爱华网市场并非军事上的战场，首先，对手是打不死的，对手的死亡是自身造成的；第二，打垮对手不一定对企业有利，例如，可口可乐与百事可乐100多年的饮料战从来不想打死对手，越打越升级，但两家都得到了发展。这就是商业战场上的共存共荣原理。同行之间的对标，不是找对手的缺点打败对手，而是向对方的优点学习，走上合作多赢之路。尼葛洛庞帝在《数字化生存》一书中说得好：“数字化生存的和谐效应已经变得很明显了。过去泾渭分明的学科和你争我斗的企业都开始以合作取代竞争。一种前所未见的共同语诞生了。”
品牌战略对抗本土化策略
2003年4月28日，联想改标识为“Lenovo联想”，突出“诚信、创新有活力、优质专业服务、容易”为联想品牌的四个顶尖特性。品牌，已经成为联想国际化的最重要的战略之一。领导品牌战略通常享有较高的利润空间，平均获利率为第二品牌的四倍，在遇到市场不景气或价格战时，领导品牌通常能表现出较大的活力。联想领导品牌战略可以通过扩大品类，制造追随。对于戴尔来说，它的直销方式在中国普通消费者面前遇到了障碍。一项调查结果显示，大多数的中国消费者无法接受自己组装电脑部件的做法；绝大多数消费者不习惯电话咨询自己维修的方式；绝大多数消费者认为还没有知道电脑有什么问题，由戴尔工作人员提供检查服务就需要付费的方式不合理……直接模式必需面对中国不完善的物流、资金流、外包服务以及行业导向四大领域的挑战。但是戴尔有规避这些问题的方法，其在中国的战略重心始终是那些大公司客户，而不是个人消费者。针对个人用户，“速马Smart”的出现确实令联想出了身冷汗，“速马”是固定配置，并不是戴尔在美国传统意义上的“按需生产”。戴尔以固定配置“速马”低价电脑杀入家用市场，这匹让联想猝不及防的“速马”，以4598元的售价“要向中国85%的无电脑家庭提供用得起的电脑”，戴尔打出的口号似乎更像来自于一个国内的厂商。为使“眼见为实”的中国消费者打消电话订货的疑惑，戴尔在商场举办现场体验促销，由于多数中国人没有信用卡，戴尔提供了货到付款的方法。
事实证明，戴尔的策略非常见效。在2003年，戴尔中国产品的单位出货量同比增长达72%；在包括服务器、存储设备在内的企业级产品领域，更是取得了超过100%的增长。根据国际数据公司(IDC)最新发表的统计数据，戴尔公司在中国计算机相关产品市场的份额达到5.8%。这是戴尔进入中国市场以来，发展最快的一年，这是令联想也要感叹的成绩。
联想对标戴尔
戴尔与联想的PC之争，实际上是两种模式的较量。必须强调的是，他们的竞技故事始终离不开中国这个发展中的IT市场大背景。国际化不仅是联想的问题，本土化也不仅是戴尔的问题，孰胜孰负一切遵从市场的选择。
1.联想如果维持现在的市场策略，则必败无疑。戴尔作为世界知名品牌，有更强的品牌号召力，而联想作为国内知名品牌其号召力与戴尔相比还是不如。在现今电脑配置基本同质化，售后服务基本相同的情况下，价格是电脑市场的生命线，作为国内品牌的联想，其价格如果不能低于戴尔，必败无疑。
2.联想与戴尔不同点之一在于联想有分布广泛的销售点，而戴尔没有，这些销售点既是联想的负担，又是联想的竞争力所在，这些广布的销售点可以使联想代理其他公司的相关服务成为可能，联想可以从事和电脑相关的其他类型的服务，如软件业，硬件维修升级、客户咨询等等多种行业，不会因为电脑销售业的衰退而一蹶不振。
3.联想与戴尔不同点之二在于联想只有中国市场，而戴尔有国际市场，所以联想没有退路必须迎击戴尔，戴尔拥有国际市场，如果在联想的强大攻势之下，戴尔没有很好的应对的话，戴尔可以放弃中国市场。
4.联想与戴尔不同点之三在于联想是国内公司，与中国政府有着良好的关系，中国政府也愿意培养中国自身的民族品牌，所以在各项政策上更容易得到政府的支持。如果联想能在质量、服务、价格上面不输给戴尔，就更容易拿到政府部门、教育部门的订单；如果在宣传上能注重宣扬爱国情绪的话，也容易赢得消费者的认同。
5.联想与戴尔不同点之四在于联想的业务在中国境内，而戴尔大部分在中国境外，现在的中国已经是世界电脑硬件的最大产地国，中国内地生产了世界最大份额的显示器、鼠标、键盘、机箱、电源等等外设硬件，所以联想直接从中国国内采购能比戴尔更具价格优势，而且联想可以和国内一些硬件大厂合作，让他们做联想的OEM，而联想自身不直接生产，只负责销售，这样可以大大降低联想自身的成本。
第三条道路
—戴尔-联想双品牌中国人有着“见到人，见到货”的国情与消费观，在中国，物流与信息流的发展都是比较落后的，这无疑给戴尔在中国的经营造成了极大的障碍。而联想的分销增值体系以及三角阵模式无疑是成功的，它充分适应了中国的国情与中国顾客的需要。由此，是否可以大胆的设想，戴尔公司通过联想的渠道，借助联想的销售模式来实现中国的本土化战略呢？当然这只能是纯学术方面的假想，但我们必须要承认一个屹立于世界强手之林不倒的国际企业一定要勇于变革，善于变通。在中国这一特殊的经济环境背景下，戴尔公司做这样的改革是不为过的，相反，它还能更有效的促进企业发展与进步。纵观当今世界的发展趋势，全球经济一体化，走国际化路线是总的形势。联想作为国内数一数二的大企业势必要向国际化发展。我们看到，目前的联想国际化只局限于东南亚地区，并非世界范围，而在亚洲之所以会有较好的业绩，也是文化传统相似使然。在全球经济市场上，联想的经营并不是很成功，可见，适合中国的经营模式并不适合联想的国际化发展。
不管是联想的国际化，还是领跑中国的PC业，联想都有着漫长且艰难的路要走，我们必须预见到在国际形势千变万化的背景下，如果联想仍然一成不变的发展，势必是要失败的。戴尔在世界范围内的成功可以成为最好的借鉴，戴尔的直接模式是节省成本，满足顾客需求的最佳方法，它完善的供应链价值体系给顾客提供了最大的利益。这是其核心竞争力的关键所在。但是，联想本身的增值服务这一核心竞争力是优势，是特色，是不能丢的，应该说，不管在中国还是在外国，良好的服务都是大家乐于接受的。那么，我们是否可以将两者的核心竞争力合理的整合在一起呢？扬长避短，发挥各自的优势，当然要想把直接模式与联想服务结合起来并不是一项容易的工程。这需要企业深度的变革和转型，需要有强有力的信息系统作支撑，更需要有预见和能力的管理人员提供支持。
世界经济风云变幻，国内市场也是动荡不定的，联想也好，戴尔也罢，都在这样一个极具挑战性的环境里打拼，随着社会的不断进步和发展，它们所面临的不只有威胁，也有很多机会。中国内地的发展之路怎样走？对标互补和合作也许是一个不错的Ideal。
