，帮助寻找市场和新产品的方向，细分市场，为新品定位提供决策，最大限度地减少错误的信息与失误的产生。
根据各市场状况，我们可以把市场按成熟型、成长型、机会型、导入型等类别进行划分。划分标准是市场根基的稳固度、产品的市场覆盖率和占有率的高低。
“成熟型”市场一般的特点是覆盖率最高，占有率最高，终端掌控强，综合优势明显，品牌居主导地位。存在的突出问题是产品老化或结构不合理。在这里就要开发换代的形象产品 ；
“成长型”市场通常有两三个，也是企业希望继一类市场之外希望获利的市场，一般的特征是市场有机可乘——有一定的市场基础，又活力不足，但在某一点上较强，如代理商较强势，但苦于没有好的产品以及营销谋略，和企业难以配合，形成良性互动。另外，竟品混乱，没有强势品牌。在这一市场，可根据市场特点量身定做进攻性极强的干扰产品；
“机会型”市场是机会十分有限的老市场，它们的特征是，市场竞争激烈，竟品强大，我方长期在夹缝中求生存，但在市场上还有一席之地，对方的营销壁垒使我们撼动市场的系数极低，即使全力撕杀也往往无济于事，在这一市场，我们可以使用“田忌攻略”在我们赖以生存的产品品类上做足文章，提升产品力，增加利润空间，打击对手的薄弱环节。
“导入型”市场是有待开发的新市场，要根据开发中的实际情况，制定策略，或使用其他市场通用产品作战，降低风险。
总之，市场千变万化，产品因势而动。
三、以技术创新设置概念壁垒
产品的技术创新会给新产品以最差异的卖点。新产品诞生的本质是产品技术的革新，产品的革新要考虑消费者未来消费心态和时尚理念，要有前瞻性。研究潜在需求，使新产品具有一定的超前性，可以最大限度地延长产品生命周期。
也许我们身处在这个浮躁的时代，已经忘记了事物发展的本质，或者是已经习惯了使用更轻松的手段获取我们期望的，因此我们热衷于做表面文章——换包装、炒概念。然而消费者也越来越聪明了，暂时的蒙蔽将带来不信任的恶果，给品牌造成长久的损害。
四、依据市场策略，为新品命名
新品开发要明确其在新的一轮竞争中的角色，因此要确定新品的任务。我们在不同类市场需要什么产品，它的背景和市场任务是是什么？是在产品面做些改进，优化主力产品？还是完全的新面孔，只为打击竞争对手？是配合主力产品作战？还是扩大战果？不同的任务，新品的命名与包装理念是不同的。
主力市场的主力产品要正面，因为要集中反映品牌特质和内涵；成长型市场的主力产品要在产品的卖点上更“尖利”，USP要直击对手要害；其他比如干扰产品要抓住竟品的漏洞，打好擦边球。
另外，命名还要参考目标消费者的利益特性和对名称文化的喜好。
五、春秋新品视觉设计的“三个代表”
所有的新品开发都要在所属品牌的统一大旗之下，代表品牌独特的气质；代表品牌的核心内涵；代表产品的卖点！
新产品的形象要符合大的品牌形象，新品包装要实现完全系列化，统一视觉形象。
新产品的造型、包装、展示设计的差异化是赢得顾客的法宝！研究消费群族的心理需求、文化背景，他们对色彩、材质、造型的偏好，对语言的联想和敏感度，这些产品贴近成功的细节，有时甚至是产品在终端制胜点上赢得顾客的“致命诱惑”。
六、集中注意力，关注利润产品
中小企业的产品展示柜一般是“五颜六色、琳琅满目”，产品开发随意性强，缺乏整体划一的管理。营销老总和市场部经理都不清楚自己现行销售的产品一共多少种，拿句玩笑话来说，常常是“我出差几天，回来一看，又有新产品上市了！”。
在新产品开发的过程中，有几个需要特别关注的事项：产品线不要超过三条！中小企业资源有限，市场投入低，传播力小，适合单线作战，多品牌的多线战略不仅耗费资源，而且投入产出比低；产品线也要明确定位。让消费者清楚，这类产品是低档产品那类是高档产品，你不能开发五块钱一瓶的五粮液！产品线要相互补充，建立区隔。所有的产品都得各有归属，不能自己打自己，否则就彻底散乱了；定位不同的产品线可以做适当的延伸，但“延伸过度”就会破坏产品线的定位，形成新的混乱；主力产品在不同产品线上要做到没有冲突。分市场的主力产品只有一个，营销决策人要把控好各产品的市场角色，不能不分主次，角色模糊；在不同市场存在不同需求，产品线要注意横向的连动，尤其是啤酒企业要把目标任务基本一致的新品划为一类，统一开发，这样就会尽量避免开发过多的恶性局面；包装物要有统一性，这里不仅要考虑到开模需要的成本分摊，还要考虑同一品种的周转总量。中小企业的内外部资源都相当有限，营销和新品开发都不仅需要花钱，更要利用自己有限的优势，选择最短的路途达成成功。
我们主张集中关注实现利润的中档产品，产品结构呈现橄榄状。中档产品强，企业利润度就高，众多中小企业的产品集中于低档产品上，一方面利润极低，几乎不赢利，甚至为了保住江山，贴本销售；一方面只要国家经济政策稍一紧紧，企业就要窒息，例如白酒企业和日化企业，如不及时调整，这类企业最终的结果就是被收购或成为大品牌的OEM基地。
七、从想法变成产品，不妨再走一步
当新产品的概念已经完全定位，我们还需要走得更远。
企业可将产品模型，进行产品测试。目的在于测试产品与概念的匹配程度、产品的属性评价等，以对新产品做最后的修正。尽管我们有九成的把握获得成功，但一个缺点和疏忽也可以使我们一败涂地。所以，在新产品出样后，做测试工作是必不可少的。笔者曾经就有一个全国知名的食品客户，在某类产品在全国一炮走红之后，又想将自己的饮料带入现行的网络，代理商也摩拳擦掌，跃跃欲试。过于自信使他们冲昏了头脑，产品大量上市，结果因为质量不稳定，造成退货，损失惨重，而且影响非常恶劣。因此，从包装物确定之后就应当开始产品测试——造型、包装设计的测试；口感的测试；成品的通路反应……有规模的甚至要进行区域的试销，工作越细致,成功的几率越大。
新品的开发需要根据市场变化随时进行的，它是企业营销增长的驱动器，需要专业的操作人员使用科学的流程和工具。中小企业“船小好掉头”，可利用自己灵活、新品开发周期短的优势，保持产品的新鲜化和多样化，满足不同消费群的不同需求，从而在品牌林立的市场竞争环境中求得一块栖息之地，生存，并不断积累，当时机成熟，一跃而上，成功登陆。
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