成功营销年终特刊：2004年度十大败笔

案例主体：北京三元牛奶

失败关键：大本营失守，成本控制乏力

市场结局：三元已经在大本营北京退居第三，而在巅峰时期，三元曾占据了北京市场的8成。

此消彼长。

中国奶业的市场规模在近年已没了爆发性的增幅，而在面对主要的对手——蒙牛、伊利的凌厉攻势下，竞争乏力，三元2004年在大本营的失利是必然的。而最近，产品涨价——三元希望借此来摆脱亏损困境的险招，有可能成为三元新一轮市场份额下滑的开端。

2004年，北京市场的乳业格局已经发生巨大变化。

2004年10月，北京三元牛奶已经在大本营北京市场上退居第三，排在蒙牛、伊利之后，而在巅峰时期，三元曾占据了北京市场的8成，即使是2003年，三元也有超过50%的市场份额。

大本营失守以及成本控制乏力，使得三元利润大幅下滑。三元股份第三季度的季报披露，2004年1～9月，该公司的营业利润为负5439万元。2004年12月22日，郭维健因业绩原因，辞去三元股份董事总经理职位。

此消彼长。

市场规模在近年已没有太大的增幅，而面对主要对手——蒙牛、伊利的凌厉攻势，竞争乏力，三元在大本营的失利是必然的。

品牌力不如对手

国家统计局的资料显示，近几年来，我国城镇居民乳品消费增长幅度都在20%以上，而经过几年的高速增长后，增幅将相对放缓。在这种背景下，蒙牛、伊利等行业巨头加大了营销力度。

无论是广告投入还是促销力度，以及公关事件的炒作，蒙牛、伊利等企业都不遗余力、相互攀比，但与蒙牛、伊利等清晰的品牌定位、强大的品牌塑造攻势相比，三元要差很多。营销专家李光斗认为，近几年，三元品牌定位比较模糊，摇摆在“北京人的牛奶”和“新鲜牛奶”等概念之间。而品牌定位的模糊，导致品牌传播效果的减弱，刺激企业减少品牌传播活动。2004年，即使是在三元的大本营——北京市场上也很少能够看到三元的广告。

三元品牌的忠诚度降低就在情理之中了。

通过对消费者的调查，李光斗发现：乳品属于价格敏感型商品。

早在2003年年底，在北京市场上伊利和蒙牛的产品销售价格就比三元低。如伊利500ML利乐包买四赠一，同规格的蒙牛也是买四赠一，价格都是11.2元，每袋2.24元，而旁边的三元则为2.6元/袋。

到了2004年，蒙牛、伊利又发起多轮降价促销活动，第一轮价格战从6月底至8月中旬，促销、买赠幅度之大都为近年来所罕见；国庆黄金周过后，第二轮价格战又重新燃起，甚至比上一轮来势更为凶猛。而在这两轮价格战中，三元均没能踏上节拍。

由于加大了营销力度，蒙牛、伊利的销量都出现了不同幅度的提升。蒙牛乳业公布的上半年业绩报告显示：蒙牛营业额攀升105.2%，旗下三大产品(包括液态奶、冰淇淋及乳制品)的营业额分别上升97%、84%及5.66倍。伊利上半年营业额为41.8亿元，比2003年同期增长了48.75%。

在有限的市场规模中，对手市场份额的大幅提升必然导致了三元市场的失守。

大本营被入侵

在全国市场中，北京向来都是大家垂涎三尺的肥肉。

北京人均乳品消费量一直高居全国各省市的首位，2003年，北京人均乳品消费量为48公斤，而全国平均水平只有25公斤。面对如此巨大的市场，各乳业巨头纷纷携重兵杀入。

为了扩大北京市场的份额，减少运营成本，2002年年末，蒙牛就开始投资3.3亿元人民币在北京布局生产线。自2003年6月第一条生产线正式投产以来，到目前已有23条生产线投产，日产奶量已突破300吨。伊利也先后在北京的密云、北京附近的河北廊坊建立了生产基地。

2004年8月，蒙牛将营销中心从呼和浩特的大本营全部搬至北京通州。业内人士认为，蒙牛此次搬迁之举从一定程度上说明，他们已经将战略目光转向最有竞争力的主市场，以北京为核心的全国市场规划已初露端倪。而在蒙牛之前，伊利已经将其营销总部迁至北京潘家园。

三元在北京苦心经营多年，在终端拥有较好的基础。但在2004年，这种情况也在改变。2003年下半年开始，蒙牛在北京一方面加速进入终端，一方面开始大量招聘促销员。据了解，蒙牛招聘的促销员多达几千人，都是做驻店促销，以便在终端拦截对手。

成本控制乏力

2004年，各种原材料都出现了不同幅度的涨价。与2003年相比，最高时，玉米价格涨幅为33%，大豆涨幅为73%，而与此同时，奶价却下跌了近四成。这虽然是全行业性的困难，但与它的主要竞争对手相比，三元的成本控制能力明显较弱。

2004年1～9月，伊利主营业务成本占主营业务比例为70.34%，而三元的比例为79.11%。

这直接导致了三元的主营业务利润率低于伊利8个多百分点。三元的管理费用占主营业务收入比例也是伊利的好几倍。

三元成本高于对手，除了地处北京，土地、原材料、环保以及奶源建设投入大，人工成本几乎要高于某些竞争对手两倍以上等客观原因外，还有一些主观的失误。

前几年，三元为了降低奶源成本，曾跑到北疆去办了一个奶源生产基地，但因那里风沙太大、缺乏优质牧草，造成牛奶的杂质超标而卫生、生化指标不达标，最后不得不放弃原定的液态奶基地计划。

2003年，三元又跑到澳大利亚建立奶源基地。当时三元认为：“澳大利亚和新西兰是传统的乳品出口国，占世界出口总量的40%左右。澳大利亚产奶量的50%用于出口。由于天然的资源优势，澳大利亚的鲜奶价格低于我国16%至18%，而且鲜奶质量明显好于我国。”但令三元意想不到的是，由于汇率变化及澳大利亚干旱，三元澳大利亚基地生产的鲜奶的价格没有它预计的那么低。无奈之下，2004年年初，三元不得不放弃这个基地。

最近，面临窘境的三元不得不走一步险棋——产品涨价，原本卖0.95元的三元加钙奶现在卖到了1元，原本卖1元的三元纯鲜奶卖到了1.15元。很明显，三元希望通过涨价摆脱亏损的困境。

但，这只是企业的一厢情愿。

据报道，涨价后，北京一些社区的牛奶批发点减少了三元牛奶的进货数量。北京之外部分省市的终端上，三元的产品也已经没了踪影。

不知道涨价是否会成为三元新一轮市场份额下滑的开端？

案例主体：好又多量贩型超市

失败关键：盲目扩张信誉缺失

市场结局：总部迁往上海后的好又多，由于急剧扩张，导致资金紧张、信誉受损。不得已之下，总部回迁广州。

就在“好又多”大张旗鼓地进行圈地运动时，已有不少业内人士认为这是一种盲目扩张，AC尼尔森公司一位对零售业相当熟稔的咨询师说：“你问问‘好又多’到底有几家店在赚钱？”

在“好又多”雄心勃勃开赴华东市场而将总部从广州迁往上海时，它可能没想到这么快就会离开了。

营销事件回放：

在“好又多”雄心勃勃开赴华东市场而将总部从广州迁往上海时，它可能没想到这么快就会离开了。

“好又多”，这个来自台湾的大型连锁量贩型企业，从1997年在广州开设第一家店进入内地后，几年内就迅速在华南地区立稳了脚跟。2003年3月，为配合其全国战略布局，“好又多”“迁都”上海，欲抢在零售业全面开放前夕，在华东和华北市场上站稳脚跟。

其后，在近两年的时间里，“好又多”以井喷式的速度进行扩张，现在其全国店面数量已有90多家，远远超过了沃尔玛和家乐福在中国店铺的数量，是内地第一家分店最多的中外合资商业连锁企业。然而就在“好又多”“迁都”不到两年，其总部就迁回了广州。这一去一回之间，“好又多”的经营问题相继浮出水面。

事实上，就在“好又多”大张旗鼓地进行圈地运动时，已有不少业内人士认为这是一种盲目扩张，AC尼尔森公司一位对零售业相当熟稔的咨询师说：“你问问‘好又多’到底有几家店在赚钱？”

败笔解析：

人、物流通不畅

“好又多”在华东地区的败北，主要因为它的很多货物都依赖珠三角地区输送。

广东连锁经营协会一负责人分析道，作为流通领域的零售企业，和工业企业的需要资源要素应有所区别。对零售企业而言，其首要条件是地理位置，其次是采购渠道，其中供货商的集中度和供货距离将直接影响到经营成本。而“好又多”2003年才进入华东这个非常成熟的零售市场，上述两个因素都大受限制。“好又多”总裁于曰江也承认，在华东受人员和物力资源的限制，发展并不如预期的那么顺利。

首先是物流问题，“好又多”在广州黄埔区拥有一个3万平方米的物流仓库。除一部分在各地采购外，“好又多”的全国采购工作也集中在这里。于曰江曾表示，在广州的采购量远远大于上海，并且广州的基础也是最好的。通过此话可以看出，“好又多”十分依赖广州的采购市场，华东市场的一些商品也来自这里。

据业内人士分析，连锁量贩店的销售地域性比较强，长距离的采购肯定会对成本和销售价格有所影响，因此，很多超市都选择就近采购。并且量贩店产品的价格构成相对比较复杂，比如产品更新、种类扩张都需要强有力的供货商支持。然而在上海由于投资成本过高，许多制造商与供货商都不会选择此地为长驻地，因此，物流成本过高也是“好又多”被迫离开的主要原因。

其次是人力问题，一位与好又多关系密切的人士说：“‘好又多’由于资金较紧，员工工资待遇与其他大型连锁超市相比没有什么优势，员工素质与公司发展规模和计划不是很匹配。”于日江也曾称，“好又多”虽然在华东开有20多家分店，但一直苦于没有合适的人才，许多中坚力量必须依靠广州源源不断输送至上海，这一点让他非常担忧。据了解，在成都，新开的汇集超市刚刚进入市场就以高薪挖走了“好又多”数名中高层。

资金链困扰

在2004年初商务部开出的2003年中国连锁30强(包括外资企业)名单中，“好又多”以90多家分店成为目前在内地开店最多的外资零售商。

2003年初，“好又多”曾以华北、华东为重点在全国展开了大规模的扩张。在不到1年的时间内，“好又多”在全国开出了50多家分店，为其1997年进入内地4年多以来开店总数的1倍多。但就在“好又多”在全国高速扩张、门店网络越来越完善之时，来自资金面的一系列问题开始困扰“好又多”。

“好又多”公司内部一位中层管理人员表示，公司缺少资金主要是由于近两年来新扩张的门店投入太多，加上开店比较匆忙，基础面没有做好，经营不理想，很多亏损的店还需另外投入资金填补亏空。总部移回广州后，可能华东、华北一些亏损严重的店会考虑卖掉或者关门。

上海财经大学国际工商管理学院陈信康教授认为：“从营销角度来看，公司如果没有足够的实力实行分散经营，那么盲目四处扩张的结果只会导致在每个地方都不能确立自己最强势的地位，因此都处于被挤压的被动境地。还不如收缩经营，避开强劲对手，寻找某个区域的有利空间，重点投入、集中拓展。‘好又多’如果把重点放回到华南市场，无疑对公司整体发展是有利的。”

一位业内人士分析说，“‘好又多’在大陆几乎是个无根的企业(进入中国前几年，‘好又多’一直未拿到在内地经营的牌照)，其母公司不是以零售为主业，因此，不会将大量资金投入到不挣钱的扩张领域。但就‘好又多’来说，尽管扩张面临资金压力，但在竞争的压力下，还不得不进一步扩张。所以好又多只能依赖自有资金。”

信誉缺失

一位“好又多”日化供应商在一篇报道中曾说道：“跟‘好又多’做生意很压抑。”

众所周知，供应商对于零售商的信赖是保证商品品质的根本保障，对于供货商来说，零售商的规模与影响力有多大不是吸引他的重点，谁能及时保证回款，谁就能及时获得商品。

有供应商表示，“好又多”的资金经常会被拖欠，而且合作过程中“好又多”方面会提一些过于苛刻的要求，而不是从长期合作的角度考虑与供应商之间的关系。同时，公司管理与其他一些大型连锁超市相比，也不够严格规范，有时还会暗箱操作，这样自然会影响到店铺内的商品质量和商品结构。

“像家乐福、沃尔玛以及联华等NKA(零售全国卖场)会侧重于以统一形式采购，付账也是与总公司财务统一的，一般不会拖欠，而‘好又多’这样的LKA(零售区域卖场)则侧重于地区单独采购，那么付款就要根据区域财务情况而定，一般能拖就拖。”该供应商说。

据了解，“好又多”上海门店在2004年4、5月份曾因供应商停止供应而严重缺货。一家日用品厂家负责人申明，由于“好又多”从前一年6月份就开始拖欠供货款，直到现在仍然未还，远远超过了合同规定，而该企业的流动资金不过200万元，被“好又多”各大门店拖欠的资金总共达几十万，企业因此不敢再发货了。对于那些直接生产厂商，“好又多”拖欠供货款现象有时还好点，那些中间商或经销商们会被拖欠得更严重，在谈判过程中也更加被动。

据这位供应商说，与供应商发生纠纷的事，其实在广州“好又多”也曾出现过。2004年5月份，就有供货商怒指广州“好又多”偷换合同、恶意拖欠货款、欺骗供应商等缺乏诚信的行为。

不能吸引好的供应商，但又不能空货架，“好又多”的采购部门只能到一些批发市场上采购一些商品来补充货架。但由于商品质量数次出现问题，遭到消费者多次投诉。据相关报道，“好又多”量贩店在进入杭州不到半年的时间里，由于大量出售假冒伪劣商品，随意贴注标签，并且对消费者的投诉置之不理，在当地引起轩然大波。据悉，该事件曝光后曾成为2004年浙江省“两会”期间一个热点话题，“好又多”在杭州一度遭到消费者抵拒。

3 灿坤内地3C店：大跃进到大溃败

案例主体：灿坤实业

失败关键：大跃进及水土不服

市场结局：像得了“流感”一样，灿坤3C在各地开的卖场接二连三地倒下。

灿坤内地3C店：大跃进到大溃败

灿坤在大陆已经亏损15年，“能熬过2004年已经不容易”。虚幻的3C概念，华而不实的会员制，以及盲目扩张造成的资金链断裂，在台湾本来非常成功的灿坤3C店在大陆水土不服了。

营销事件回放：

2004年对于灿坤内地3C店来说，是当头棒喝的一年。

2004年9月以来，当竞争对手纷纷跑马圈地加快开店速度时，灿坤却加快了关店的速度，原本遍布大陆重点城市的50余家店缩减为31家，像得了“流感”一样，灿坤3C在各地开的卖场接二连三地倒下。而那些没有关门的卖场，也有许多处于风雨飘摇之中。

永乐家电一位市场部人员表示，灿坤在大陆已经亏损15年，“能熬过2004年已经不容易”。而在2003年，将其在台湾成功的3C连锁店模式引入内地，自建大卖场之初，灿坤实业曾放言：“进入内地是我们打造世界通路的第一步”。

2005年1月3日，灿坤公司董事长吴灿坤涉嫌以高买低卖打压对手顺发公司股票，被台湾地区高雄“地方法院”以“操纵股票、违反证券交易法”之名，判刑1年6个月。大本营的失火，对本已飘零的灿坤内地3C店恐怕是雪上加霜。

败笔解析：

盲目扩张

从2003年6月开始的一年中，灿坤实业在内地一连开了51家3C(电脑、通讯和消费电子)连锁店，其速度已打破中国卖场历史上任何一家连锁企业的推进记录。而且还时有媒体报道，到2004年底，灿坤3C连锁店在内地将达到160家。

对于灿坤3C的开店模式和速度，业内人士颇多质疑之声。按灿坤内部人员的估计，如果按每家店2000万元投资计算，灿坤将为此至少耗掉32亿元人民币，而快速扩张之下，店面位置、人员配置和管理等都是问题重重。但处于“发烧”之中的灿坤管理层却并没有听进业界的警醒之声。

“开店速度太快是导致灿坤失利的原因。”灿坤3C中国区公关经理李国彦这样评价。过快圈地导致了灿坤无效店（家电零售业对位置不佳或周边消费力不强的店面的指称）过多。以上海为例，灿坤在这里所开的16家门店中，约有11家是无效店，比重高达75%，而业界普遍在25%左右。

灿坤的连锁经营是为了在最短的时间内覆盖最大的市场区域，以尽可能大的销量争取到上游供货商的低价供应。但是，最大的覆盖区域并不等同于最大的客流和销量。过多的无效店对企业的资金链构成了巨大的压力。

业内人士认为，灿坤在内地的经营照搬了在台湾的那一套作法，却不了解庞大的内地市场在物流、消费水平上并不平均，但灿坤的经营方式却缺乏过渡，造成产品积压。而且各个店各自为政，每开一家店就摆一批货，缺乏调剂与管理。

“灿坤是为了圈地而圈地，完全忽略了管理和文化。”宏图三胞营销执行总裁花贵侃认为，“灿坤在南京一年以来基本就打了一个广告，极度不注重市场拓展，选址也很失败，而包括‘返圆金’等在内的一套策略，完全是中国台湾的模式照搬，大陆人根本不懂。其实做连锁经营最重要的就是做大的同时也要做强。”

选址不当

灿坤诸多3C店的倒闭，都与选址不当大有关系，这些店并不像电脑城或者家电城那样选在商业中心，而一般都是选择设在居民社区。然而，这些地方人流虽是不少，但周边的消费能力并不高。同时，由于和商业中心不同，居民区的居民在选择商品时一般都喜欢货比三家，价比三家，与购物超市相比，灿坤3C的价格并不具有优势。

如灿坤上海长阳店附近人流聚集，不仅附近有大量的居民居住，长阳路还是一条主干道，很多杨浦区的居民出行市中心都要经过这个路口。但是，因为历史原因，这个地方的居民消费能力并不高。这个错误导致了灿坤3C长阳店开业不到半年就倒闭的结局。而灿坤昆明青年店的店址就是当初国美、苏宁勘察过并最终放弃的位置。

会员制华而不实

在经营理念上，灿坤3C注重客户忠诚度的培养，想与消费者建立一种长远的、互补的消费关系。而事与愿违，无论消费环境多么明亮堂皇，价格因素却是消费者消费理念中至关重要的因素，尤其是“货比三家”的传统消费习惯，与灿坤3C会员制的忠诚概念相悖。

灿坤所力推的“会员优惠制”，对于国内消费者而言，目前仍没有形成很大的吸引力，绝大多数消费者对会员制的感觉是华而不实。消费者认为，所谓会员制也就是羊毛出在羊身上。而且，灿坤3C店内的所有商品都不能讲价，所返还的金额也必须建立在消费者在交纳完原价金额之后，才会把“返还金”打到消费者卡中。这使得消费者颇为不满。

对于其他厂家的产品，与国内家电流通企业相比，灿坤缺乏价格优势，而3C连锁店内所经营的灿坤自造的小家电产品，则可以做到价格最优。但直营仅占其3C零售服务中很小的部分，而且灿坤3C店并不要求店员在销售过程中以销售灿坤自我产品为先。从昆明青年店来看，这个店很少经销灿坤自己的小家电产品，自我产品的直营根本没有被灿坤放在重点发展目标中。

3C概念太虚

上海长阳店开业后，当地许多人都把灿坤3C长阳店当作是一家家电卖场或者是电脑卖场，并没有接受3C概念。在他们眼里，灿坤的定位似乎有点尴尬：家电方面不及曲阳店，买电脑则宁愿去市区卖场。

而在同行眼里，灿坤力推的3C优势也根本站不住脚，“手机、数码、家电”，国美等“地头蛇”事实上早已进入，灿坤3C连锁店并无明显竞争优势。在IT产品方面，灿坤的优势没有电脑城明显；在家电产品方面，国美、苏宁、等卖场的优势又强于灿坤。

灿坤所倡导的“3C”模式对内地尚显过早，难于激起消费者的认同。同时，由于内地IT渠道非常成熟且复杂，又给灿坤3C的进入提高了难度，对于新概念的炒作竖起了很高的壁垒。

4唯冠：坐失良机

失败关键：错误结盟、错误判断导致抢跑失败

市场结局：被摩托罗拉拖累，坐失平板电视市场良机。

失败早已经是注定的，因为它从一开始就误入歧途。如果唯冠当初选择的合作伙伴不是摩托罗拉，而是国内或国外一家著名家电企业，那凭借唯冠在平板电视领域的实力，至少不会像与摩托罗拉合作那样，坐失市场良机。

营销事件回放：

2003年10月11日，摩托罗拉又有惊人之举——与全球前五大显示器制造商之一唯冠集团达成战略联盟，同时宣布摩托罗拉全新系列资讯家电产品登陆中国。

翌日，在第五届高科技成果交易博览会上，由摩托罗拉与唯冠集团联合打造的摩托罗拉等离子电视、液晶电视、楼宇可视对讲、数码录放影机、汽车影音等新一代资讯家电产品悉数亮相。据介绍，在双方未来的合作中，摩托罗拉将凭借以往在半导体芯片领域的积淀，更多介入产品研发，而在制造和营销方面，则会更多地仰赖唯冠原先的资源。

2004年4月，唯冠宣布与摩托罗拉合作生产的家电产品要延迟推出。

2004年10月8日，唯冠集团发布公告称，其旗下全资子公司摩西尔集团有限公司、唯冠集团有限公司与摩托罗拉的资讯家电生产合作计划告吹，双方签署终止合约，解除2003年9月11日签订的有效期至2006年12月的商标授权合约，今后双方的合作限于显示器领域。

败笔解析：

找错伙伴

面对充满着美丽泡沫的资讯家电市场，一向冷静的唯冠一反常态，非常急噪地想分食这个被无限放大的蛋糕。不过，唯冠也知道自己的弱项，和其他高调进入这个行业的企业相比，品牌是它最大的痛。

作为世界三大显示器制造商之一，唯冠集团在台湾、香港、内地以及美国、巴西等地拥有十几个研发基地和工厂，是一个重要的制造商。但它和众多OEM企业一样，苦于无自有的知名品牌，因此，选择一个大品牌合作，在唯冠看来是成功的一条捷径。唯冠董事长杨荣山坦陈：“一个品牌要打入全球市场，要做到人人皆知，没有50年是不可能完成的。而跟摩托罗拉合作，也许只要3年。”可惜，摩托罗拉并没有唯冠想象的那么完美。

摩托罗拉的品牌优势是唯冠认为他们合作能够成功的四大有利条件之一。当时他们这样评价：摩托罗拉是2003年“世界前100名最有价值品牌”第74名，作为视频显示、移动电话、机顶盒及调制解调器领域的著名品牌，已成为全球时尚精品的倡导者。但唯冠忘了，摩托罗拉品牌虽然有很高的影响力，但那只局限于IT领域。在中国市场上，IT与家电两大行业无论是在渠道模式还是在品牌影响力上都有很大的不同。

在唯冠宣布与摩托罗拉合作时，创维黄宏生曾惊呼：狼来了。但黄宏生也认为，虽然IT企业具有强大的技术和品牌实力，但他们进军家电业的风险并不比家电企业进军IT业的风险小。家电市场经过几十年的发展，已经成为一个品牌高度集中、竞争异常残酷的领域，特别是在中国市场。中国家电企业经过20多年发展，在制造技术、消费习惯和市场营销等方面都积累了独到的经验。唯冠和摩托罗拉想从他们口中夺食，绝非易事。

唯冠也许没有注意到，合作时摩托罗拉已是百病缠身。1997年以来，其表现就差强人意，到了2001年，情况仍得不到很好的改善，先宣布亏损，然后裁员，接着出售公司的业务。手机业务是摩托罗拉的核心业务，其销售额占公司总收入的40%，最近几年，摩托罗拉放缓了推出新产品的速度，以至于在全球市场上的地位一降再降。2004年下半年，即便是在一直领先的中国市场，市场份额也已经被诺基亚超越。再加上电信运营商仍在削减支出，以及半导体行业走出低谷还需一段时间，所有这些都把摩托罗拉压得透不过气。

德银证券的电信分析师布赖恩·莫多夫称，摩托罗拉在每个领域都伸手，但哪个领域也没做好，与唯冠合作生产资讯家电，这也许是摩托罗拉的背水一战。但摩托罗拉离开电视业已经有几十年的时间，唯冠则从来没有涉足电视业，而电视行业的技术要求毕竟与IT领域不完全相同。所以，虽然唯冠投入了巨大的资金，但生产出来的产品还是不符合摩托罗拉的要求。产品上市时间被一推一再，最后，唯冠终于被等不起、输不起的摩托罗拉抛弃。

扛错大旗根据唯冠方面的解释，资讯家电是指融合了计算机、信息与通信、消费类电子三大领域，包括IT产品、家电产品以及两者融合之产品。

随着数字技术和信息技术的发展，计算机、信息与通信、消费类电子将打破以往的界限，出现了前所未有的融合趋势。这一直都被公认为产业发展的趋势。不只是消费类电子在推3C融合，各大IT、通讯的国际巨头更是在积极推动3C融合，在中国，除了微软满怀希冀地推出维纳斯计划外，本土企业也不甘落后，如北京凯思软件的女娲计划、上海高通的东方计划等。TCL也是先行者，在1997年推出了多媒体彩电M2000，以及天地人和概念。但最后大家都是败兴而归。这当中最主要的原因是中国市场还没有出现3C融合的大环境。

数字电视是3C产品落地的最佳终端。唯冠和摩托罗拉的生产计划中，数字电视也是重要的产品之一。但中国数字电视标准的确定一再推迟，这种情况应该是大出唯冠预料的，因为此前有过估计，说地面传输标准将在2003年年底或2004年年初出台。这使唯冠的数字电视计划搁浅。

坐失良机

在与摩托罗拉的资讯家电生产合作计划告吹后，唯冠的相关人士称，本次合作“唯冠并没有受到损失”。事实真是这样吗？

2004年4月，唯冠宣布与摩托罗拉合作生产的家电产品要延迟推出，随后全球性金融机构ING集团就将唯冠2004年的盈利预测由1.78亿港元下调至1.43亿港元，并建议投资者转而关注同类公司股票。但这还不是唯冠最大的损失。

唯冠进军家电领域的计划由来已久，在截至2003年6月30日的财政年度中，唯冠国际投入了大约1450万港元有关液晶电视和等离子显示面板的研究和开发费用，在截至2004年6月30日的财年中则投入了3500万港元费用。为了给摩托罗拉生产平板电视，唯冠投资6000万美元在深圳建了液晶产业园，并成立摩希尔公司负责销售。在截至2004年6月30日的财年中，该公司还发生了大约4500万港元有关摩托罗拉品牌业务的销售、营销和管理费用。

按照原定计划，唯冠生产的家电产品在2003年11月下旬就会在中国市场上市，产品线包括等离子电视、液晶电视、LCD显示屏和存储设备，到2004年逐步推广到全球市场，其定位主要竞争对手是来自日本和韩国的同行，比如等离子彩电的价位会基本上和松下、三星持平。但事实上是，由于受到摩托罗拉的制约，唯冠生产的平板电视一直无法上市销售。

2004年被业界称为“中国平板电视元年”，平板电视在2004年销量继续保持高速增长，据权威机构GFK公布的数据，等离子电视和液晶电视分别比2003年增长了2.5倍和3倍。原本不被看好的本土品牌在平板电视领域异军突起，全面超越日韩品牌。由于被摩托罗拉拖累，唯冠坐失了进入市场的良机。与之相反，另外一个门外汉爱普生则通过与康佳的合作，也得以进入国内平板电视市场；台湾一些IT企业秘密与创维接触，也要分食一杯羹。

如果唯冠当初选择的合作伙伴不是摩托罗拉，而是国内一家著名家电企业，凭借唯冠的平板电视领域的实力，至少不会像与摩托罗拉合作那样，受到诸多的限制，错失良机。

5蒙牛：搁浅奶片

案例主体：内蒙古蒙牛乳业（集团）

失败关键：市场动作节奏紊乱　

市场结局：由于市场节奏的紊乱，把本来能在成长期可能获得的超额利润丧失殆尽。

蒙牛在高举高打的营销策略下，短短数月内完成市场教育，迅速催熟奶片市场，完成了从成长期到成熟期的过渡，但是由于市场节奏的紊乱，把本来能在成长期可能获得的超额利润丧失殆尽，面临的是产品大量积压的窘境。

营销事件回放：

面对中国奶业利润增长的强大压力，如何寻求新的利润增长点成为包括蒙牛在内的诸多奶业厂家的必然选择。

在看到竞争对手伊利奶片连连脱销，市场反映异常热烈的情况下，蒙牛也下定决心进军奶片市场。进入后，蒙牛几乎毫无创意地延续了在液态奶领域的市场策略，央视传播制高点广告开道，航天员专用、国家体育总局训练局运动员专用两大公关利器保驾护航……强势进入，使蒙牛一度扮演了奶片市场教育者的形象。

但这种液态奶的成功模式，并不一定能保证奶片的成功，尤其是2004年的奶粉危机，覆巢之下，焉有完卵？作为奶粉另一种产品形式的奶片在媒体的质疑声中，刚刚建立的产品概念迅速土崩瓦解。而当初高举高打的蒙牛似乎在一夜之间，就变得安静了许多，好像自己本来就是个局外人，对于这个市场的未来，激情不再。

败笔解析：

成也广告，败也广告

奶片，又名干吃奶粉，不用冲泡或稀释，直接干吃或口含，其营养、方便的产品形态自2003年秋引起市场关注，在当年秋季糖酒会初露锋芒，包括伊利、蒙牛在内的乳业巨头纷纷下注。和其他厂家的命名为奶片、鲜奶片不一样，蒙牛将自己的产品命名为“鲜奶干吃片”，突出强化了其产品以鲜牛奶为原料，同时在无形之中将牛奶的营养价值延续到奶片产品上。

在这种产品定位策略下，蒙牛奶片的《天上航天员，地上运动员》版本广告中向消费者表达的主题思想就是，奶片就是鲜奶。

但是，这种承诺广告的致命命门在于，承诺必须经得起质疑和衡量。因此，当奶片只由奶粉做成并非鲜奶的议论四起时，使这个本身就没有标准的奶片市场很快就遭到了质疑。承诺如果无法被证实，承诺者自己也只能深陷质疑。

与伊利的“世仇”延续

提起蒙牛就不能不说起伊利，双方在液态奶、冰激凌领域的恩怨情仇顺延到奶片市场，在明处、暗处的绊子不断。

在广告攻势上，两家的电视广告都以“营养”为突破口，力挺行业老大之形象，在伊利最早选用的一个虽洋气但不利于传播的“奥力星”后，新品牌“营养自由”取代了这个名字奇怪的老品牌。目的是突出产品的功能作用，以注重营养的高端人群为目标，欲赚取更高利润。蒙牛虽然比伊利慢半拍进入奶片市场，但在央视广告的投放却毫不含糊，狂轰滥炸，以一杯牛奶凝固成一片奶片的画面，让消费者相信其营养价值之高。

在口味上，两家更是穷追不舍，你出什么产品，我马上跟进并强行超越，使得一个小小的奶片产品在短短几个月中出了数十种口味，消费者通常是对一种口味还没完全熟悉，马上又有新口味奶片等着他们品尝了。

在价格策略上，二者更是“比学赶帮超”，2004年，由成都在全国刮起的奶业降价潮中，伊利的180克干奶片价格从原来的14.8元降到了12.8元，蒙牛的180克干奶片以及同样规格的鲜橙味、草莓味3个品种也从16元降到了13.8元。

有人士称，这是干奶片上市以来，降价幅度最大的一次。在这之后，多个品牌的干奶片价格纷开始下调，最终使这个本来就混乱的市场提前火拼，令业内危机提前爆发，最终两败俱伤。

多口味策略不当

多口味策略，这个策略似乎是符合4C理论，是为消费者着想、取悦消费者的必然选择。

实际上，多口味策略却带来了很多问题：第一，消费者在购买时不知所措，难以选择；第二，上市的口味越多，某个消费者想要购买的那种口味就越容易断货。对生产者来说，新口味首先吸引的不是竞争对手的顾客，而是你现有的顾客。蒙牛奶片的无蔗糖原味型、苹果味、草莓味、鲜橙口味、原味型多口味策略造成的产品内耗和消费者混淆，大拖其所依仗的“速度策略”的后腿。由于视觉与认知的混淆，消费者购买很容易转向其他概念较为完整的品牌。

多口味加“一窝蜂”式的抢市策略，使蒙牛总是处于教育者的地位，一些中小企业只等蒙牛出来了什么，自己就上什么，进入门槛过低也是造成市场瓦解的主要原因。

蒙牛在这个没有标准的“乱世”市场，在高举高打的营销策略冲击下，短短数月内完成市场教育，迅速催熟，完成了从成长期到成熟期的过渡，但是由于市场节奏的紊乱，把本来能在成长期可能获得的超额利润丧失殆尽。

6巨能钙：混乱公关

案例主体：北京巨能新技术产业有限公司

失败关键：在危机的应对中缓慢、混乱而无章法

市场结局：虽然巨能钙开始重返市场，但是消费者并不买账，仍鲜有顾客问津。

为了挽回市场颓势，重新树立在消费者心目中的形象，巨能公司开展了一系列的公关危机活动。但由于缺乏迅速反应机制以及处理危机中过分以企业利益为导向，危机公关对巨能钙的负面影响并没有起到显著的作用。

营销事件回放：

2004年11月17日，河南商报刊登出《消费者当心，巨能钙有毒》的重头文章，指出“大名鼎鼎的巨能钙竟然含有致癌和致衰老的化学成分——双氧水”，各大媒体纷纷转载。

由于巨能公司的反应迟钝，使得“双氧水”风波在市场上传播开来。一时间，巨能钙产品纷纷被药店下架，消费者也开始停止购买巨能钙等钙产品，巨能钙的销售一落千丈。

为了挽回巨能钙的市场颓势，重新树立巨能公司在消费者心目中的形象，巨能公司开展了一系列的公关危机活动。但其危机公关措施鲜有亮点之处。无论是公司的新闻发布会还是负责人当着记者面大吃巨能钙，都显得混乱而不够有说服力。由于缺乏迅速反应机制以及处理危机中过分以企业利益为导向，危机公关对巨能钙的负面影响并没有起到显著的作用。

败笔解析：

公关迟迟而来

危机公关的大忌：反应缓慢。正是巨能公司迟来的公关，导致其危机公关整体上的失败。

2004年11月17日，河南商报的文章刊登，但直到11月19日下午巨能公司才召开记者招待会，20日，其老总在新浪做客并当众大吃巨能钙，但这一切似乎来的太迟。巨能公司在危机面前的迟迟不作为，在消费者心目中造成了极坏的影响，而要想重新建立起消费者的信任则很难。

虽然巨能公司一直把“危机意识”当作企业首要理念，但是其并没能为危机的到来做好准备，也对危机造成的后果没有正确的预知。

正是对后果的估计不足，很大程度上决定了巨能公司没能迅速地实行有力度的危机处理策略和举措。

缺乏整体规划巨能钙这次的危机公关给外界的整体印象就是缺乏整体、系统的规划，这让公关措施的效果大打折扣。

据悉，在危机来临之时，巨能公司员工们显得惶惑而忙乱。宣传主管居然对外界拿不出企业简介，而当“巨能钙检验出双氧水残留”的消息传出之后，巨能公司先是矢口否认，后又表示虽然有“双氧水残留，但不影响人体健康”。这种出尔反尔的做法无疑把自己逼入死胡同。

此外，公司高层当着记者的面大吃巨能钙的做法，并没有减弱公众对“无毒”的注意力，反而加深了对巨能钙安全性的忧虑。

不仅如此，巨能公司在危机面前太欠缺主动性。未能及时主动向消费者和经销商解释和承诺。而是将自己的公关重点放在了与河南商报的争执之上，在消费者心目中留下了巨能公司只顾企业利益的偏激形象。

而纵观巨能钙的整个危机公关的过程，我们不难发现其始终从自身企业的利益出发，给消费者的感觉似乎就是企业在媒体上喊冤。这种漠视消费者利益的危机公关行为注定无法博得消费者的共鸣。

7蓝猫：欲速不达

案例主体：三辰卡通企业集团

失败关键：品牌过度延伸，缺乏对品牌的管理

市场结局：蓝猫品牌的信誉度空前受创迅速扩张、四面出击，“蓝猫”是想通过快速扩张获得丰厚回报，降低风险和成本，同时也想先在各个领域全面试水，然后抓住几个不错的项目重点投入和发展。

这是典型的“先发展壮大、再规范管理”的思维，但是企业发展到一定阶段，没有规范，就很难发展了。品牌过度超生，也时刻掩藏着单个企业（产品）出现问题而株连其他企业的危机。

营销事件回放：

“蓝猫”被称为中国

卡通第一品牌，但2004年11月，被媒体爆出的“北京蓝猫保健品有限公司因为产品不合格并欠下经销商货款而被法院查封”一事，使蓝猫品牌的信誉度彻底荡然无存。

因为一部《蓝猫淘气3000问》的动画片，湖南三辰影库卡通节目发展有限公司迅速发展壮大。该节目制作于1999年，之后在全国包括香港和台湾地区在内的1020家电视台热播，创造了一个“卡通圈里的奇迹，电视圈里的神话”，蓝猫品牌由此脱颖而出。

三辰卡通企业集团以“蓝猫”为品牌，以“蓝猫”观众——儿童为目标市场，进行文化产业延伸，其独特的“艺术形象—生产制造—整合营销”产业链模式曾被称为“蓝猫模式”，开创了我国“文化产业延伸”之先河。

之后，三辰卡通企业集团就开始走上了蓝猫品牌的迅速扩张之路。自2001年底开始授权生产蓝猫系列儿童用品开始，在短短的三年内，就实现了由中国卡通第一品牌向中国儿童消费品名牌的飞速转变。迅速诞生出几十家冠名蓝猫的企业，产品涉及食品、服饰、玩具、日化、图书等十几个儿童消费品领域，6000多种衍生产品。仅在食品饮料行业，就有四只“蓝猫”。

败笔解析：

单品牌、多产品的快速延伸策略

蓝猫的上游专业公司在短短一年多的时间里发展到十几家，几乎涵盖了儿童市场的所有产业，这种快速扩张的模式带来了相应的副作用，给人以蓝猫不珍惜自己的名誉乱贴牌的感觉。

蓝猫虽然有衍生产品6000多种，却没有一款产品算得上是名牌，这是蓝猫最大的遗憾。任何一个授权产品，必须做到用产品的价值提升品牌的价值，不可能只贴个商标就能畅销。蓝猫缺乏品牌管理意识，在一个行业里还没把品牌形象树立起来，就匆匆忙忙介入到另一个行业。蓝猫在介入的诸多行业中只要任何一个行业运作失败，将给蓝猫造成致命的打击。

蓝猫面向全国大规模的招商是始于2002年的春节过后，以开展专卖店的形式在全国铺开，代理发展到180多家，专卖店有2600多家，拥有全国范围内的12个区域销售公司。

蓝猫的思维是“先发展壮大、再规范管理”，但是企业发展到一定阶段，没有规范，就很难发展了。根据锐利营销的原理，要想快速突破，往往要采用“聚焦原则”集中兵力，只有这样才能快速突破。而一个企业如果产品太多，精力会被严重分散，每个产品都投入精力去打理，哪个都很难打理好。在蓝猫的发展中，战术和技巧被过多地强调了，这表现在快速的冲锋式的市场策略上，但结果却是消费者既看不到它的优势产品系列，也看不到其品牌内涵。

缺乏配套的管理机制

蓝猫前期诸多不规范的商业运作以及超速膨胀为其品牌发展埋下了管理隐患和风险。

三辰与授权企业间的协作可能产生的摩擦、6000多种产品的质量能否保证、大批新经销商的管理等一系列头疼问题随着企业的膨胀都暴露出来。品牌过度超生，时刻掩藏着单个企业（产品）出现问题株连其他企业的危机。

欲速则不达。蓝猫这样迅速扩张，四处出击，其中任何一种产品的品质、安全性出了问题，就会影响到所有蓝猫的系列产品，蓝猫保健事件恰恰印证了这个论断。

快速扩张时，更应该在挑选合作伙伴方面格外严格以保证其产品质量和良好的渠道销售，但是蓝猫在这方面却缺乏耐心和细心。像蓝猫保健法人代表这样的个人合作伙伴也没有严格地把关，必然留下隐患。

蓝猫保健在今年年初打着“创立中国儿童健康产业第一品牌”的旗号在全国招商，很多人都是出于对“蓝猫”品牌的信赖而选择了经销蓝猫保健产品。

但是从2004年4、5月开始，部分经销商经销的蓝猫保健品却因为没有保健品批号而被当地卫生部门查封，经销商按照合同条款要求退货时却遭到拒绝；2004年8月3日，一名经销商就蓝猫保健欺诈行为在河南省洛阳市西工区法院起诉，蓝猫保健败诉，并被法院查封。

“蓝猫”儿童保健品是得到“蓝猫”品牌持有者湖南三辰卡通企业集团的正式授权的，因此在蓝猫保健品出事之后，公众自然也就把目光对准了它的大股东三辰卡通。虽然三辰卡通将自己与蓝猫保健划清了界限，并声称自己也是受害者，但是三辰卡通最严重的损失却绝对不是区区一年的品牌租借费，而是蓝猫品牌的信誉度及其他合作伙伴的利益。

现如今，一些位于北京的蓝猫专卖店已经非常分散，没有统一的风格和店面，蓝猫品牌的产品，如玩具、服装、文具等销售情况并不好，店面也都变成了“杂货店”。

8双鹤药业：失语“大”战略

案例主体：北京双鹤药业股份有限公司

失败关键：盲目扩张、管理滞后，危机处理不当

市场结局：人事地震，业绩大幅下滑，走向衰败双鹤药业正在品味“虚胖”后“消化不良”带来的恶果。

股价的大幅缩水，仅仅是双鹤药业2004年困境的一个缩影，它还忍受了业绩大幅下滑、高层人士地震、品牌信誉危机等痛苦。究其根本，则是双鹤药业盲目扩张又管理滞后造成的重大战略性失误。

营销事件回放：

2004年最后一天，双鹤药业（600062）的收盘价是4.19元，而在2004年的第一个交易日，它的开盘价是20.65元。从1997年以来，双鹤药业从来没有过这样惨痛的经历。但股价的大幅缩水，仅仅是双鹤药业2004年困境的一个缩影，它还忍受了业绩大幅下滑、高层人士地震等痛苦。

北京双鹤药业公布的2004年上半年年报显示，公司业绩大幅下滑，仅实现净利润1724.92万元，比2003年同期下降了79.50％。而2003年全年的净利润，已经比2002年减少了60%多。

2004年5月22日，曾被评为“中关村十大风云人物”的乔俊峰被迫辞去双鹤药业董事长一职。

2004年8月，双鹤药业对财务总监、副总经理、董秘三个高管职务进行了换血——倪军辞去董事会秘书及副总经理职务、郭霆辞去财务总监职务。此前，双鹤董事长和三名副总经理已先后进行过调整。

2004年9月30日，有15年外企从业经历的杨维平突然被免去双鹤药业总裁的职务，之后的三个多月里，双鹤药业总裁职务一直都是空缺。

败笔解析：

盲目扩张让双鹤“虚胖”

2004年，双鹤药业开始走上衰败之路，而过度扩张是它衰败最大的根源。

在被免职前，杨维平曾承认：双鹤药业在并购和固定资产投资上出现了重大战略性失误，加之并购后缺乏合格的管理人才导致的管理不到位，给公司造成了巨额损失。

从2000年开始，双鹤药业就着手打造大商贸战略。在全国进行了遍地开花式的对外扩张。公开资料显示，2001年，双鹤药业对外投资2.56亿元；2002年，对外投资4.24亿元；2003年，达到4.36亿元。到了2004年，双鹤药业已经通过收购、新建等方式在全国组建了20家控股子公司和6家参股公司。

在总资产迅速扩张、主营业务收入疯长的同时，双鹤药业净利润却一直徘徊在低谷。双鹤药业的各种投资（这些投资进而转化为各类资产），其最主要目的是追求投资回报。遗憾的是，这些子公司除了在战略上继承了双鹤药业大商贸战略的思路而同样快速扩张、造成更多的双鹤“孙”公司外，其他方面并无应有的策略和措施。由此，快速扩张并没有给双鹤药业带来利润的快速上涨。巨额投资之下，双鹤药业未见任何效益，公司诸多项目遭遇亏损，反而造成了双鹤药业业绩的持续下滑。

事实上，作为北京的一家国有企业，双鹤药业以前忽视了在本地的发展，大量的投资都投到了外地。而实际上，双鹤药业主要的利润来自北京。据了解，双鹤药业北京地区业务的毛利率达到60％，回报率在30％以上，但大扩张的时候投资分散，优势产品未能得到加强。

杨曾说过，收购时犯了两个错误，一是高溢价，没发现收购对象的大量坏账；再就是对所收购的企业管理失控，因为当时特别急于收购，而且双鹤缺乏商业管理人才。

清朗事件造成“信誉危机”

双鹤药业对于被其收购的公司皆有明确的战略定位，其本意是想在中国这个大棋盘上来一次大手笔。双鹤药业希望与诸多子公司在业务战略和区域布局上相互呼应。这些子公司与其均处于同一产业或相关产业领域内，且突破了区域的局限，力求形成相互的协同效应。然而，正当双鹤药业的并购战车于华东地区攻城拔寨之时,“清朗”事件的意外轰响,揭开了其内部的种种隐忧。

2004年6月19日，双鹤药业发表公告称，因控股子公司昆山双鹤违法生产、销售复氨酚烷胺片（清朗）事件，公司受到有关行政处罚。昆山药品监督管理局依据有关规定，没收昆山双鹤违法生产的清朗产品，没收违法所得159.54万元，并处罚款300万元。

昆山双鹤是双鹤药业快速扩张时收购的公司之一。但在收购后，双鹤药业既没有对昆山双鹤增资，也几乎没有派人进行管理。

“清朗”是双鹤药业另外一家子公司北京双鹤推出的新药，双鹤药业本计划将这种药交给昆山双鹤生产。但多年经营不善的昆山双鹤过于迫不及待，2003年3月，在还没有拿到正式授权书时，昆山双鹤已开始试生产“清朗”产品。2003年7月，昆山双鹤更是将北京双鹤生产的成品“清朗”剥壳后重新包装，打上9月份、10月份甚至更靠后的日期，然后卖给了患者，包装箱上的“生产企业”也变成了“北京双鹤药业股份有限公司委托昆山双鹤药业有限责任公司制造”。当年11月，这些内幕被曝光，双鹤药业不得不为子公司的违规行为采取紧急措施。他们赶在药监部门公布结果前召回了所有市场上的“清朗”产品。

在“清朗风波”的危机公关中，双鹤药业犯下大忌。在对外公告中,双鹤药业一律将“清朗风波”归咎于昆山双鹤,指责该公司不顾药监部门以及GMP企业认证制度规定,在没有取得授权的情况下生产该药,并擅自将旧药重新包装。此外，它还声称该事件对双鹤药业的总体经营不会产生影响。

这种简单粗暴、推脱责任的作法，让双鹤药业为此付出了难以衡量的巨大代价。“拳头”产品的殒落，企业信誉的直线下降，使昆山双鹤彻底失去救命稻草，给品牌形象、经销商、患者及至上游企业都带来了极大的负面影响。时至今日,双鹤药业仍未从子公司昆山双鹤“清朗事件”所带来的信誉危机中走出。

管理滞后消化不良

“清朗事件”仅仅是双鹤药业管理滞后的冰山的一角，其他的如：2003年8月注册资金1000万元成立的双鹤药业海外发展公司，但到2004年结束，这家公司还未正常开展过业务。重组成立的湖北恒康双鹤，是家医药销售公司，医药销售领域的很多业务都是跟着业务人员走的。但在重组后不久，这家公司的业务人员就大量流失。其结果是公司从重组前的连年赢利变为重组后的长期亏损。

类似的事情还很多。据了解，目前双鹤药业20多家控股子公司中，几乎没有总部派驻的管理人员，在企业文化上也很难做到统一，与子公司中层以下管理人员之间的沟通仅限于每年1次的交流会。

而其他医药并购领域的主角，如华润，对于被其所收购的企业都采取了一些强势的管理手段，例如更换管理层、淘汰旧有员工、灌输企业理念和文化等；这方面，双鹤药业却“放手”得厉害，对其收购企业所采取的措施似乎更为“人性化”，例如较少更换管理层和旧有员工、不会采取措施灌输双鹤理念和文化等。

吃下太多不同的“食物”后，双鹤药业的消化不良症状日益显现。由于缺乏严格的财务控制和法律保障，也就为投资管理决策和程序上出现的诸多弊端和错误埋下了伏笔。

到了2004年年底，双鹤药业终于意识到盲目扩张的危害，宣布要收缩业务，邀请国际知名咨询公司麦肯锡为它做战略规划。之后迫不及待地转让了西安京西双鹤针片剂厂资产、停止对山西双鹤投资、注销双鹤海外发展公司等。同时将盲目扩张的指导思想——大商贸战略，降到非主业的地位。已经虚胖且病入膏肓的双鹤药业，何日才能真正“消肿”、“减重”，重新恢复健康？

案例主体：三一重工股份公司

失败关键：自信心过度膨胀

市场结局：从2004年8、9月份开始，三一集团开始全方位战略收缩，裁并了很多部门，近三分之一的员工丢掉了饭碗。

“疾慢如仇”，这是三一重工领军人物梁稳根的座右铭。

2003年重金杀入大型客车行业，三一重工扬言2004年要进入中国大型客车市场前三强，但从2004年8、9月份开始，开始全方位战略收缩，近三分之一的员工丢掉了饭碗。三一重工在汽车行业的遭遇在2004年不是个别现象，民营企业在企业发展战略上应保持清醒的头脑和理性的思考。

营销事件回放：

2003年以前，三一重工可以堪称是中国民企踏踏实实成长的典范之一。

湖南人梁稳根1986年做焊接材料起家，1993年成立三一集团并进入重工业制造行业，2003年，三一重工年营业额达到30多亿元，被誉为“民营重工第一人”。2003年7月，三一重工股份有限公司在上海证券交易所挂牌上市，成为了国内工业机械行业第一家上市的民营企业。

由于三一重工一直专注于重型机械制造领域，在拖泵、泵车等品类的市场份额已经超过了40%，2003年，三一重工的营业收入同比增长超过了100%。当时，国家基础建设的利好消息，加上三一重工如此漂亮的答卷，使得三一重工的股票刚刚发行就受到了各大证券机构的力捧。

由此，梁稳根变得非常自信，在2004年大步迈开了扩张的步伐。

除了重金投资数据通信外，梁稳根将重点放在了汽车行业。2003年3月，三一客车高调亮相上海第三届世界客车博览亚洲展览会，并提出了2004年三一客车要进入中国大型客车市场前三强的口号；2003年4月，三一集团收购绍阳汽车厂成立三一汽车公司，生产重型卡车和工程车辆……

2004年年初，三一集团在海南三亚召开的集团董事会上，梁稳根宣布了集团2004年的营业额要达到100亿元、2010年要达到600亿元的目标。“未来10年是中国产生1000亿元规模企业的10年，是产生世界一流企业和企业家的10年。中国企业成为世界一流企业的潜力、环境和条件，前所未有！”梁温根乐观地表示。

然而，距离梁稳根的豪言壮语仅仅半年，三一集团就陷入了裁员潮的困境之中。据透露，从2004年8、9月份开始，三一集团开始全方位战略收缩，裁并了很多部门，近三分之一的员工丢掉了饭碗。

败笔解析：

多元化速度过快

梁稳根的座右铭——“疾慢如仇”，到处张贴在位于长沙机场高速路的三一工业园区内。

三一集团之所以对2004年公司的业务拓展充满信心，主要是受到了近两年大型基础设施建设和房地产热潮的鼓舞，如2008年北京奥运会和2010年上海世博会的场馆建设等。

然而，2004年3月开始的国家宏观调控，给准备大干一场的三一集团泼了一瓢冷水。仅以三一重工的重点销售区域江苏省为例，共有上千个投资近千亿元的项目叫停，撤销了各类开发园五百多个。据机械行业的统计，2004年6月份工业机械的销售量已经跌到了2003年的同期水平，仅为火爆的3月份的49%，而钢材的价格却大幅度上升。

而此时，根据《三一重工2004年上半年年报》，2004年上半年三一集团就投入了1.12亿元用于“三一汽车”和“三一客车”的厂房建设。据悉，三一集团总部的空地上现在停满了外地牌照的高级轿车，都是欠款单位用来抵债的。2004年上半年，公司三年以上的坏账已经达到了6.59亿元，比2003年底增加了2亿多元。2004年7月中旬以来，三一重工的股票一路下跌，跌幅超过了42%。最近一次的公司董事会上，董事向文波坦言：“国家宏观调控迟早要来，只是对于高速成长中的重工行业来说，这场雪似乎来得更早了些。”

三一重工在多元化业务上的受挫已经开始影响到了公司的主营业务。目前，国内重型工程机械市场主要有三股势力：一是以卡特比勒、沃尔沃、宝马等为代表的国际重工巨头，它们拥有强大的资金和技术实力；二是以中联、徐工科技等为代表的国有重工企业，它们拥有政策的支持和一定的规模效应；三是以三一重工为代表的民营重工企业，具有强大的后发优势。

卡特比勒、沃尔沃、中联等企业战略比较稳健，虽然也受到了宏观经济调控的影响，但是企业的压力并不像三一重工那么大。

据业内人士介绍，三一重工的产品的价格比较高，约相当于国际品牌的90%，大大高于其他国内品牌，加上受到日、韩二手产品的冲击，销售额受到了很大的冲击。

贸然进入客车行业

如果说三一集团成立三一汽车公司，生产自卸车、清障车、高空作业车、起重车等工程车辆是基于企业核心业务比较理性的品牌延伸的话，那么三一集团2004年将重心放在大型客车市场，这一步就走得太快了些。

截止到2004年年底，我国大型客车生产企业已经达到了71家，年生产能力超过了10万辆，生产壁垒低但市场壁垒高，市场已经非常成熟，竞争也相当激烈（图表1）。现在，我国中长途客运运力已经相对过剩，城市地铁和轻轨的发展以及机票降价、铁路提速都直接影响了大型客车行业的发展。

据有关专家分析，城市公交车辆的更新是近年客车企业的一个增长点。而三一客车显然看不上这块市场，三一控股的一位管理者称：“我们在生产客车中的‘劳斯莱斯’，我们不是实行流水作业的批量生产。”

然而，客车行业和三一集团原先的重型机械制造行业差别相当大。首先，客车行业的玩家更多，不像重型机械制造业那么集中；其次，客车行业对于企业的产品设计能力、市场营销手段的要求也更高，面对的客户需求完全不同，三一集团以前的优势较难发挥出来。

2003年世界客车博览亚洲展览会上，三一集团曾经高调地宣布公司的目标是进入大型客车企业前三强，2004年的销售目标是3亿元。到了2004年10月份，三一客车营销公司总经理查政权的姿态和当初完全不一样了：“和去年相比，我们现在应该说更加务实了，我们并不是要把三一客车做大，首先是要把三一客车做强……我们的重点是做好湖南为中心的周边区域市场。”同时，查把三一客车2004年的销售目标调整到了1.6亿元。实际上，业内已经出现了很多关于三一客车经营不善，将退出客车市场的传言。

与在寄予厚望的多元化新兴产业中铩羽而归不同的是，传统主营业务在国际市场的开拓成为了三一重工2004年的一丝安慰。以泵送机械为主，包括平地机、压路机等路面机械在内的三一所有传统主营产品现在均已实现出口，泵送机械系列产品开始热销中东、北非、南亚等地。据悉，该公司今年将利用设在印度等国外的分公司，大力开拓中东、北非、东南亚等市场。对梁稳根而言，放慢脚步，继续在主营业务上深入挖潜应该是更好的选择。

10易美:崩盘殃及熊猫

案例主体：上海易美通信实业有限公司、南京熊猫移动通信设备有限公司

失败关键：推广失衡，泡泡破裂

市场结局：易美通信遭遇崩盘，被广州德润接手，南京熊猫面临1.62亿元坏账危机，其A股、H股暴跌。

忽视产品本身的长久发展而追求“一夜暴富”的市场短视行为，企业终将被淘汰出局。

投资方在运作易美时，缺乏对国内手机市场形势的准确判断，忽视研发生产、缺乏后续资金，实际上在易美创建初期就已经埋下了惨败的伏笔。而因为借牌与马志平多重身份的关系，易美与熊猫成为一对从品牌影响到资金关系都不可分割的难兄难弟，两者像一个绳上的蚱蜢，一荣俱荣、一损俱损。

营销事件回放：

2002年12月24日，易美市场总监张策放言：“我们明年的销售目标是100万部，占据国内市场2%的份额，进入国产手机的前6名。”此时熊猫易美某型号手机月销量3万台。

2001年10月，上海易美通信实业有限公司成立；年底，易美借牌南京熊猫，在全国打出“熊猫易美”的品牌；2002年12月11日，周迅成为熊猫易美手机形象代言人；截止2004年，熊猫易美手机共销售100多万台；2004年11月底，熊猫易美手机售后服务问题引出停产传闻；2004年12月1日，易美正式宣布停业，拖欠熊猫1.6亿元；2004年12月13、14两日，受易美停业事件影响，熊猫A、H股暴跌；2004年12月底，熊猫移动新的领导班子成立，接手熊猫易美的售后服务。

从2002年至2003年的风光到2004年的陡然倒下，易美的崩盘，不仅宣告国产手机的“易美”模式覆灭，同时也给曾经的央视广告标王——熊猫电子以沉重的打击，大大影响到了熊猫品牌的形象和声誉。

败笔解析：

出身不正决定短命

2001年10月，当时任江苏天创(手机经销商)总经理的马志平与上海宽频科技股份有限公司（以下简称上海科技）合创了上海易美通信实业有限公司（以下简称易美）。当年晚些时候，江苏天创与熊猫电子合资成立了熊猫移动，马志平任总裁。易美随即借牌熊猫，在全国打出“熊猫易美”的品牌。

从一开始，易美就没有走技术之路，而是把通过高额的广告和推广费用迅速提高产品市场占有率，作为快速发家的“点金术”。业内人士认为，投资方在运作易美时，缺乏对国内手机市场形势的准确判断，忽视研发生产、缺乏后续资金，只是一味的追求市场占有率，实际上在易美创建初期就已经埋下了惨败的伏笔。

尽管易美最后的倒下可能有诸多的因素，但总的来说，企业忽视产品本身的长久发展而追求“一夜暴富”的市场短视行为，终将决定自己被淘汰出局。这次易美的倒下，无疑对中国的短视企业敲响了警钟。

资金被透支

2002年底，易美聘请周讯出任易美通信代言人；并在当时对外透露，2003年将投入超过1亿元人民币用于广告宣传，其中超过6000万元用于央视和各地电视广告投放。而易美并没有自己的核心技术和研发队伍，主要靠购买引进机型交给代工厂生产，然后借助熊猫的牌照来进行生产。每部80元的借牌费和水涨船高的零部件费用决定了熊猫易美手机高额的成本，而手机行业的利润率逐步下降。在这种前提下，巨额的广告和推广费用无疑对易美的经营雪上加霜。

在易美原来的第一大股东上海科技披露的公告中，截至2004年10月底，易美公司未经审计的总资产为2.98亿元，净资产为0.39亿元，负债高达2.59亿元；1至10月，实现主营业务收入为5.43亿元，但净利润却为负1050万元。在这种情况下，上海科技称：“下半年，公司将严格控制费用的支出，确保资金的有效使用。”

上海科技陆续撤资了1．5亿元，将股份全部转让给江苏天创，而江苏天创的董事长就是熊猫移动总裁马志平，易美变成了马志平掌控的各个错综复杂的公司中的一环。熊猫移动的赢利情况已不乐观，本身的资金链已经很紧张，无暇再为易美雪中送炭。

就这样，易美原本脆弱的资金链在奶水不足还疯狂透支的情况下，悄然断裂了。从2004年9月份起，易美就开始拖欠其员工的工资，大批员工离职，经销商的货款也被拖欠了好几个月。11月份，有经销商向法院起诉易美，法院查封易美公司。12月份，易美解体的消息被媒体批露。

品牌缺乏控制

因为借牌与马志平多重身份的关系，易美与熊猫成为一对从品牌影响到资金关系都不可分割的难兄难弟，两者像一个绳上的蚱蜢，一荣俱荣、一损俱损。

“这件事带给我们最大的伤害，并不是欠我们多少钱，而是它对消费者这种不太负责任的做法，让熊猫这个品牌受到了连带影响”。这是熊猫移动新任掌门人周振宇对易美倒下所做的评论。

作为熊猫的借牌企业，易美的产品一直打的是“熊猫易美”的联合品牌，其对外的统一宣传口径是，“熊猫易美”是熊猫手机的一个子品牌，交由上海易美包销。在2004年下半年，易美由于资金链跟不上，内部人员结构出了问题，“熊猫易美”手机的售后服务及维修处于完全失控状态，售后服务无人负责，甚至还出现特约维修点卷走消费者数十台手机神秘失踪的事件，广大用户纷纷投诉。广大用户纷纷投诉，各媒体都用“用户权益谁来保障”主题来点名批评熊猫易美。受此影响，据后来国家质量监督检验检疫总局发布的调查结果显示，熊猫主流品牌开始出现严重的产品信任危机。

同时，由于易美拖欠了各地分销商和供应商上千万的资金，迟迟没有答复，各地的经销商都在纷纷讨债，群情激愤。而熊猫易美和熊猫的其他手机品牌都是由江苏天创总代理的，用的是同样的销售渠道，这使得熊猫移动分销渠道受影响很大。许多分销商都说，“我们这么多经销商和易美做生意，看重的是它背后的那两家上市公司（南京熊猫和上海科技）。易美本身没有这么大的面子。”有经销商说，“如果易美事件闹到最后，需要我们把熊猫手机打死，那是容易得很。多米诺骨牌第二张倒下的可能就是熊猫。”

熊猫将品牌“借用”给易美，但却对其产品销售、售后服务及品牌管理等方面缺乏控制。周振宇说，“因为马志平的关系，我们同意把熊猫的品牌出租给易美，而又没有过问对方的经营情况。合作方是马志平的好朋友，当时马志平是熊猫移动的负责人，作为易美最大的债务人，应该通过公司之间的约束力去了解对方的经营状况，但马志平没有去问。”目前，熊猫电子出于维护“熊猫”品牌形象的考虑，不得不咽下这枚苦果，开始积极的采取补救措施，拿出专项基金同时接下了熊猫易美手机的全部售后服务。同时表示，再不会让别人借牌生产。

营销渠道变革落伍

易美一直采取的是总代理制的渠道网络构建模式，利用省级及地市级的经销商实行包销，网络拓展重点是二、三线城市，目的是避开一线城市的强势主力。在2003年，正是由于这种销售网络的构建让整个“熊猫系”短时间内就超前实现了自己的销售目标。

但是随着2004年手机行业的市场成熟化和竞争加剧，这种销售代理制的致命弱点就显现出来：厂家对产品的信息流、物流和市场终端的控制很弱，并且代理商往往热衷于产品销售，对产品的售后服务和信息反馈等表现的并不积极。所以国产手机中的波导、TCL等主力厂家就改变了方式，或是自建封闭式销售体系，或是下沉渠道重心，并辅助渠道进行深度分销，然后以二、三线城市为据点，迂回向一线城市发起了进攻。同时，国美苏宁等家电连锁巨头、中复等手机连锁和电信运营商等的强势介入，也在催生着手机业营销渠道的一场全新的变革。然而在这种情况下，熊猫易美的销售渠道体系一直都没有“因需而动”，不仅落伍于其他竞争对手，更加不能满足市场的需要。

爱华网本文地址 » http://www.aihuau.com/a/9101032201/483368.html