爱华网2004年4月，随着中国石化“品牌整合”行动的结束，旗下“海牌”、“南海”两个商标划归“长城”品牌，这样中石化经过6年的整合，从“六变三”到“三合一”，终于完成了品牌的大统一。
品牌整合的成果很难当时显现，因此，当大家对此评头论足的时候，我们选择了沉默，但却自此开始了对中石化的关注及近距离接触。一年后，中石化2004年年报出笼，长城润滑油全年销售收入突破66亿元，同比增长17%。更重要的是，高端产品在集团销售的润滑油中所占的比例进一步提高。
当然，这并不是我们做这篇文章的主要原因，而是因为现在品牌整合成为国内很多行业应对竞争的战略需要，但由于多数企业或者急功近利；或者过度的行政干预，不按照市场竞争规律进行品牌整合；或者改革力度过大，资源不能有效进行配置，获得成功的个案并不多，即使在国外也鲜有成功的经验借鉴，而中石化的案例恰恰提供了一种“中国式”的解决方案。请看本期“长城润滑油品牌整合案例”。
内耗大，品牌做“减法”
多品牌战略和单一品牌战略本身不存在优劣，关键是企业如何结合自身的资源和市场竞争的需要发挥出最大化的效率和竞争优势，选择适合自身发展需要的品牌战略。
以往，中石化旗下的润滑油一直采取多品牌运作的策略，拥有“南海”、“海牌”、“一坪”、“古塔”等品牌。但这些品牌往往只在区域市场或者细分市场上有一定影响，而且品牌形象也多为中低端，很难在中高端市场对国际品牌形成威胁。更要命的是，这些地方品牌长期各自为战，过度分散了企业的资源，很难发挥企业在技术研发、广告传播、客户服务方面的整体优势，而且分散的品牌格局也让中石化难以集中优势资源打造具有国际竞争力的品牌。
有一件事情充分让中石化认识到了多品牌运作的“痛苦”。２００３年伊拉克战争期间，《中央电视台》广告部征询中石化是否愿意借助这个时机插播套装广告？当时中石化已经将两个相对弱小的品牌“古塔”和“火炬”整合到长城品牌，但旗下仍有四个润滑油品牌（长城、海牌、南海、一坪），选谁不选谁做广告都很为难，最后中石化只好放弃了这个机会。而统一润滑油恰是运用伊拉克战争备受关注的机会，加大力度在央视投放广告，从而一跃变成润滑油行业的“黑马”。这让中石化进一步意识到多品牌运作在战略上已存在不适应性，为了有效地集中企业资源，做大做强品牌，就必须走品牌整合之路，集中优势资源打造强势品牌。
随后，“一坪”也并入了“长城”，形成“长城”、“海牌”、“南海”三足鼎立的局面。但“伊拉克事件”的阴影依然笼罩着中石化，于是中石化开始了艰难的选择：是重新创建一个全新的品牌还是“合三为一”？争执不下的中石化选择了试验田方式：在小范围内先推出一个新品牌。但中石化发现，中国润滑油市场有上千个品牌，而且鱼龙混杂，对于一个新品牌而言，没有雄厚的资金支持和时间考验，品牌很难在消费者心中产生认知。在多次实验和调研后，中国石化感到新推一个品牌的压力太大，于是放弃了创建新品牌的战略。
先难后易的整合法则
品牌整合不是外界所理解的把品牌合多为一或者消灭掉多余的品牌那么简单，品牌整合是一个系统工程，有着复杂的程序和很多层面需要解决的问题，品牌整合必须以产品整合、体系整合为基础，也不可能一蹴而就，需要有步骤、有计划的进行调整。
现在，品牌整合成为国内很多行业应对竞争的战略需要，但由于多数企业或者急功近利；或者过度的行政干预，不按照市场竞争规律进行品牌整合；或者改革力度过大，资源不能有效进行配置，获得成功的个案并不多，即使在国外也鲜有成功的经验借鉴。例如三年前中国普天集团轰轰烈烈的品牌整合最终还是以失败告终，改革者不得不卸甲归田。
中石化的决策者在回顾整合历程时也坦言“当时是摸着石头过河”，但他们能肯定的是“整合是需要一步一步进行的，应该先难后易”。首先是业务层面进行整合，然后是体系进行整合，最后才是品牌上的整合。
１９９８年长城润滑油公司完成对燕山石化润滑油业务的整合，使长城成为资源、生产、营销一体化的企业，２００２年５月成立的中国石化润滑油公司是在集中北京、上海、茂名、重庆一坪和武汉等分公司的力量上成立的集团化公司。这些对业务整合都提供了体制上的保证。即使是品牌的整合也不是一步到位的，在正式进行品牌整合前的近一年时间里，中石化采取了过渡品牌的办法，实行长城－海牌、长城－南海的主副品牌策略，包装的转换也最小程度的进行变化，一般情况下，包装罐外型和贴模设计风格都不变，只是将品牌名称做了改变，这些都是为了让经销商和销售者从心理上能够有所准备。等待时机一旦成熟，就着手开始正式的品牌整合工作，２００３年１１月１９日，这一工程正式启动。
用“中国方式”统一思想
回顾过去的任何一项改革和变革可以发现，改革首先都是从思想上的变革开始的，如果思想不能得到统一，变革就很难进行下去，历史上任何一次政治、经济、文化变革的失败往往都是因为思想上没有达成统一造成的。看似合情合理的品牌整合对于中石化的员工而言，也并非容易接受。在中石化润滑油公司的文艺汇演上，重庆“一坪”的职工表演的小品《转牌》就充分反映了不同时代的员工对转换品牌截然不同的态度，尤其是老员工，看到自己一手做起来的品牌被“消灭”，内心很难接受。而“长城”的员工也很难接受其他品牌被并到长城的阵营中，毕竟长城是他们用２０年心血培养起来的，无偿将长城的品牌资产赠送给其他企业也是一种“不甘”，并且担心其他企业的产品质量如果没有保证，对长城品牌会造成损害。那时中石化内部网站上的留言版上最典型的声音就是“即使是南海这样的地方品牌也是我们一点一点做起来的”、“我们长城品牌做的好好的，为什么要把其他品牌合进来？”
为此，中石化为品牌整合准备的第一步就是统一思想和认识，并特别建立了一个品牌整合推进小组，统一协调各方面的工作，理顺品牌统一过程中的组织体系和业务流程。当时，润滑油公司把所有分公司领导叫到北京，给他们宣讲品牌统一战略的必要性，要求领导首先要服从大局，全力配合转牌工作，然后通过各级领导把指导思想传递下去。通过实施变革程序和开展公司内部的大量宣传，中石化润滑油公司使全体职员明确了品牌整合的必要性，从而自觉地支持和配合工作的开展，使各项工作得以顺利进行。
给透经销商“利益点”
销售渠道的统一和稳定直接关系到品牌整合的成败。一般而言，在品牌整合的过程中，由于对前景的不确定，市场销售体系最容易发生变动，从而造成市场通路的不畅，给变革带来不利的影响。因此在品牌整合过程中，如何优化和整合经销商队伍，制定适应市场的产品定价策略成为其中最关键的问题。不仅员工需要“思想统一”，经销商层面也同样需要。不过，经销商的思想工作没那么好做，因为品牌整合对经销商而言就意味着要淘汰一部分经销商，产品经营策略要进行大的调整。
由于海牌和南海的产品定价与长城存在一定的价格梯度，许多原海牌和南海的经销商担心转牌后的价格提高会给销售带来难度。为了维持销售系统的稳定，中石化对销售体系采取了“先保持后调整”的办法：在品牌整合中保持销售体系基本不变、产品价格基本不变、经营环境不变，转牌后产品的包装设计风格和桶型均保持不变，而且让所有的经销商享受同样的销售政策、广告支持、技术服务，继续维持经销商的利润空间，稳定经销商的信心，并推进网格化渠道伙伴计划，吸引新老经销商。
上海和茂名两地的分公司派出大量销售代表驻扎市场，对经销商逐一拜访，并深入终端走访，还在一些地方媒体投放转牌广告，告之当地的经销商。
原海牌和南海与长城的网络存在重叠，品牌整合后，同一区域可能存在多家经销商。尽管所经销的长城产品类型存在差异，但协调相互之间的关系是维护好渠道稳定的重要因素。润滑油公司对上海分公司和茂名分公司生产的产品仍然保留了原有的市场定位和产品定位，只是归属到长城的产品线下，统一为长城品牌。在原本就同时存在长城、原海牌、原南海消费群的区域，凭借包装形式的不同、产品名的不同，使三大消费群也能区分和选择原来中石化的产品，继续延续原有的消费习惯。
此外，由于产品整合、品牌整合，对于单一的长城品牌而言，同一个区域经销商的密度相对大很多，这样势必加剧经销商之间的竞争，于是长城润滑油在优胜劣汰的基础上对经销商的经营范围进行了整合，一方面把一些不合格的经销商淘汰掉，另一方面对他们经营的范围和品种进行规划。由于长城润滑油的产品线变得很长，品类众多，经销商就根据自身的特点和优势有选择的经营适合的品种，让一个区域内的经销商尽量减少直接竞争。
品牌整合需要“外围”配合
品牌整合要想取得成功，就必须自上而下，由内而外地进行系统的整合，做到各方面的资源充分的调配和信息的充分传递。在做好内部组织变革和信息沟通的基础上，对外沟通就变成一个重要的战略任务。与往常的“低调”大相径庭，２００４年是中石化异常活跃的一年，在许多重大活动中都能看到中石化的身影，原因在于中石化的品牌整合进入了一个新阶段，需要被更广泛的人群认知。我们可以梳理一下中石化的“２００４大事件”：
２００３年１１月１８日，参与央视黄金时段的招标，并以１．１７亿元成为润滑油行业招标额最高的企业（由于这个行为将在２００４年发生，所以我们将此列在“２００４大事件”中）。
２００４年３月，签约Ｆ１２００４年～２００６年中国站赛事独家冠名权，取得Ｆ１赛事《中央电视台》转播冠名权和赛事冠名权两项权利。
２００４年１０月，成为“北京２００８年奥运会”石化合作伙伴，长城润滑油成为“北京２００８年奥运会”正式用油。
长城润滑油被指定为中国南极科考船“雪龙号”独家专用油；为“神州６号”飞船主要部件提供润滑剂，为神舟飞船进入太空提供润滑油保障。
业内人士分析，长城润滑油无疑是将央视作为其品牌整合的助推器，利用央视在广告传播上快速提升品牌的效果，在很短的时间内迅速传递信息，打通信息流的各个关节。此外，中石化还选择北京、上海和广东的地方电视台投放大量广告，进一步加深重点区域市场的品牌渗透率。
中石化也认识到，仅仅凭借广告传播只能提升品牌的知名度，但认知，尤其是品质的认知是很难通过广告完成的，这需要一个完善的品牌战略来实施。中石化的目标是要在未来的几年中将长城润滑油建设成为一个具有高科技感和国际化的品牌。
中石化润滑油公司经理宋云昌称：“奥运会和Ｆ１让长城润滑油在不同层面和受众面上使品牌线更加清晰了，能够成为这些顶级赛事的赞助商也说明他们的产品是经得起品质考验的。”这也又从另外一个层面支持了长城润滑油高科技化的品牌战略，毕竟极限领域对产品的品质有着更高的要求。
Ｆ１、奥运会、“神舟６号”、“雪龙号”，有了这４张牌，中国石化要做的就是在未来４年的时间里，分步骤、分阶段、分主题的把这些信息和要素与消费者进行沟通，从告之、关联到提升和深化，一步一步让长城品牌深入人心。从战略划分上，Ｆ１主攻中国石化全球的国际化形象，侧重集团公司国际化战略，兼顾长城润滑油；２００８北京奥运会则主打长城润滑油在国内市场的国际化形象，而“神州６号”和“雪龙号”则侧重提升高科技的品牌战略。
点评
欲速则不达
纵观中石化的品牌整合思路和执行，“稳步发展、逐步整合”战略是成功的关键，这样避免了企业通过“休克疗法”等激进行为造成“欲速则不达”的结果。作为一个国有的集团化公司，长城润滑油公司选择了先难后易的整合策略，即先整合业务，再整合体系，最后才是品牌的真正融合，有了前边诸多环节的支持，品牌的最终整合也就显得水到渠成了。有了明确的思路，接下来的沟通工作在整个品牌整合过程中起着重要的作用，中石化在一系列的组织变革、人员变革和产品变革过程中保证了“内部思想的统一”和“外部品牌传播”的同步进行，这样从企业内部员工到经销商到消费者都做到了信息沟通的通畅，尤其是适时的选择在央视黄金时段投放品牌广告，快速提升了“长城”品牌的知名度和认知度，在更大范围解决了品牌信息沟通的障碍。
中石化润滑油公司整合润滑油品牌搭建起了一个战略构架，但专家们认为，这种良好的战略思想必须要通过一系列良好的战术来实现。中石化想要实现由多品牌到单一品牌、或由多品牌中蜕变出旗舰品牌来，必须能够在各个层面上完成一系列战略转变：企业高层管理者必须从战略的高度对品牌进行管理；将现有成功品牌扩展到新的产品或新的市场，拓展品牌的作用范围；将更多的资源投向企业旗帜品牌的建设，保证整个产品家族具有统一形象；使企业品牌形象能够代表品牌的实质，并把这种品牌实质传达给企业的相关利益者。
