爱华网对于中国家电市场中的国际品牌，本土化是一个绕不过的“坎”。从上世纪90年代中期伊莱克斯、惠而浦等“洋家电”因受到本土品牌的反扑而处境窘迫，直到现在伊莱克斯中国区域总裁刘小明的“突然离职”，都表明国际品牌在中国的本土化过程并未结束，它依然充满着变数与动荡。
“刘小明是伊莱克斯的有功之臣。”（《21世纪经济报道》2003年1月22日）这是一个公道的评价——在刘的带领下，伊莱克斯在中国的合资项目长沙中意公司扭亏为盈；收购了国内冰箱企业以扩大产能；进军空调业。同时，伊莱克斯练就了一身中国功夫，灵活的销售政策、本土化的营销手段……在刘小明的运作下，伊莱克斯的本土化似乎渐入佳境。也许正是这样的背景，让刘的离职显得有些“突然”。且不管刘离去对伊莱克斯的影响如何，也不论伊莱克斯中国的未来之路如何，对这一切盖棺论定都为时过早。但有一点可以确定的是，刘小明的离职，腾挪出了一个人们对于国际品牌本土化的更多思考的空间。 本土化的两个门槛 不为短期利益所惑，是国际品牌本土化必须超越的第一个“坎”。品牌追求的是长期成功。对于品牌而言，短期利益固然重要，但长远利益和持续成功则更是品牌价值的根本。一个成功品牌的激动人心之处就在于它贯穿始终的创新，对每一个细节的关注，以及着眼未来的远见。从这个意义上言，任何行为短期化都是对品牌价值的透支和损伤，尤其是在国际品牌化“洋”为“土”的本土化过程中，如果缺乏一以贯之的长期品牌累积，就会因成本迭加而造成品牌的负数效应。这一点，国际品牌在中国家电业的表现为我们留下了许多启示。譬如，80年代日本产品的广告在第一代家电用户的心中至今记忆犹新。但是由于韩日品牌长期的中低路线，90年代末至今产品换代留下的巨大空间并未被韩日品牌抓住。进入2002年以来，日资品牌纷纷抛出至少可以提前五年的独资方案，意欲更大作为。据一些业内人士分析，韩日品牌此次反扑中国市场，心态仍嫌急功近利。
如何平衡基础制度构建与个人英雄主义色彩，是本土化的又一两难选择。由研发、生产、资本（含人力资本）、销售网络、品牌整合传播等构筑起来的基础制度平台，将规定一个国际性品牌在本土化进程中的根本走向；而判断力（包括对机会的把握）、灵活度、个人魅力却是个人英雄主义不可或缺的元件，它是成功神话的有机组成。然而，本土化追求品牌成功，但成功并不等于本土化，短暂的成功更不是衡量本土化的圭臬。本土化只有和长期利益联系起来才有意义。而对于个人来说，任何一个短期行为带来的短期利益都是有意义的，它都构成个人成功的“现在时态”。明星CEO们在拯救品牌的同时也在书写着个人传奇，譬如伟大的杰克·韦尔奇。因而，我们解读杰克·韦尔奇留给GE的财富时，必须同时注意到，当一个品牌与与个人产生了太强的关联，就会使得他的离去（退休或者辞职）对品牌价值造成负面影响，对于本土化过程中的品牌而言，则尤为不利。从这个意义来看，刘对伊莱克斯（中国）的突出贡献以及由于他的离去给其所可能带来的潜在问题，都必须引入到我们形成判断的视角里。
本土化：制度的文化兼容性 当我们确定了本土化必须超越的两个坎后，我们其实已经清楚地意识到，本土化不是让国际品牌必须在中国学会练地摊的本领——也许不少持“洋品牌水土不服”论的人们还接受这个通俗化的理解；本土化也不是一个本土化的强势人物加国际品牌的简单求和——它的复杂性在于：一，我们必须分辨个人与品牌的协调性如何，从某种程度上言，强势的本土人物容易强化品牌文化与本土文化之间的差异；二，我们很难鉴定这个成功到底是品牌的成功还是个人的成功；三，企业领导更换后，有可能产生更大的企业文化碰撞，或是各种矛盾纠葛起来。本土化的实质是国际品牌在制度层面上的文化兼容性。也就是说，一个国际品牌有着既定的品牌文化（策略）和组织文化。前者对应着本土的消费习惯、购买动机、价格敏感度等市场行为；后者对应于本土的民族心理、员工价值归属等组织行为。国际品牌的本土化就是在组织体系的作用下，让两者——研发、生产与本土消费者习惯，组织结构、管理体系与本土员工——不断兼容。首先，国际品牌的市场行为和组织行为以尊重本土文化为前提；本土文化也应当逐步认可国际品牌所坚守的文化理念。其次，本土化的过程表现为互动的教育过程。双方都必须对自我文化体系作必要程度的修正，在融合中学会尊重对方的文化，愿意调整原有文化中的一些弊端。要言之，这种文化兼容度越高，品牌的本土化程度也越高，与之相对的国际化程度也越高。
现实的阵痛往往源于认知的模糊，家电业作为制造业的市场化代表为我们提供了一份完备的关于本土化或者国际化的解读文本，刘的悄然离去，意味着这个痛并快乐的过程还将继续下去！
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