老男孩之猛龙过江 过江“猛龙”与“地头蛇”--营销总监进入新企业的营销困境



系列专题:营销总监成长录

作为职业经理人,近两年在行业内外流动性的非常大。职业经理人跳槽是正常现象,也是一个好现象,对激活企业的锐气很有帮助。

  但职业营销经理人到一个新的企业,往往会碰到一严峻的问题,那就是如何在新进入企业打开困境,每一个新的企业的情况不同,所面临的困境也不一样,B君的情况是很有一定的代表性。

  B君在家俱行业是一个优秀的营销职业经理人。近日他到一个新的家俱企业任国内市场总监。B君所到的这家企业有几个特点:

  一是产品链很长,在家俱产品结构上是“专业多元化”,在本行业很具综合实力的企业;

  二是家族企业,大老板兄弟姐妹都在本企业各要职挂帅,围绕各人的心腹成员也派系林立。

  三是以往的产品多为国外产品OEM,在国内企业品牌知名度低,企业缺乏市场营销的意识。

  在B君到来之前,该企业的国内市场营销局面一直没有“破局”。因此总裁对B君上任打开国内市场予以较大的期望。

  而B君在业内一向崇尚以创立一个学习型的营销团队,充满工作激情为特点,并以善打苦仗、意志坚韧出名。B君也常常自诩无论到一个什么样的新企业,只须三个月就可以打开局面。

  B君上任后,新企业摆在他面前的将是三大困局:

  第一大困局:如何迅速提升产品销量。新企业原有的产品价格较高,而本行业近年频繁在打价格战,高价产品销量有限。

  第二大困局:如何迅速开拓国内市场网络。新企业的品牌知名度低,原有客户稀少,近期开拓国内市场难度很大。

  第三大困局:如何培养一支优秀的营销队伍。他的前任留给他一支良莠不齐的营销队伍,磨合期存在很多不确定因素,加上本企业的总裁给营销人员的福利条件较好,公司承担报销的费用项目多,尽管销售业绩不佳,但按章报销后导致销售费用居高。

  这三大困局是环环相扣的:新企业原来客户就少,国内市场几近空白,导致市场销售有限,因此开发市场网估是B君重要的工作;但由于品牌知名度低,而之产品价格高,又导致开发新客户难度极高。更不容易为新客户接受。原有营销队伍良莠不齐,在品牌知名度低,产品价格偏高的情况,开发市场的难度更大,因此人心不稳,在市场回款有限的情况下,营销费用居高不下己成为一个严峻问题。

  另外,营销团队部分人员中存在一些营销人的恶习现象严重。

  针对这三个问题,一些营销咨询人士向B君建议:

  1、 建议把产品的高价格降下来,尤其是将广告费、促销费、售后服务费一步

  到位降给代理商,通过用低价销售迅速上量取胜,以量的增加树立B君的威信。

  2、 极力从战略发展的高度建议公司董事会加大广告投入的力度,在各省、市、中央台投入上千万元的广告费,甚至更多。为了速度致胜,可以将未来三年、五年广告费集中在一年使用。而该公司完全有这个实力。

  3、 B君应尽快淘汰原有销售队伍,自己组建一支全新的营销队伍,因为这支营销新军的忠诚度高,富有激情,便于指挥、管理。

  4、 对营销人员减低薪酬福利,降低营销成本。

  咨询机构的这些建议不无道理,先不说B君有无自己的独特理念,但就企来说,企业请B君做营销总监,就是希望B君迅速“破局”的。

  对咨询机构的建议,B君未置可否,他自己应该如何的“破局”呢?供讨论。

  B君至新企业后,“破局”之作是:

  一、价格反弹琵琶,高端切入

  关于产品的销售价格,B君采用反弹琵琶,从高端产品入手,通过高端产品的“技术品牌”和“质量品牌”来开拓市场。

  B君为什幺没有产品价格降低,反而在对推出几个新的产品把价格也定位在高端呢?

 B君的观点是:由于本企业的品牌知名度低,客户少,产品销量有限。那幺纯靠低价格的销售也不可能迅速上量,即使产品降价至杂牌产品的价格,也不会有太大的销量。因为你的知名度不高,用户也认为你是杂牌陈营里的产品凭低价取胜的,在凭低价取胜的杂牌阵营里,添你一个不多,少你一个不少。相反B君一上来采用产品降价,不但难以上量,还容易导致利润大量流失。倒不如将相应的资源用在品牌推广上。

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  B君针对本企业主做国际市场的特点,坚决执行从高端产品入手,通过高端产品的“技术品牌”和“质量品牌”来开拓市场的做法,收效很大。  

  二、集中资源,突破国内重点市场

  鉴于企业的品牌知名度低,客户稀少,开拓国内市场难度很大的实际情况。

  B君也没实行大额度的电视广告投放,尽管新企业的综合实力强,完全可以在中央电视台投入千万元以上的广告。但B君认为,目前本企业的网络少,国内市场覆盖率低,一开始就投放央视广告的作法只能是起到吸引经销商,而起不到对消费者分销的作用。靠央视的“烧战法”吸引经销商,成本就太大了。

  B君开拓国内市场的做法,重点是集中资源,选择国内几个重点市场作为开发目标,并通过对营销队伍人员观念的提升,以较低成本的做法,一个一个市场的开发,经过一个季度的努力开拓,很快在国内大部分市场找到代理商,填补了市场空白。  

  三、放马、赛马、选马:整合营销团队

  B君对营销团队的管理采用的是“放马、赛马、选马”的策略。

  1、B君崇尚建立一支学习型的营销团队,他认为营销型的团队首先要富有激情,敢于负责,善于创造。要有一个宽松的发展平台和团队氛围,使团队的个人和团队共同成长,在共同的成长中获取阳光下的利润。

  2、 旧营销团队在管理上对B君来说都是一样的,新组建的团队虽然听话,

  但对企业仍有一个较长的磨合期。旧的营销团队虽然业绩不佳,但队员毕竟在本企业有一定的时间,了解产品和企业,业绩不佳可能是方法不对造成的,B君认为凭自己的努力是可以率领这支队伍取胜的。自建队伍并非不好,但这个措施震动较大,会把自己置于背水一战的地步,因为你个人组建的团队一旦失败,B君这个营销总监也就成为终结者了。

  3、 是从基层队员做起来的,他认为营销团队应该给每个队员提供为企业服务的权利,如果某个队员因业绩不佳而被辞退,营销总监应负相当的责任,因为你没有帮助你的队员成长。

  为了对整个营销团队有一个全面客观的了解,B君对营销团队的管理采用“放马、赛马、选马”的策略。

  放马,是一段时间对营销团队成员放开管理,看个人的真实动机如何;

  赛马,是在营销团队成员开展竞赛,树几个典型,让大家学习竞争;

  选马,是通过放马、赛马后重新挑选合格队员。

  营销团队果然暴露出许多问题:

  一是一些队员暴露了观念上的问题,如希望公司给予销售特价产品、降价促销,大量投入广告。

  二是怕苦,缺乏激情,市场开拓不力,有的队员一个季度也没有开发出一个客户。

  三是不少营销人员看到B君上任后并没有“三板斧”,而公司对营销团队的整体政策还比较宽松,因此一些队员便有机可趁,暴露出相当多的劣迹:

  1、 在符合公司每日报销标准的前提下,虚开住宿票,多要免费发票,多报车船票。

  2、 虚报开支项目或夸大市场推广项目的费用开支,从中牟利。

  3、 捏造不存在的开支项目,从公司骗钱,如对售点的一些广告制作,以甲店的实物照片冒充乙店的照片等。

  4、 一些有能力的队员外表现骄横拔扈,不听指挥或擅自作主张,违背公司的营销原则。

  对这些暴露的问题,B君很快采取了分类处理的做法:

  1、 B君用一个季度到各地市场,言传身教,坚持以高端产品对垒低价机,为了激发队员的价值竞争的意志,他甚至将对手的低价产品报告扔到纸篓里。

  2、 对缺乏理想激情业绩不佳而无发展前途的,坚决调离营销队伍,安排到企业其他部门。

  3、 对弄虚作假多报差旅差票的队员,予以虚假部分不予以报销并加倍罚款,通报批评。

  4、 对弄虚作假现系严重的队员,不管他背后靠山是谁,坚决给予开除处理。

  5、 对骄横拔扈的,擅自作主张的造成公司损失的队员,给予相应的经济处罚,降职处理。

  6、 对骄横拔扈但业绩突出,而没有造成公司损失的队员,则给予表扬和重用。

  通过以上这些做法,B君成功“破局”,并在市场上取得较佳业绩。

  

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