爱华网
中国下游厂商的命真苦，生产型组织本来干的就是体力活、挣的是搬运费，可整天还被家乐福、国美电器们挤压、恫吓及修理。无奈，块头大的去自立专卖店（如TCL）、中型企业正在组织联合反攻，小企业则只好上访了……对于很多世界５００强来说，他们是哑铃型企业－－两头的研发与营销大、中间生产小，他们用头脑赚钱，故营销是肥肉；但对于很多中国下游的肢体型企业而言，营销未必就是瘦肉，鸡肋倒是挺像。也许你会说：“营销渠道很重要啊，它还执行信息、融资、协商、支付、所有权转移、分担风险等功能呢？而且营销绩效的70%还要靠渠道，怎能轻言放弃？”但咱们在商言商，你还不至于吃盘麻婆豆腐还问人家有没有自主知识产权吧？做小而全麻雀型的企业只会分散精力与专长，若中小企业对渠道能趋长避短、术有专攻，赢得时间和空间（市场空缺）后，必能游刃有余、后来居上。 别忘了，时空才是不可模仿的竞争优势。
一 渠道也适用“丛林法则”
记得股神巴菲特讲过：“市场很像上帝，它不会亏待那些勤劳的人；但市场绝不是上帝，因为它不会宽恕那些连自己都不知道在干什么的人！”无疑，在中国不晓得自己对比优势的人就是“不知道在干什么的人”。不错，企业是由人组成，但企业更属于市场，它会同情、怜悯或让不适者生存吗？不，来会的，市场只信奉弱肉强食的丛林法则。中国的下游厂商越来越多感到因渠道失衡失控而难于把握而带来巨大的压力——显性危机、隐性危机、公关危机、控制危机、信用危机、创新危机等等，他们还以为是对渠道不够重视呢，所以拼命学习，又调精干去围追堵截，但往往收效不大，甚至有荒废制造这个主业的。 在无差别商品到处充斥的今天，满意度成为了商品（尤其是服务满意度，大师彼得·德鲁克不也说：“What's your job? Service！Stupid”吗？），而在服务竞争中，渠道代理商拥有更多的话语权。因为任何一个服务流程对客户提供的服务，都将包括人员配置、心理图谱、人口分布、行为变量、零件贮备、技术支持、备品物流等诸多环节，而这正是渠道代理商的优势所在。事实证明，在渠道模式和管理上占据优势的家乐福、国美电器等在服务的竞争中已领先了一步。由于他们的成本优势、技术领先和亲近顾客，使他们获得了垄断利润；当然，消费者也喜欢他们的低成本、特色化与专业化。随着服务竞争日趋白热化，“一部传真，二台电话，三个人”的历史早已结束，渠道代理商们也真正担当其增值代理商和第三方服务提供商的角色，渠道代理商们的利润也是来源于责任的，甚至是超乎责任的---友邦医药公司就有一个庞大的计算机数据库，做到了对每一个自己感兴趣的医院的院长、 副院长 、药房主任和采购的情况了如指掌；华为公司的销售就能把大客户家里大到女儿留学、小到换煤气罐的家务事都包了，在他们眼里，为市场销售增长所做的一切都是不可耻的！
目前渠道的变革肯定会向生产渠道中所发生的一些变革那样---如全国性与地方性的啤酒品牌的共生共荣。所以要么你成为国美们的一员；要么你精耕细作成为他们无法撼动的“土霸王”。但真的能作“土霸王”吗？青岛、燕京和华润早已把啤酒市场三分天下，市场占有率控制在80%以上，他们早已成为或即将成为各地方小酒厂的东家或股东。三国时代，些许蛮夷之族只能苛延残喘，离史册流名还很远呢，不如“放权让利 渠道出钱 ， 抛出麻烦 回笼资金”痛快！
二 “ 我们只要机会！”
都说中华民族是勤劳勇敢的民族，用此话去形容漂游在异邦的华人最为合适---因为早年国内没有机会嘛，如何勤劳、如何勇敢体现不出来。故背井离乡到了海外，身处社会底层，惟有奋斗不息。他们一段段辛酸的血泪史表达着同样的呼声：“我们连裤子都可以不要，我们只要机会！”他们是成功的……今天，我们再也不用流落他乡了，因为“中国机会”来了，不幸的是这样的机会：“欧美董事会，印度办公室，中国大工厂”。难道年生产5000万台电视机、4000万台空调和50亿双鞋的中国机会还不够大吗？大家可不要小看这制造业，如台湾、大陆的电脑键盘厂商垄断全球95%的键盘市场，厉害的是居然没有一家亏损，都过得挺滋润的。原因很简单：键盘技术要求低，别人不屑做；想做也做不来---地球上还有比中国更便宜的劳动力吗？在80年代，可口可乐进驻中国不久，就经常召开如“瓶罐供应商成本削减计划”会议，且递交一次性减20%的方案，并轻松地对供应商说：“你可以不来”……别人去不去已很难考证，但中粮肯定是去的，否则他今天就成不了可口可乐在华的最大合作伙伴，专门合作（全球）瓶罐生意。没有当年的忍辱负重，现在中粮能笑得那么灿烂么？
在全球生产一体化的今天，企业竞争成了接力赛，你的任务就是接好棒子，然后迅速、轻快、安全地把棒子传下去，管他棒子是OEM或ODM（委托设计制造）呢？能BYD（Bring You Dollar） 就行，制造业（零件型）是不需要品牌的， 只需要行业品牌。在分工中，牢牢地控制整个生产链中的一环，当你的位置不可替代的时候，就意味着竞争已从无序达到有序了。玩家太多，良莠不齐，只有淘汰弱者，整个行业的文明生态才得以改善。其实，专业化是一种修养和价值观，人要在探索的路上付出代价后才会尊重它，但我希望付出的代价不要很昂贵。
商品营销要在产品上下足工夫。由于起点低，草根企业成长迅速易但做大做强难，中国的草根企业太多了，真正意义上的参天大树还是很少的。业内称道的“海尔渠道”算是一个标杆，人家可是大手笔啊，首先，它渠道的形式多种多样，如商场、大卖场、专卖店、分销商、行业经销商等等，到处都有他们的身影；其次，他们谙熟渠道做事规则的多样性，根据不同的需求特点，执行或政策倾斜，或服务到位，或运作协助的方针，屡试不爽；最后，海尔还与各渠道商来一个“80/80”协议（其意不外“可以给你低价位，但你也得狠狠地替我卖”）。这就叫“没有金刚钻，不揽瓷器活”，问题在于，你准备好金刚钻了吗？
三 要素禀赋结构
那么中国生产型企业的以后如何对待营销的渠道呢？有没有让大家“一理通百理通”的方法？众人也许能从“亚洲四小龙的崛起”里得到启示：对于文化工作者来说，四小龙的崛起是中华博大精深的儒文化在起主导作用，没有服从、团结的忠义精神，他们能崛起吗？科学爱好者可不同意这说法，没有四小龙的全盘西化与海归回流，那来形式理性、科学与制度？更别提“崛起”啦！政治家则会说，如果他们没有因冷战而获大量的美援作引子，“崛起”无望！老百姓却认为，勤与俭才是人家兴家富国的不二法门；有趣的是，经济学家们通常分两派，一有人说“四小”的计划经济强，就会有人说他们市场经济制度更好……惟有一个经济学家例外，他就是北大的林毅夫教授，他用“ 要素禀赋结构”理论新释了“亚洲四小龙的崛起”的原因：国家与企业一样，其发展取决于禀赋结构水平，每一次技术、产品或产业的选择，都要根据自生能力去作判断，国家某些产业若无此能力时，国家就会利用财政支持、补贴或设立贸易壁垒等手段去保持他们，直到他们的自生能力足够大为止。那什么才算一个国家的“自生能力足够大”呢？林教授举了例子：19世纪末，当德国的经济总量达到英国的2/3时，德国政府提出了赶英计划，不久一举成功，这就叫“自生能力足够大”；日本政府于1965年提出超美号召，当时日美的GDP比为2∶5，现在看来，至少日本人均GDP不比美国差，这也叫“自生能力足够大”。那什么又叫“自生能力不够大”呢？中国在上世纪五十年代提出的“赶英超美”口号时，中国的经济总量才等于美国的1/20，这就叫“自生能力极不够大”……当然，上面所说的可能仅“是真理的一斑，构不上真理的一部分，更非真理本身”。但你在提出企业的“赶英超美”计划时，扪心自问一下：“我企业的自生能力足够大了吗”“此时赶超有几成胜算”？如果答案是否定的，每天睡前不妨用“破釜沉舟，百二秦关终属楚；卧薪尝胆，三千越甲可吞吴”去给自己鼓鼓劲，第二天从头再来吧。
