爱华网导言：品牌是开启市场之门的钥匙，跨国公司如何在正处于转型变动的中国市场中，找到品牌策略的支撑点和利益点？ 2003年12月27日，日本松下电器集团正式对外宣布松下电器（中国）有限公司的100％独资化申请已获得正式许可，它标志着松下公司国际化品牌整合进程提升到新的阶段。而早在2003年7月21日，其全球单一品牌战略就开始启动，以Panasonic替代National，更换将在2004年4月完成。
中国市场向来地有巨大潜力的同时也存在着巨大的挑战。宝洁中国公司总裁颜德健有句话“今天的宝洁在各个产品市场上都遭遇到了比以往更惨烈的竞争。”除联合利华之外，它还必须面对诸如丝宝集团、纳爱斯等新生代中国企业，蚂蚁啃骨头式的蚕食和挑战。2003年跨国公司大规模品牌整合已经成为一道闪亮的风景线；芬兰诺基亚、日本索尼等等都对其业务进行大规模重组，可口可乐、联合利华、安利、伊莱克斯等等都进一步强调"中国本土化"的品牌整合。
如果把中国入关以前的时期看作跨国公司进入中国品牌历程的第一阶段，那么他们树立品牌，组建生产厂，抢占市场制高点的基本任务已经完成。而在跨国公司品牌经营的第二阶段，进行实施有效的品牌整合战略则成了跨国品牌征战中国市场的必要前奏。
1、 全新变脸，打造品牌新形象
2003年2月，可口可乐宣布启用新的商标形象，取代自1979年重返中国市场后使用了长达24年的中文字体。作为有着一百多年历史的品牌，可口可乐几乎每隔几年就会对其形象进行一次细节上的修改和更换，以推陈出新的品牌形象吸引消费者的眼球，更好使品牌融入当地环境。
肯德基推老北京鸡肉卷，麦当劳推粟米汤，最为一个典型的例子是联合利华公司，专门为中国市场设计了新的企业标识，这些标识都是中文的，甚至还有一个中国式的小房子。树立一种全新的与当地文化相符的品牌形象，跨国公司为中国消费者量身定做的“国际品牌中国味”。
2、 机制整合，降低品牌经营成本
早在2002年，就有联合利华将其利华股份名下的洋浦分厂、闵行分厂等在上海闵行合二为一，组成了一家综合性日化生产厂。而此举使联华利华产品的成本至少降低了30％。
无独有偶，2003年从松下中国独资公司的重组成立，到NOKIA到其在华业务的重新组合，再到德国大众意欲对一汽大众，和上汽大众的整合，到荷兰飞利浦也开始致力于“一个飞利浦”的打造。“整合”发生于跨国企业最多见的事情。
竞争对手的发展变化，此消彼长的优势轮转，市场需求的丰富和转移，一切都在重新架构着的跨国公司生存与发展的外部与内部环境，而跨国公司与当初形势相适应的的企业经营制度，已经不适应新的经济形势。无论是生产工厂从合资到独资，还是组建统一的销售公司，规范生产、物流的布局，整合管理资源势在必行，降低品牌产品的生产成本，重新实现资源的优化组合。
3、 价格屠刀，抢占更多市场份额。
家电领域，松下、日立、三洋等洋品牌接二连三地挑起降价，一些品牌价格降幅高达25%到30%，三星、松下1.5匹冷暖空调从2980元下调到1999元和2500多元，已接近价格不断下调后的国产一线品牌机。
由此可见价格战术也开始为跨国品牌所重视。中国是个市场大国，更多消费者需要的是质高价低的产品。随着消费者逐渐走出对洋品牌的崇拜心理，消费行为越来越成熟。而中国如此巨大的市场潜力又企是跨国品牌所能视而不见的。
索尼(中国)有限公司2002年曾秘密制定了一个“长城计划”，其核心内容就是要通过数码摄像机的本地化生产，降低产品售价。松下 (中国)公司也说，“到2005年，我们将把PDP的的销售规模扩大到现在的5——6倍，价格一定会让中国消费者高兴。”
经历了数十载风雨之后的跨国公司，以本土化的市场策略吹响了品牌全球化的号角，虎视眈眈的垂涎于中国市场。这种品牌的整合战略实质上是中西方文化的融合，是本土品牌的国际化和国际品牌的本土化的动态相向过程。其实，在一个国际品牌进入另外国家的市场时，遭遇到最为顽强的抵抗力，是由于文化差异而导致的不同审美观和价值观的差距。能否适应不同文化与思维壁垒之间的差别，是一个国际化品牌能够是否成功的巨大标志。
“对于跨国公司自身而言，它必须修正自己既往对于中国市场理解上的偏差。”毕博管理咨询公司董事总经理施能自这样说。不管是松下、索尼，还是大众、宝洁……越来越多的在华跨国公司开始重新定义中国市场，跨国公司品牌的整合必将是一场耐心与指挥并存的持久战，是一次国际化与本土化策略真正意义的进一步融合。
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