爱华网厂家在渠道的开拓和维护市场的过程中必然会与某些经销商发生一些冲突，最突出的是与总经销商或总代理（典型的是大卖场）发生利益冲突。在当前家电业买方市场环境下，这时大卖场往往占据有利的地位，制造厂家的处境多少有些被动，如果双方各不相让的话最后只好不欢而散。例如：比较著名的格力空调与国美之间的冲突事件。这还是著名品牌与著名大经销商（大卖场）之间的搏弈冲突，笔者在任某电器厂的区域经理时，在某区域遭遇到小品牌与大卖场之间的冲突。 （1）第一次冲突：签订代理合同
我奉命出差到某地开发市场，在经过全面市场考察后，决定与某大卖场（以下简称A公司）接触，希望其能代理我公司产品，该公司资金实力雄厚，在省会拥有数个位置显赫的大卖场，对于我们中小品牌企业的在该省的市场推广有积极作用。它除了可以作为样板形象店外，也对我们下一步开发2-3级终端市场也打下基础。目前，A公司已经代理同类产品有2个品牌，其中一个是著名品牌，销售尚可，但价格比较透明，A公司获利较低；另一个是来自我省的某竞争品牌，由于厂家市场管理不善，质量问题多，销售批发业务和零售人员主推意愿不强。我与A公司主管经过一番谈判，基本确定合作价格体系和营销方案框架。我对个别敏感的问题暂时不谈，只是答应其来厂考察的时候再谈。
在我回厂后不久，该公司总经理带领多个相关人员，前来考察我厂的实力和产品质量并与我们讨论详细的合作条款和一些关键敏感问题，自然涉及到最主要的付款条件问题！按照行业合同惯例，对方要做总代理的话，要先在淡季打款过来的，可是A公司坚持说，要先铺货，以后发货再付款，并指出其代理的我省的一个同类竞品就是这样的。并扬言已经有某知名公司品牌也正在与之谈判之中，希望我们尽早决定。
我们通过分析认为：A公司目前卖场的2个品牌，一个是大品牌价格透明没有利润；另一个竞争品牌已经日落西山，没有竞争力，而对方谈到的那个正在谈判的某知名品牌在行业名声已经很糟糕。同时我也获得一个情报，就是A公司急需要一个类似我们的这样的品牌来带动批发，与当地一个专营批发的对手竞争。也就是说，目前适合A公司代理的品牌选择余地不是很大，况且A公司卖场零售我们品牌产品可以获得非常可观的零售利润。所以我们决定坚持原则，欲擒故纵。我方声明：“本产品属于季节性销售，公司淡季需要资金预备大量库存，此时需要大量流动资金备货，旺季我们将大力支持代理商和经销商扩大战果，所以必须坚持要淡季先打款，否则我们也将另寻客户”。双方僵持不下，只好商议下次再谈。
在午餐招待A公司一行人的时候我们了解到，除了考察我们公司外，A公司这次还要顺便购买我们厂附近的其他厂家产品。我和公司领导沟通后，申请安排车辆给A公司提供方便，并将他们购买的货物送到对方在我省的储运仓库。我随车全程陪同，生意不再人情在。
此后A公司老总打过几次电话，我们始终不松口。在一个月后，在对方老总的一句“饭也吃了，人情也欠了”的戏言中，终于答应我们的要求，双方签订了代理合同。毕竟挣钱才是硬道理，A公司是害怕错过销售旺季，也怕没有和对手较劲的王牌。双方进入顺利合作阶段，冲突告一段落。
（2）第二次冲突：渠道价格冲突
刚进入销售旺季，刚好遭遇非典，全国各地一片恐慌，销售状况都低迷。而刚过7月后，市场秩序基本恢复正常，各个厂家在渠道开始实施各种促销手段，力图将损失补回来一部分。此时我电话回访了我们和A公司双方共同开发的部分终端客户，其中一个有点影响力的大户说：“目前形势严峻，A公司制定的批发价格太高，竞争品牌大搞促销活动，我们终端利益得不到保护，好几个终端客户都发牢骚并扬言要放弃操作我们的品牌”。闻此言。我心中一惊，我决定马上前往，调查事实真相。
我心中盘算着，A公司看高利润的传闻是事实，为了推广公司品牌我们也默许他的零售高利润，当时我们一起开发终端客户的时候，批发定价是由A公司自己定的，我只是协同工作，只要价格客户可以接受就行了。但是如果现在各个厂家搞促销活动，批发价格就显得太高，终端竞争乏力的话，我们该区域的销售业绩一定糟糕了。如果情况属实，可能需要制定与A公司谈判的方案，说服其调低批发价格，为了谈判时可以引起对方重视！我立刻向上级请求：请求销售经理一同前往。
由于我们是小品牌，是否能让A公司接受我们的调价方案我也心中没底。所以我首先要调查清楚，用事实和数据说话，这样说服对方就有理有据，谈判才有可能成功。于是我们两人悄悄地到了客户所在省份，下到终端进行巡查，经过为期3天的调查，我们将调查结果以及处理方案以书面形式向A公司提出。我们主要谈的是如何配合A公司做好市场，我们也进行了自我批评，价格偏高的问题顺便带出来，我主要考虑希望对方的抵触情绪会小点，因为我们提出方案的出发原则为我们首先是合作伙伴，其次我们谋求共同解决工作中的问题，对事不对人。我们拟定的题目是：关于XX市场调查结果与对策建议。
大致的内容如下：首先感谢A公司领导和各位同事在市场开拓方面的努力，使得我牌产品能顺利进入该市场，厂商共同努力，建立了较为完善的销售网络和维修网络，取得有目共睹的成绩。同时，由于市场的竞争激烈和多变以及不可预测的“非典”影响，给A公司和我品牌产品销售都带来一些不利影响，我们厂家工作中也暴露出一些不足之处。为了改变现况和着眼双方的长远利益以及应对市场竞争需要，我们从各方面调研后，特统计出以下几个突出问题，并大致提出一个对策框架，本着共赢的心态，期望双方共同协商探讨，提出解决问题的更好对策，立刻加以实施，克服目前困难，争取再上一个台阶。为明年良好合作奠定基础。根据我们多方了解和市场调查主要问题表现在：
（1）市场终端促销力度不足，对推广品牌带来困难
对策：厂方加大促销力度，马上增加促销品。增加宣传条幅和终端资料。
（2）小品种缺乏，销量带动作用比较弱。
对策：由于今年对该市场操作经验不足，小品种缺少，厂方正在加大产品开发力度，将会在明年改善这种状况，配合更多终端开发（尤其中线市场）。
（3）终端价格偏高，竞争力下降主要表现为2个方面：一方面，贵公司的几个大商场某些型号价格与某大品牌标价太接近，虽然A公司已经采取加大促销员奖金办法，但价格仍然对顾客缺乏吸引力。另一方面，网络的批发价偏高，据在终端考察，我们批发价在进价上基本上加价18% 左右 。而同行一般在加价5%~7%左右。
对策： 批发部分：考虑到A公司的成本核算，需要3%的物流和营销费用，7%的纯利润利润，建议按照加价10%的利润向下批发，那么将会使网络销量增加起来，加大A公司和我们品牌的影响力，利润总量也会增长。现实经验证明，现金的流动性的确比利润重要，所以我们要保证必需的合理利润同时，更要保证市场产品流动性。为长远发展打下基础。
零售部分：竞争力较差的是某些品种，厂方承认为了保证较高的产品性价比，价格应低于某大品牌5%的差价，如果厂方价格偏高，厂方愿意对其调价，并配合A公司促销。
我们通过3天的调研后，了解到了销售网络客户的困难和意见，如果不采取措施，改变现状，我公司产品的将由于缺乏竞争力，将会被迫退出市场，这种结局是A公司和我厂都不愿意看到的。促使我们反思工作的中存在的问题，这暴露出我们厂家对市场的反应速度不够灵敏，跟踪的还不到位，渠道之间大家的沟通也不足，造成目前市场的被动局面。我公司销售老总也极为重视，特前来与贵公司协商多方共赢方案（A公司-我们品牌-终端）。我们知道A公司也采取了一些相应措施，并给与我们许多有用的建议，在此深表感谢！而双方通过协商后，可以制定更为全面有效的对策，可以更快地执行。相信效果一定会更好。
我们牢牢记住曾经对贵公司老总的承诺：A公司和我们品牌一定都要成功。希望在双方高层领导下，厂商同仁精诚合作下，一定能解决好出现的问题。使我们合作在困难中得以考验，取得更大进步。我们将在处理意见达成一致，协议签署后，立即与A公司业务去每个终端落实政策（调价盘库）并督促厂里发送促销物品。
经过唇枪舌剑，最后协商结果是：批发价格加价12%比以前少加了6%，本次协调冲突的方案，我们保证了商家零售的高利润和其批发的合理利润、增加了终端利益，迫使价值链重心向终端下移，达到出货目的，理顺网络关系。我们再一次去周边城市终端沟通，进一步了解到，质量问题、对代理商管理、促销员素质，维修网络等一系列问题，根据具体的特点和共性，我们给与归纳。一方面，反映到厂方领导，一些反映给代理，其余就地解决。并与终端和代理达成谅解和共识改进工作。回到该省会后了解到，产品在批发渠道又多走货了。本次冲突基本解决了。
通过2次处理与大卖场利益冲突，我感到，厂商关系很微妙，既是合作伙伴有共同的利益，又会因为各自的目标重点不一致而产生现实的利益冲突。本案例中，我们厂家强调销量，薄利多销；而总代理却求高利润，于是单价高。发生冲突时，厂商关键是本着互惠互利的双赢的思路，换位思考，在实事求是的基础上，均衡各方的利益，合情合理解决问题。作为小品牌，要想取得一定的主动权，知彼知己以及对客户的心理分析也很重要。如果遵循这个思路合作，小品牌应对大卖场的冲突是完全可能化解的。
欢迎与作者探讨您的观点和看法，电子邮件：[email protected]
