爱华网1987年，50岁的他子承父业，成为韩国三星集团的CEO，以变为本地提出了“第二次创业”宣言。 1993年，56岁的他不甘人后，迎着“只配给别人系鞋带”的嘲讽，以变求生地实施开“新经营”战略。
2004年，67岁的他宝刀未老，直面“知识经济汹涌澎湃”的挑战，以变健身地勾画着“人才库”远景。
随着全球贸易一体化的步伐逐步加快，世界市场的竞争愈来愈呈现出你死我活、弱肉强食的严酷无情态势。众多的世界企业巨子们不得不求新求变，千方百计地苦心寻觅着新的经济增长点和市场突破口，以免市场无情淘汰。令世界企业巨子们不寒而栗的是，从世界500家大型企业排行榜年年变换座次的情形来看，企业的平均寿命令人吃惊得仅为30年左右，每隔10年光景榜上有名的世界500家大型企业中，就有13的行业枭雄被后起之秀取而代之。
面对惨烈的竞争，韩国最大的企业之一——韩国三星集团，在总裁李健熙那“新经营运动”经营管理绝招的巧妙导引下，向着“要让三星成为超一流企业、成为世界十大企业之一”的目标全力挺进，终于取得了年销售收入高达920亿美元的显赫战绩。李健熙本人，也以变中求新、变中求进的强烈改革意识和大胆改革举措，一举赢得了“环球企业界百变金刚”的雅号，成为世界各国企业巨子纷起仿效的最佳经营管理成功典范。
“除了老婆孩子，一切都要改变”
李健熙（图左）从1987年子承父业至今，十几年如一日力主改革，事事、时时、处处洞察全球企业竞争态势和世界市场发展趋向，有的放矢对集团加以准确定位，将集团发展壮大为横跨电子、机械、化工、航空、汽车、房地产、纺织、新闻、文化娱乐、金融、保险、贸易等众多行业的跨国企业集团。三星集团斥资北美、欧洲和亚洲60余个国家，下辖500家子公司，在全球拥有26所科研基地、45家工厂和20万名员工，雄居世界大型企业“龙虎榜”的第14位，资产达到506亿美元，年利润超过52亿美元。
李健熙一上任就敢于大刀阔斧地对三星集团进行彻底整改，主要缘于他那强烈的忧患意识——“过去，企业只在向前展望1~2年便能发展壮大；现在，企业必须超前远望5~10年才能继续生存。这种咄咄逼人的前瞻态势，正好应验了中国一句古语：‘此一时，彼一时’。如果三星不能成为世界一流企业，不仅二流、三流都保不住，而且很有可能陷入灭亡的深渊而无力自拔。尤其是从1992年以来，这种危机感经常使我身冒冷汗，彻夜难眠。未来的企业只有立志成为一流、超一流，才能在你争我夺的国际竞争中得以生存、发展和壮大。怎样才能成为超一流企业呢？就要为消费者提供最佳产品，售后服务价格最低；企业员工应有正确的工作态度和高尚的敬业精神；企业具有为人类社会长久幸福贡献自己所有一切的企业精神和向上的风气……”
如何使危机感成为企业发展壮大的动力源？如何实现成为超一流企业的远大目标？李健熙在深入调查和广泛考证基础上，大胆冒险地推出了以“除了老婆孩子，一切都要改变”为宗旨的“新经营策略”革新运动。他甩出了“变化先从我做起”的改革杀手锏，18万名员工都是早上7点上班，下午4点下班，巧妙避开了上下班高峰的交通堵塞，使员工们更能有效地充分把握工作时间，难怪有一位叫朴圣勋的的管理人员深有感触地赞叹道：“早勤制度使我们有机会改变了对时间如何巧妙利用的观念。以前，我把许多宝贵的时间白白耗费在挤车过程中。现在，我学会了游刃有余地分配和利用时间，轻松自如地安排好每天的工作和生活。”为了最大限度地缩短每天早晨7点25分召开的例会时间，他令人不解地利用中国古代的计时工具“沙漏”来计时，例会必须不差分秒地立即结束；为了保证质量第一，他果敢实施“全线停产制度”：，产品一旦出现质量问题，整条生产线必须全部停产，直到找出失误原因并加以纠正后方可重新运行；为了实现“攥起拳头重击”的转轨变型，他不计得失地全力进行结构调整，忍痛割爱地卖掉电子、化工、新材料等无关集团发展大局的子公司，以便集中人力、物力、财力开拓高附加值行业。为了早日圆了“走向世界”的国际化之梦，他不仅竭力增强全体员工的国际化意识，而且确立“既有利于三星，又有利于所在国”的国际化基本原则，并制定了“周到细致的事前分析和规划，充分利用世界各国的专家，选择最合适的基地”的国际化总体战略。为了打破商品组合化、工厂组合化、销售组合化、行业组合化的“组合化战役”，他先从手下的建筑公司入手，要求其不仅要建好公寓的土木工程，而且要把厨房器具、电子产品、起居用品等生活事先设置好，尽善尽美地进行整体配套施工；为了根除集团内部的个人主义和小集团主义，恢复人性美和道德律，他要求每一位员工都必须做到“德艺双馨”，因为“对于一个职工来说，即使能力再强、技艺再精，如果没有最基本的向善人性和起码的良心道德，就会不自觉地陷入自私自利的怪圈，最终也是不会干好本职工作的”。所以，只有每位员工的生活质量和德行质量提高了，才能促使工作质量和产品质量的提高，进而促使企业的信誉度提高……
正是这种“开弓没有回头箭”的革故鼎新才使得三星集团面貌焕然疑一新，摇身一变为韩国企业界响当当的“龙头老大”，老树新枝更俏了。
“质量和产量之比应该是9：1”
李健熙在不遗余力进行企业大整改立见神效的基础上，把全部目光又投向产品质量这一关乎企业生死存亡的关键问题上，为此，他又以自己惯有的浓烈忧患意识，向全体员工大声疾呼：“三星人要彻底抛弃重产量轻质量的传统价值观念，真正树立质量永远至上的全新价值意识。否则，三星就会成为划过天际的一颗流星，根本无法生存到下个世纪。为了彻底剔除三星集团潜在的发展危机，我们必须高呼‘视不合格产品为癌症’，‘不合格产品为敌人’、‘不合格产品是罪恶之缘’三大口号，全力向内涵性、集约化生产方式转变，不断生产出品种多、批量少、高附加值的优质名牌产品。”
为了给自己那“质量是企业的命根子”的理性判断寻觅到最有说服力的佐证，他亲自飞往美国的洛杉叽，对大部分电器商店进行市场调查。谁知，调查结果却令李健熙大吃一惊：三星电器虽比日本货价格便宜，但美国消费者却不买帐，究其原因则是由于三星集团电器设计粗糙、故障率高、售后服务差。无情的营销窘状使李健熙更加坚定了“质量兴企”的信念，并在各种公开和半公开场合不停地宣称：“过去，我评估属下员工和企业的表现时，60%看量多少，质量的份额最多只占35%。但是，残酷的市场竞争否决了我的评判标准，严正地提醒我：质量和产量的重要性之比应该是9：1，甚至有时达到100。与其生产大批质量低劣的产品来，最后被迫削价大放血，不如压缩产量而提高质量，来占领长久的畅销市场，以质量求生存，以质量求声誉。”
为了将“质量至上”的观念灌输到每一位员工的头脑里，李健熙不仅把总裁秘书处一半职员“下放”到各下属公司，而且与集团的1800多名高级管理人员逐个进行促膝长谈，还把“质量至上”新思维录制成300小时的录象带和750小时的录音带，每天定时向员工播放，潜移默化地培育出了“人人讲质量、个个重质量”的向心力。为了彻底杜绝不合格产品的出笼，李健熙独创出“把错误变成财富”的新理念——把每件次品产生的全过程详尽记录下来，然后对造成失误的原因进行由表及里的分析，找出不合格产品生成的缘由，以免再犯类似错误。他公开警告说：“任何隐瞒错误的企图，都是不可宽恕的”。李健熙以每年占投资总额3%的15亿美元为资本，全力进行产品设计、技术开发和质量研究，竭力鼓励各分公司每年至少推出一项具有世界水平的产品或技术，明确要求生产厂和承包商一律采用统一严格的标准，来衡量和检验产品的质量。为了确保质量最 优化的持久性和稳定性，李健熙不惜巨资创建了质量保证实验室，定期把自己开发生产的新产品测试结果与同类的世界公认名牌产品进行比较，找出差距和不足并迅即进行改进。平时，李健熙不仅亲自对新产品进行现场检测，而且要求经理们走出办公室，亲临第一线组织和指挥生产，并且定期组织有奖问卷调查，及时了解顾客们对产品质量的建议和意见，而且制定了尽善尽美的售后服务条例——“所售产品一旦发现问题，公司有关部门必须在24小时之内做出适当答复并立即着手解决。”李健熙倡导开展的“顾客新权利运动”，将产品的无偿保修期由1年延长到两年，产品售出后6个月内如果顾客对产品质量不满意，公司全权负责无偿更换新产品……
正是由于李健熙竭力倡导“质量第一”观念，全力实施“质量至上啊”战略，才使得“三星集团”成为韩国最吸引各种人才的企业，以至于产生了“招聘名额仅300名，应聘者却高达15万人”的奇特求职现象；才使得三星产品成为韩国消费者首选的品牌，成为“物美价廉”的代名词。
“企业始于人，企业的生命在于人”
李健熙虽然从企业改革和质量至上中尝到了甜头，但是这赫赫战功并未减缓他的危机感，反而更让他为企业的未来而忧心忡忡：“三星人从意识到本领还停留在以往几十年一贯制的‘数量竞争时代’，缺乏‘质量竞争时代’所必备的国际化素质和全球化观念，这正是生产效率不高，开拓能力不强的症结之所在。当务之急是，应及早培养和大力聘用能同其他国家工商人员密切合作的国际化管理者和全球性经营者。为了培养出一名未来型人才，要舍得花费20年、30年的功夫。要不吝惜金钱，从多方面进行教育，以保证复合型人才的生成。所谓未来型人才，应当是能够不断体验出危机意识的国际化人才，应当是能够不断寻觅自我发展最佳契机的全球性人才……”
有着“企业始于人，企业的生命在于人，人是企业的未来”信念的李健熙，不惜人力、物力和财力创建起“三星人力开发院”，全力培养主导三星未来、富有创造能力、乐意奉献社会的跨世纪人才。“三星人力开发院”下设5个研修院，分别进行领导人才培养、海外人才培养、外语能力培养、管理机能培训和高新技术培训，年研修经费高达6000万美元。“三星人力开发院”大胆倡导教育方法改革，特别重视双向式教育，竭力鼓励学员们独立思考和思辩争论；学员们学习的主要内容五花八门、无奇不有，公司内每位员工年受训时间不得少于15天，必须学会两门外语，每会一门外语就加薪10~15%……
李健熙重视人才、培养人才最令人称道的，就是他那别具一格、功效非凡的国际化人才培养绝招。他把普遍教育与重点培训相结合，对每一位新招聘的员工进行一个月普遍教育，不仅系统学习三星传统、经营理念、举止礼仪和“团队意识”，而且深入生产第一线进行现场观察、上机操作、拜师学艺和运用真知，只有经过知识考试和技能测验的合格者才能上岗工作；对各部门负责人分别进行课长课程、部长课程、经理课程等分级重点培训，着力提高他们的经营管理能力和领导运筹水平。他把国内学习和国外实践相结合，大胆实施“地域性专家培养制度”，每年选派一批具有5年工作经验的员工去国外观察体验一番，年薪在5~8万美元之间，力争将他们培养成为通晓异域国情民俗的行家里手，为将来在那里扎根和结果做好一切准备。
李健熙对员工的继续教育可以称得上用心良苦，以至于到了连员工的太太和孩子们也不想遗漏的地步。对员工的孩子们，李健熙格外关照，并明确规定：“一旦考上大学，所有费用均由三星集团全部负担。大学毕业后，工作单位也由三星集团全权安排。”对员工的太太们，李健熙更加关怀备至，专门开设了被戏称为“太太学校”的文化教育中心，让员工的太太们随时光顾信息漫游室、电脑设计室、健美健身房，自由参加各种各样的培训班，以求“润物细无声”的潜移默化过程中，曲径通幽地取得“让太太影响丈夫”的最优化整合效应。
正是由于李健熙不遗余力地全面实施“人才战略计划”，不仅使得“三星集团”聚拢了一大批象“三星电子”总裁——姜晋求、主管战略研究和公关的总裁办公室主任——原《中央日报》总编辑等精兵强将和“世外高人”，而且使得三星电子公司摇身一变为全球最大的电脑存储芯片厂，一举兼并了美国著名的“AST电脑公司”。正是由于李健熙大力倡导“有一份热就发一份光”的岗位成材方略，才使得三星集团的每一位员工都具有了一种天生我才必有用的向上信心和进取动力，难怪他们逢人询问时都会自豪不已地称：“我之所以选择了三星集团并决心为三星集团卖命，并不是因为三星集团的薪水比其他企业丰厚，而由于三星集团十分重视人才并能做到量才而用。每一位进入到‘三星集团’工作的人，只要自己‘夜点明灯下苦心’地勤奋好学，‘只求奉献不索取’地埋头苦干，‘变化之中觅新奇’地发明创造，什么名誉呀、地位呀、金钱呀都会纷至沓来，不仅能使自身价值得到最大体现，而且能使自己的发展前途充满灿烂的阳光。”
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