爱华网■营销战略 严重缺失■ ■兴之所至 盲目决策■
■虚构卖点 自欺欺人■
■竭泽而渔 过河拆桥■
■过度营销 远离原点■
■只重销量 无视利润■
■营销至上 首尾倒置■
最近出版了一些书，对中国营销走过25年历程进行回顾和总结。《新营销》杂志还特意评选了影响中国营销进程的25位风云人物。中国有5000万营销大军，营销已经成为中国当代最热的字眼之一，它与人们的生活已经形成了须臾不可分割的关系。我们也确实需要在埋头干事的时候，回头好好审视来路，以利于抬头仔细辨认前行的方向。
25年来，我们从对国外营销理论和经典的顶礼膜拜，到辨证地吸收其中的营养；从纯粹的拿来主义，到注重国情，在实践中，中国营销界形成了许多自己的营销战略和策略，比如丝蕾的终端拦截策略，就曾让宝洁惊慌失措；TCL手机的工业设计和渠道优势，就曾让诺基亚、摩托罗拉等跨国巨头刮目相看。
回首25年，春华秋实。我们有理由为中国营销界大踏步的前进而欢呼，为中国营销队伍的壮大与整体水平的提升而骄傲。但是，作为中国营销大军中的一员，我更愿意审视我们的不足，反省我们的缺失。良药苦口，如果有利于中国营销界和营销队伍肌体的健康与强壮，我们不妨喝下。
记得在和几位家电知名企业的营销总监和营销副总裁聊天时，他们都发出这样的感慨，家电，这个中国市场化程度最高的行业里埋没了太多的人才。他们说，每当到了“五一节”、“国庆节”等节日，他们就头痛，因为他们实在使不出什么新鲜的招数来拉动市场了，家电行业营销手段的严重同质化，使他们有了“江郎才尽”的感觉。与此同时，在一些所谓的专家和咨询人士的鼓噪下，一些新名词又在满天飞，似乎又发明了新的营销理论。而中国企业又太喜欢追逐一些所谓时髦的理论，以炫耀自己的管理和实战水平之高。
是到了中国营销界认真反省的时候了！
营销战略 严重缺失
波特对战略所作的最简单的定义是：战略就是选择不做什么。
没有战略指导的战术行为，往往是摇摆不定的，即使小成气候，也是昙花一现，终难成大事。因此，在中国营销界，往往是你方唱罢我登场。
但我们的企业似乎都有营销战略，仔细听听，就会发现，有些其实只是营销策略，有些则是十分牵强的戴帽子。
战略缺失的表现之一：价格战大行其道。
在中国一般会出现这样的场面，当一个品牌率先降价后，其他品牌就会马上跟进，不管这么做是否妥当。似乎除了降价，再也没有其他方法了。事实上，我们应该这样考虑问题：能不能推出高附加值的新产品呢？我们能不能合理地安排产销衔接，使商业库存和成品库存降到合理的区间？我们能不能及时兑现自己给经销商的承诺，增强渠道的忠诚度呢？我们能不能将营销中的每一个环节都做到位呢？
更有甚者，我们还能听到这样一些声音：要将价格战上升到战略的高度，成本领先战略，企业价值链的优化原则，企业规模最大化，做世界工厂，等等。
有人说，价格战让中国的民族品牌在夹缝中发展壮大，比如长虹，当年率先发动价格战，横扫各路诸侯，撼动了外资品牌的市场地位；而国内其他企业及时跟进，其规模和品牌也快速成长起来。可是今天，我们再来看看，索尼、松下、日立、西门子、惠而浦等无不是傲然屹立在中高端。中怡康对冰箱市场的调查结果显示：西门子比国产品牌的冰箱，同等型号的平均单价要高出500元至1000元。还有人估算，索尼卖50万台彩电，所获利润抵得上长虹卖750万台彩电的利润。
价格战导致了中国企业在产品研发上的投入严重不足。一些知名家电企业，光应付价格战所需投入的促销费用和政策资源，每年不少于1亿元，而在技术投入方面的费用则很低。
价格战也致使中国很多企业的产品质量下降。随着全球经济一体化向纵深发展，中国市场呈现出国际竞争国内化、国内竞争国际化的趋势。在家电及手机等领域，外资品牌占据高端。之所以如此，除了它们品牌的强势外，更为重要的一点是，它们产品的品质和品位让消费者感受到了产品让渡的高附加值。
与此相应的是，中国产品出口到国外，普遍陷入了中低挡产品的尴尬境地。其中很重要的一点，就是我们的产品质量确实一般，卖不起价来。
战略缺失的表现之二：机会主义营销的盛行。
在中国的许多企业里，许多老板或者营销主管喜欢用赌博的心态来做市场。机会主义营销，很容易被辩解为中国的本土化营销。
中国有些企业喜欢在营销上玩一些小聪明，却不愿踏踏实实地将营销的基本作业做好。前E禅咨询顾问公司的老总，现微软中国的首席营销执行官吴世雄曾对我说过这样一句话：“在中国，很多企业需要补课，需要把什么是营销和管理的ABC弄懂。”
许多企业总是留恋过去的岁月，因为它们是靠大胆和观念超前，靠某一个招式成就了今天的“伟业”。但是，它们发现今天每前进一步都十分艰难，甚至还在倒退，在吃老本。而更为可悲的是，它们把不经意间的成功模式，当成自己以后生存的法宝，这无疑是悲哀的。
这段时间，我在思考一个问题，20多年来，中国企业发展神速，也开始有了自己的品牌，可为什么我们的企业只是在国内的中低端市场上耀武扬威？为什么我们的产品到了国外，就会被视为廉价和质地粗糙的货色呢？这次西班牙发生的焚烧中国温州鞋事件的确令我们痛心，但是回过头来想一想，在西班牙，我们的温州鞋都是以极其低廉的价格来卖的。这样的产品，谁会来尊重你呢？
战略缺失表现之三：视营销战略为一顶时髦的帽子，需要时就戴上。
我们的许多企业，往往是将非驴非马的东西拔高到战略层面，然后将自己的“战略理论”不断地贩卖给媒体。于是，我们的媒体，很多时候都在进行着企业伪战略的信息发布。而实际上，在一些企业家的头脑里，根本就没有战略的位置。
兴之所至 盲目决策
营销是科学与艺术的结合体。那么，在营销决策中，我们是拍脑袋凭感觉，还是建立在严密的数据分析和客观事实之上呢？
前几天，我和一位在外企就职的朋友聊天。他指出，他所在的外企拥有世界上最先进的数据库管理系统，总部可以在任何时候对全球各个区域的市场营销情况作出十分精准的评估。他讲到，在这家公司工作，每天要做很多作业，比如竞争对手的情况分析、市场销售指标的分析等。他说，要搞一个促销，你申报的促销费用，都必须有事实依据，而且要对促销资源的回报和效率负责。在制定销售任务方面，他是根据前几年或者前几个月的加权平均数为下限，以此为基础来确定年度任务和月度任务。这样，确定的业绩根本不会离谱，而是比较切合市场真实状况的。
我们的许多企业在制定年度销售任务时，总是凭着感觉走。于是，在任务分解时，那些区域销售经理们叫苦连天。但是活还得做。怎么做呢？只能是拼命地给经销商压货。在营销界有句行话：“如何将经销商的肚子搞大，这才是本事。”无疑，适当压货，给销售渠道适当施压，可以起到鞭打快牛的效果。但商业库存过大，会导致无穷后患。退货，补差，沉淀机，残次品，如此等等，耗掉了企业的许多金钱。更为糟糕的是，它给销售经理与经销商狼狈为奸提供了绝好的机会和舞台。如此短期行为，导致区域市场上历史遗留的问题太多，久而久之，就形成了恶性循环。
中国很多企业在产销衔接上做得很差。为什么呢？其根本原因就是没有一套科学的决策体系。年度销售任务的制定，区域市场的任务分解，很大程度上是凭经验来操作的。由于产销衔接不好，导致很多行业出现巨大库存。据权威数据显示，空调今年的库存超过800万台，而手机的库存高达1000万台，其他如彩电、DVD的库存也相当大。
残酷的价格战之所以频频发生，孽根在此。
虚构卖点 自欺欺人
我们自以为是已经由产品营销过度到市场营销的阶段了。事实真是这样吗？
在中国企业里，经常会有这么一幕：所有高层和营销骨干人员围着圆桌，烟雾缭绕，眉头紧锁。他们在干什么呢？在提炼产品卖点。中国很多产品的卖点已经严重脱离了事实层面，变成了一场对消费者的骗局。许多企业莫名其妙地造出了很多名词，将产品的一些附属功能过分地夸大。消费者毕竟不是专家，他们还真的相信了。当然厂家也有失手的时候，比如这次某个品牌出了一款洗衣机，号称不用洗衣粉，结果被消费者揭穿了。看来这些招数，随着消费者越来越成熟，是越来越难以奏效了。
我们可以看到，一些厂家搞的促销都是玩噱头，结果不了了之；许多降价，厂家只是拿出少量产品作为诱饵，引消费者上钩；还有许多炒作和传播，大有愚弄消费者之嫌，比如现在的行业排名、名牌评选等，都透露出商业操作的痕迹。在渠道上，我们的价格包装、模糊返利等手段，则是在给经销商上套。我们的营销人自以为聪明，殊不知，这是掩耳盗铃，纯粹是自欺欺人。在行业高速发展、利润丰厚的时候，这些也许都不成为问题，但一旦进入微利时代，这些招数是不可能给企业带来福祉的。
竭泽而渔 过河拆桥
我上次写了一篇关于营销人员职业生涯规划的文章《六问营销人》，在营销传播网上发表后，短短一个星期我收到了上百封来信。而现在，我想从企业的角度来探讨如何给营销人员一个有利于成长的环境与氛围，让营销人员少一些无奈和悲哀。
表现之一：缺乏对营销人员必要的培训。
这是中国企业与外企很大的区别。当然，中国的许多企业也有培训，但更多的是如何给营销人员洗脑，让他们遵守规则。在许多企业看来，营销人员是最靠不住的，如何让这些封疆大吏听话，十分重要。
很多营销人员告诉我，并不是他们不想学习或者没有进取心，而是在那个环境中，没有学习的心态和氛围。那么，企业在用人时，是否该采取一些举措，对业务骨干进行培训，而不要等到把他们的血汗榨干后才让其下课。
不得不承认，中国营销人员所处的环境是多么的糟糕。更要命的是，由于没有一套很好的培训体制，他们在这样的环境里，啥也不会，只会和经销商来事。
这是一个真实的案例，在L企业，一个分公司经理被调回总部，做营销决策。这位大佬，一天到晚围着老板转，在如何处理人际关系、如何开展工作方面，他比其他任何人都强，也得到了老板的赏识。可是，正是这位很能干的人，却被其他同事所鄙夷，因为他连一份像样的报告都不会写，连计算机都不会用，被同事认为是不学无术。无疑，这也是一种悲哀。
表现之二：缺乏一套合理的营销人员晋升体系。
如何建立起营销人员的晋升体系，如何让那些为企业透支生命的营销人员能够得到其应有的回报，这些都是我们的企业迫切需要考虑的问题。
对营销人员的考核，当然主要是看其业绩。业绩导向原本没有错，可是在中国的很多企业里，并非你有业绩你就能升上去，还要看你有没有入老板的法眼。中国的很多企业人治的色彩很浓，老板说怎么做，人力资源部门就怎么做，根本没有话语权。因此，一天到晚在外面奔波的营销人员，永远也不会明白，企业会有那么多的潜规则，在总部会有那么多派别在勾心斗角。
很多销售骨干，经常被调来调去，可就是得不到提升，因为总部没有位置，要那些部长、老总离开，比登天还难。首先，是他们做到这个位置，已经有了一个庞大的关系网；其次，所有的错误，板子都不会打到他们的屁股上，反正找个人来垫背还不容易；最后，他们和老板很近，很容易让老板发现他们的“美”。总部啊，那是一个森严的堡垒。
在中国，很多优秀的区域营销经理因为晋升无望，最后都自立门户，当起了小老板。也许，对于个人来说，这无可厚非。但是，对于中国整个营销队伍的成长，这却是极为不利的。还有一部分优秀的营销人转行做了咨询或者营销顾问。其实，这些人真的很愿意和企业一起成长，毕竟中国本土咨询业真的很难做。
表现之三：对营销人员缺乏人文关怀。
很多营销人员，日复一日，月复一月，年复一年，他们为企业开疆拓土，甚至连命都搭上了。几年前，我有一次去西北，见到了当地的分公司经理，他给我讲了一个故事，我深感震撼。某企业的一个业务员，为了能够拿回拖欠的货款，在与经销商喝酒时，差点倒下，因为他酒量实在有限，当晚就胃出血。当然，我也听到过，某企业的一个业务员，在出差途中被车撞死，而企业却没有为他买保险。为这样的企业做事，连脊梁骨都寒啊！
还有一位营销人员，为某个企业做了差不多10年时间，他从湖北到河南，从河南到江西，东奔西走，颠簸流离。终于，他给企业打了个报告，情真意切地恳请领导酌情考虑，是否可以将他调回自己的家所在的地区。他说，他和妻子分居七八年了，孩子都已经读大学了，他希望能对自己的妻子多尽一些义务，况且，妻子的身体很不好。但是，这家企业没有批准他的报告，而是把他给辞了。
营销需要激情，需要极强的奉献精神和吃苦耐劳的品质。许多营销人员，常年出差在外，没有一个稳定的生活、工作环境，因此，很多人的婚姻终身大事要等到他们不想做销售的那一天，但此时已是年华老去，风流不再！更让人痛心的是，对于那些营销人员的家属，企业很少去照顾、关心她们。真正辛苦的是营销人员背后的女人们。有人开玩笑说，营销人员见面，第一句话是：“今天你离了吗？”很多人因为常年在外，妻子忍受不了冷落寂寞，最后选择了离婚。
过度营销 远离原点
当今企业里最牛的是哪个部门？只要在企业呆过的人就会迅速回答，是营销部门。
事实上，很多企业已陷入过度营销的困境。其实，营销仅仅是一种手段而已。
表现之一：广告费用飙升。现在很多企业的广告费用，已经超过了利润总和。许多企业盲目地将广告作为其制胜市场的武器。
表现之二：促销的滥用。促销实际上成了变相降价。不停地促销，给企业带来沉重的负担，促销费用占到其运营费用的1/3。很多企业其实不想做促销，可是竞争品牌在做，没有办法，只有跟进，即使没有预算，也要想方设法将其他钱挪过来用。
表现之三：概念满天飞。不重视产品和技术研发，靠一些概念来蒙骗消费者。短期效果让企业更是趋之若骛，似乎是只要有了一个好概念，就可以拯救一个企业。
以上种种，都是过度营销的表现，它让企业远离了其生存和发展的根本和原点——产品。
只重销量 无视利润
我们经常听到这样的豪言壮语：在几年之内，我们企业要做到某某亿元。那数字一般都是相当让人振奋和惊讶的，中国企业不得了，马上就要进入世界500强了。可是我们很少听到有企业说在几年之内我的利润要增长多少。
由于好大喜功，一味注重规模，中国企业在盈利能力上显得十分羸弱。体现在营销上，主要表现在以下几个方面。
表现之一：重出货量而轻零售。现在，许多企业在考核销售人员时，还是以销量和销售额为主，而不太注重零售销量的考核。但行内人都知道，终端零售才是真正意义上的销售。因此，这就造成了经销商库存过大，从而产生了很多历史遗留问题。
表现之二：重销量轻利润。在企业制定营销规划时，销售量这个指标是放在第一位的，只要卖的量大就行。这里有一个故事，很耐人寻味。某空调厂家重庆分公司经理，每年业绩都很好，佣金也拿得多，总部的传播费用、政策资源都向其倾斜。可是，他卖得越多，亏得也就越多，因为他卖的都是窗机，而窗机是没有利润的，加之空调运到重庆的物流费用很高，因此，每售出一台窗机，公司都要亏一笔。
表现之三：重结果轻过程。今天，许多企业都在提倡精细化营销模式。其实，早就应该这样了，这并非营销创新。看看宝洁、可口可乐等跨国企业，它们从进入中国的第一天就开始这样做了。为什么我们要提倡精耕细作呢？是因为中国的很多企业都是重结果而轻过程的，也就是说，不管你采取了何种手段，只要有结果就行。
很多企业的高层管理人员只问任务完成了没有，而很少给区域销售经理一个科学的考核指标体系。这一考核体系除了销售量、销售额以及应收账款的回笼外，还应该包括：终端网点特别是零售网点（有效网点）的开拓率，现有有效网点的维护率或者巩固率，区域市场品牌的知名度和美誉度的提升，销售结构分析，等等。
另外，除了这些与销售有关的指标外，还应该对销售人员在创建学习型组织、团队整体提升等方面提出考核指标。
营销至上 首尾倒置
美国营销协会(AMA)对营销的定义是：营销是执行把劳务及财货，从制造者导向消费者或使用者流程的商业活动。因此，营销本身并不能创造利润。
营销不能够创造利润，它只是企业实现利润的最后一个环节，当然，它至关重要。
我们发现，在中国很多企业里，营销系统很牛，为什么呢？因为这一系统的人认为是自己在创造利润，特别是那些封疆大吏们，更是神气有加。其实，利润的实现，是一个系统工程，缺少哪一环都不行。无论是技术和产品研发、原材料采购，还是产品制造、物流、售后服务，都很重要。也许，正是由于中国企业在中低端产品制造能力上的过剩，才导致了营销在企业至高无上的地位。
结束语
上述种种，归根结底，是关于营销道与术的问题。营销仅仅是一种手段，对营销的盲目崇拜和过度营销，只会弄巧成拙。无论营销的理论有多少种，无论实战的技巧有多高明，我们都不能离开产品这一原点，我们万万不能将自己的品牌大厦建立在沙滩之上。营销不是万能的，它是不能够创造利润的。
营销之道在哪里？我认为，那就是企业真正做到以消费者为中心，在产品上下足工夫，因为没有高品质的产品，任何高超的营销手段，带给企业的只能是美丽的泡沫。
