爱华网当年三株找到了一种迅速启动市场的方法，然后在全国建子公司迅速推开。史玉柱潜形江阴，亲自走访用户与终端，历经数次失败，总结出了脑白金模式，然后遍揽旧部将之扩展全国。星星之火可以燎原的关键在于一开始这把火能否点起来，点不点的起来是一个市场问题，火点起来之后如何复制是一个管理问题。新三株的崛起也必需重新经历“点火”这么一个过程，如果没有成功的模式可以复制而盲目扩张，吴老板有再多的钱也经不起折腾。
前几天公审中科系的几个从犯，闹得全国人民都在猜测这帮人的下场，这不由得让人想起可怜的姜伟，2000年底2001年初，“中科系”股票崩盘时，终于成为上市公司总裁的姜伟，脸上的笑容还未逝去就忽然发现他的第三次复出已成为超级庄家吕梁的道具和全国人民嘲讽的对象。此时的姜伟那种透彻心底的悲凉可能真是无人能言。当我静静地注视着这一幕的时候，我知道，此时中国必定还有一个人内心的悲凉不亚于姜伟，他就是三株老板吴炳新。太阳暗淡、飞龙折翼、巨人殒落、三株崩溃，任何提起中国民营企业兴亡的人都会不由自主地将这几个曾经影响了每个人生活的名字联系在一起。同样，缘于中国人简单的思维定式，如果，飞龙重新腾飞，公众就自然地会期盼：三株帝国何时重新辉煌？现在飞龙再次折翼，而且是如此地彻底和不光彩，刮骨疗伤后的三株若是复出，公众的自然反应是：三株重建不易成功。深谙国情的吴炳新自然知道公众舆论的力量，也更明白姜伟的失败对三株的巨大负面作用。
也许是吉人自有神助，远离公众视线的史玉柱竟然又重新站起来了，而且，经历涅磐的史玉柱创造了比当年脑黄金更耀眼的脑白金现象，虽然，我们不知道脑白金还能依靠多久，但史玉柱传奇般的复出鼓舞了每一个人，特别是曾经当面教诲过史的吴炳新。
所以，现在传出三株欲重新创业的消息并不奇怪，也很及时。作为一名曾经的三株人，我也十分期盼新三株的重新辉煌，但是，就象每一位曾经经历、体验过三株辉煌的人一样，我清楚地知道，三株奋起说易则极易，说难则极难！
由于新三株尚没有实质性动作，故现在探讨三株重能否成功为时尚早。我们能做的，无非就这么几点：
·总结当年三株奇迹是怎样产生的，考虑在新的市场环境下，那些成功经验可以借鉴，那些必须坚决地放弃？
·反思三株为何迅速坠落，这些教训应成为新三株的教训，避免悲剧重演。
·三株品牌还有多大的价值？如何利用好三株品牌？
·使用三株品牌有哪些问题需要解决？比如，品牌如何活化？
“卓有成效的宣传销售战术×优秀的人才队伍和管理”是当年三株的成功模式
从宏观上说，当年三株的成功，用董事长吴思伟的话说 “是国家管理不到位，医疗市场不开放的产物”、“同其它医疗保健一样，是国家过渡时期的畸型产物”（大意如此）。当然这个过渡时期并未结束，脑白金的成功在网上亦被指责为管理体制的失败。从微观企业层次上说，三株的成功模式是“卓有成效的宣传销售战术模式×优秀的人才队伍和管理模式”。三株首创的“电视专题＋传单直递＋活动策划”的营销战术组合，迄今为止仍是许多保健品和OTC产品的致胜法宝。而被外界广为误解的三株大军中绝大部分都属于类似邮局的邮递员，正式的营销干部人数其实极少，并在事实上已成为中国现在医疗保健品行业的主力军。当年这批血气方刚的年青人用常人难以想象的热情和毅力将三株模式发挥极致，成为迄今为止仍无其他企业能逾越的保健品行业的一座巅峰。
“新产品与原有营销模式不协调×高层矛盾处理简单化”是三株业绩下滑的根源
三株口服液从九七年的几十个亿左右滑落至九九年的一两个亿，只经过了一年左右的时间，如此巨大的滑落可以用雪崩来形容。就象三株的成功因素被简单地被概括为“农村包围城市”、“人海战术”一样，对三株的崩溃，许多人也简单地归结为常德事件（在此事件中，一老汉由于连续狂喝八瓶三株口服液导致蛋白质过敏死亡）。事实上，去问任何一个真正了解三株的人都会告诉你，区区一个常德事件根本不足以击垮三株。我认为，三株突然的崩溃是企业高速发展过程中累积起来的诸多矛盾的总爆发，是内部因素与外部作用的共同结果，而企业内部因素是主因。
从九四年到九六年，三株口服液始终是公司唯一的主打产品，在九六年企业达到一个顶峰后，雄心万丈的吴氏父子颁布了向“国药”、医疗器械、保健食品、化妆品四大产业进军的号角，应该说，三株的眼光是很准的，切入的企业也没有“盲目多元化”的嫌疑。
但是，三株只有大量的营销人才，生产作业管理、产品研发、企业兼并等各种领域的人才严重缺乏（狂热中的三株人是不可能认识到这一点的），新产品质量异常不稳定，企业兼并屡屡被骗。
首先上市的三株赋新康（保健药品）由于是企业领袖亲自发明的，在狂热和马屁的共同作用下，竟将产品定位于“治疗癌症”这一现在看来笑掉牙的功能。最可怕的是，习惯于大鸣大放大手笔粗放式营销的营销干部面对这种专业性极强、目标狭窄的产品根本无法施展拳脚。接着上市的是化妆品，对这种感性需求的产品，惯于保健品打硬仗式运作的三株基层员工根本找不到感觉。一时间，悲观情绪在队伍中开始蔓延。
在此企业转型的最关键时刻，企业的核心层爆出二起震撼性事件（如果是在财经传媒相对发达的今天，每一件都属喜欢窥视大企业内幕的财经记者的大餐），一是董事长兼儿子吴思伟与总裁兼老子吴炳新分道扬镳，吴思伟率部分亲信前往首都北京建立三株新事业路德公司，总裁吴炳新留守济南三株大本营。
另一件大事是由于新产品进展缓慢引发高层矛盾，为三株发展立下汗马功劳，属创业元老的两名资深副总裁先被闲置，进而被扫地出门，与杯酒释兵权不同的是，被驱逐的元老竟然被要求收回本极简陋的住房和坐车。偏偏此二老桃李遍天下，大部分的省级总经理、子公司经理均出自此二老门下，老板的自大与寡恩，二老的狼狈惊醒了痴迷于三株事业的上上下下，使彷徨的三株人陷入了极度绝望和失落之中，三株引以为傲的团队精神造成了团队的集体迷失。
此时，从三株帝国中苏醒过来的的三株人放眼世界，竟然发现自己是那么地灸手可热，红桃K、养生堂等等保健品药品的后起之秀以来者不拒、升官进级的诱惑使三株优秀的干部开始流失，而且就象股市崩盘时的身不由己，几乎没有时间考虑走或留的问题，只要条件合适，大部分人都选择了离开。虽然后来有很多人后悔：如果当时领导人能够明智一些，如果自己能清醒地思考，上下合力，三株这艘航母完全可以度过转型时短暂的不适期，劈开波浪、昂扬前行！
不厌其烦地阐述三株的起与落，一方面是感于外界对三株的认识极为肤浅，希望让更多的人了解真实的三株。另一方面则如前言，三株之起因人，之落亦因人，人是三株事业的决定性因素。因此，新三株能否很好地解决一个用人的问题将会是其能否成功的一大关键。
三株品牌肯定不能丢，但必须重新活化。如何活化，重新利用品牌才是新三株的核心问题三株品牌还有多大的价值？如何利用好三株品牌？是很多人关心的问题。据说，关于三株这个品牌保不保留，企业内部经过了一纷争论，最后是吴炳新亲自拍板才定下来，因为“不用三株品牌，我会被人看不起”（吴炳新自语）。我不知道持反对意见的是哪些人，但我可以断定这是一帮没有经历过三株创业艰辛和没有基本的市场意识之人。撇开感情不谈，他们根本不知道在中国再创建一个像三株这样的高知名品牌需要付出何等代价！
在目前公认的品牌资产理论中，品牌知名度和品质认知度、品牌联想、品牌忠诚度、专利商标等一起构成了一个完整的“品牌资产体系”。而“品牌知名度”是品牌资产的的最基础部分，在竞争不是很激烈、市场发育度不高的市场（如大陆的许多产业），单纯的品牌知名度就能为企业带来巨大的财富，因为巨大的品牌知名度能带给消费者一定的安全承诺、熟悉感和品质认同，使品牌自然而然地列入消费者头脑中的“购买目录”中。比如，当初娃哈哈从儿童营养液延伸至矿泉水时，很多人认为儿童味过重的娃哈哈的品牌延伸肯定失败。其实，他们根本没有认识到娃哈哈巨大的品牌知名度的价值，在当时相对空白的矿泉水市场上，只要品牌知名度足够大就能带来巨大销售。
虽然现在市场状况已有较大改变，但并不意味着三株没有机会，而且，三株并没有真正声名狼藉，正如前言，三株莫名其妙的下滑与史玉柱的东山再起，使全国对新三株高度企盼，这种期盼说明三株品牌并没有被消费者唾弃，更多的人都希望看到一个崭新的三株，而认为三株无希望的人并不多。只是在三株没有实质性动作的情况下，大家无从判断新三株前景到底如何。
所以，三株品牌肯定不能丢，但必须重新活化。而活化三株品牌的最核心问题在于企业自身怎么做，从三株重建的风声传出去开始，企业领导层的一举一动都要极其小心，因为，在变数众多的情况下大家只能从企业行动中去分析判断，若领导层作出一些令人钦佩的高招，则大家的企盼会大幅提升，反之，则会落井下石。
三株品牌活化的价值自然远超新建一个品牌，但是相应的，三株品牌活化的难度亦大大超越创建一个新品牌，原来企业熟悉的一些东西已不太管用了，它需要企业吸收一些现代品牌战略理念和科学的运作手法。现在问题来了，因为据我所知，理性分析是三株最缺乏的东西，能否抛开那种农民式的革命思维，吸收现代企业经营理念和方式对吴老板而言是一极大挑战，也是我最担心的一个问题。
所以最简单的办法可能是出售三株品牌，由有实力的企业接手三株完全重建。在此，唯一有价值的是三株这个品牌，可能有人会说，爱多品牌转让后并没有什么起色，确实，事在人为，因此接手三株的企业实力应该足够大，操作者亦应有高超的运作水平，最好是一有市场但无品牌的大药企。在我看来，某某企业并购三株这一新闻只要运作得当即能为新三株品牌的活化起到巨大的作用。倘若该企业再聘请浪涛之流打造一崭新三株形象，旗下辖有多个有竞争力的产品，象太极、太太般逐步成长为一高知名度高威望的品牌，那么三株原有的无形资产即能顺利嫁接，新三株虽然不是属于吴氏家族，但这凝聚了无数人心血的品牌毕竟能够成为中国本土强势大品牌中的一员，让本不富裕的中国减少一点无谓的损失。
三株的重建至少要过三道坎，这三道坎每一道都很难过去，但一旦过去新三株事业将是一遍光明。
如果吴董事长执意亲手重建三株，在我看来，三株的重建至少要过三道坎，这三道坎每一道都很难过去，但一旦过去新三株事业将是一遍光明。
精通市场运作的人士都知道，作保健品最难的是一开始的市场启动，即你能否找到一种成功的营销模式。当年三株找到了一种迅速启动市场的方法，然后在全国建子公司迅速推开。史玉柱潜形江阴，亲自走访用户与终端，历经数次失败，总结出了脑白金模式，然后遍揽旧部将之扩展全国。星星之火可以燎原的关键在于一开始这把火能否点起来，点不点的起来是一个市场问题，火点起来之后如何复制是一个管理问题。新三株的崛起也必需重新经历“点火”这么一个过程，如果没有成功的模式可以复制而盲目扩张，吴老板有再多的钱也经不起折腾。
所以，第一道坎最容易但也最难过，那就是三株领导人吴炳新能否接受由于自己的自大而导致三株崩溃这个现实，吴炳新必需承认三株事业已经失败了，而且自己曾经犯了不少错误！新三株绝不是“延续辉煌”，而应该是从头开始的崭新创业。史玉柱若不能体认到这一点，如姜伟般希望靠历史的成绩来帮助自己，肯定不可能有脑白金今天的辉煌。
第二道坎说难其实不难，那就是为三株寻找一个具有较大市场需求和竞争力的新产品，并且通过试点市场的运作重新发掘成功的营销模式，对许多想进入保健品市场的新企业而言，这道坎最难迈，但对三株而言则应该不难。
第三道坎就是成功模式的推广复制问题，简单地说，三株需要重建全国网络。这道坎的捷径就是史玉柱的成功之道，招集旧部，寻找一种双方都能接受的合作模式。事实上，已有原三株高层充分利用原有遍及全国的成熟网络，开创了年销售额逾十亿的新事业。遍及全国各地的三株人对当地市场十分熟悉，而且这几年大部分人都仍在保健品行业发展，在当地都有十分宝贵的人脉关系和市场资源，这对一个全国品牌而言是多大的一笔财富啊！若吴炳新无视此一网络的价值，执意不用“叛将”而新建网络，则将无限地增加新三株的风险。
当然，以上的想法可能属我的一厢情愿，因为听说现在吴老板一听到公司有谁在议论曾经的三株人现在如何如何就会火冒三丈，而且吴老板的能量岂是我等小辈能够窥测的？特别是对就原有网络的利用，不用新人也可有高招（比如像婷美一样建一忠诚的代理商网络）。但是我始终觉得，放弃三株原有资源重建三株的风险将超过创建一个新品牌的风险，因为它必然会背有无数的包袱，而且，老三株人由于情感上的作用将会成为新三株在各地最强有力的竞争者和破坏者。
而且，我们必须认识到虽只有短短的几年，现在的市场态势已发生巨大的变化，红桃K、昂立乘势而起，太太、金日稳健运作势力根深蒂固，脑白金之疯狂不亚于当年三株，更关键的是，消费者的消费结构、消费心理已发生了巨大的变化，自傲的吴炳新虽然已经宣称吴氏族人不得担任三株总裁，但其教主般的心态始终未能平息，若其仍以为三株乃行业老大，自己乃一代天骄，无视外界变化，则新三株命运实在令人担忧。
最后，祝三株一路走好！
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