爱华网常客计划 航空公司的经营指南
常旅客优惠计划（常客计划）是航空公司争取市场份额，培养忠诚旅客群的有效市场策略，这已成为国际民航界的共识。但常客计划对于航空公司的意义决不仅仅只是为了给旅客一些优惠，应当从航空公司整体市场战略的高度认识常客计划的作用，将常客计划的建立、完善与航空公司航线网络建设、航班计划的制定、战略联盟关系的建立、收益管理的实施等结合起来，使之真正成为航空公司增加市场竞争力、提高经济效益的有力武器。
1．是票价分级的制定基础
民航业经营具有固定成本高，边际成本低的特点，如果航班上有一定数量的旅客能够使用高票价，将航班的固定成本分担完毕的话，其他旅客所付票价只要将他们自己带来的很低的边际成本覆盖，其余都是边际利润。因此，只要保证在航班上有相当数量的高票价旅客，由他们将航班的固定成本分担完毕，航空公司才具有对其他旅客实行灵活的票价政策仍然保证航班盈利的可能性，才能招揽到更多乘客。
由于常旅客基本上都是公商务旅客（全世界都是如此），他们基本上是公费旅行；他们中的大多数属于社会上的高收入阶层，是所在单位的管理人员。如此等等就决定了这些常旅客在出行时习惯于选择航空运输方式，而不大计较票价高低。有他们坐在航班上分担固定成本，航空公司才能用低票价去吸引更多的旅客。
2．是航空公司联盟的重要因素
通过航空公司间的联盟，建立共同的常旅客计划，使本公司常旅客甚至在本公司无权进入的航线市场中也可以获得免票，这对于公司常旅客的吸引力很大，也有利于公司进入新兴市场。在某些情况下，常客计划也许不仅仅是联盟的内容，而可能成为联盟的目的，也就有可能成为联盟谈判中的筹码。
3．是航空公司了解旅客、了解市场的重要渠道
比较完备的常客计划都建立了强大的常旅客信息系统，这个系统不仅为常旅客记录里程，还担负着记载、统计、分析常旅客的群体特征、消费习惯、需求特点甚至生活偏好等任务。通过这种分析，航空公司既可以了解自己的常旅客，同时也了解了整体市场，以便投其所好，为他们提供个性化的服务。
德士高怎样赢得顾客忠诚度？
由德士高“俱乐部卡”设计者Clive Humby、Terry Hunt和Tim Phillips合著的《德士高怎样赢得顾客忠诚度？》，在美国发行后立即登上了亚马逊畅销书榜。书中详细介绍了德士高怎样利用细分的消费者数据来设立德士高的“利基俱乐部”。
德士高将超市中顾客经常购买的商品分为50种类别，每种类别和消费者的一种生活习惯和家庭特征相对应，如“奶粉、尿片等类别”代表年轻父母，“水果、蔬菜类别”代表健康的生活习惯。然后通过收银员扫描每个顾客购买的商品得到大量的统计数据。系统运行了六个月后，德士高的数据库成功地细分出了13个“利基俱乐部”。
最近，德士高为女性购物者和对健康很在意的消费者，特别推出了“瘦身购物车”。这种推车装有设定阻力的装置，使用者可自主决定推车时的吃力程度，阻力越大消耗的卡路里就越多。推车购物过程中，顾客的手臂、腿部和腹部肌肉都会得到锻炼，相当于进行一定时间的慢跑或游泳而得到的锻炼。手推车上还装有仪器，可测量使用者的脉搏、推车速度与时间，并显示出推车者消耗的热量。德士高发言人称，这种“瘦身购物车”造价是普通推车的7倍，但受到了目标群体的热烈欢迎。
（文/民航管理干部学院 田静）
智买道积分计划
智买道积分计划由美国人文亨利创办。他发现很多公司都有开展积分计划的想法，但是独立运作积分项目就必须长期运作，不能仅作短期活动，而且拥有一个积分项目过于繁琐。因此，大家都希望能有一个大的积分项目，每个领域有一个合作伙伴，大家一起来分享这个项目。
2002年初，上海公共交通卡股份有限公司正在酝酿一个积分项目以促进“上海公共交通卡”的发行。双方一拍即合，于2002年11月共同推出了智买道。
智买道的特点及优势：
第一，不再发行新卡，顾客只要将交通卡卡号在网上注册，就成了“智买卡”——一张特权消费的通行证，这样可以节省很多时间和成本；第二，依靠先进的电子工具，比如E－Mail、手机短信和网站等与客户沟通，更加便捷，成本也更低；第三，帮助合作伙伴（零售商）针对目标客户进行促销，并实时向他们反馈促销效果。
智买道的运作模式：
智买道同时连接着交通卡、零售商和消费者三方。持有交通卡的消费者在智买道注册个人信息，在特约零售商处消费的同时，在读卡器上刷卡并获取智卖点。刷卡后，消费者的消费时间和金额等数据通过交通卡的计算机系统上传，并进入智买道的消费者数据库。智买道按照智买点积分情况，为消费者提供优惠和抽奖活动，并根据收集到的客户资料进行有针对性的促销。
对于交通卡的发行者，也不需要支付额外的发卡成本，只需对系统稍加改造，就能给交通卡带来附加功能，从而促进交通卡的发卡量和使用率；对于零售商来说，580万交通卡持有者就相当于580万准客户，不用自己再进行积分项目投入就有可能将他们变成忠实客户，还有机会对他们进行有针对性的营销。
不过，在全市范围内能够大规模使用一种智能卡的只有上海、香港等屈指可数的几个城市，而联盟积分项目则完全靠规模取胜。要想把智买道扩展到全中国，并且坚守不独立发卡的原则，文亨利只有一种选择——和银行合作。用不同的银行卡作为会员卡，让消费者用银行卡消费的时候可以积智买分，累计起来就能够参加奖励活动。
忠诚营销的9个发展趋势
1 顾客越来越聪明、期望值越来越高
现在，消费者受教育程度越来越高，使得很多消费者从情感型忠诚顾客转变为理智型消费者，而且他们的信息来源和渠道也越来越多。这使得消费者能很好的在不同企业提供的产品和服务之间做出比较和判断。
2 互联网导致了顾客的不忠诚
互联网作为一种有效的销售渠道，很大程度上改变了消费者的购物习惯，他们购买产品越来越便利，这使得很多习惯型忠诚顾客忠诚度大大降低。
3 以价格为基础的“转换计划”（S w itching Pro g ram）会改变顾客的期望值
就像前文提到的AT&T的例子一样，寄给潜在消费者支票让他们转投公司的服务，不但不能增加顾客的忠诚度，还会让顾客总是关注其他更加便宜的产品和服务。
4 市场全球化带来了更多的竞争对手
面对全球竞争，越来越多的企业加大力度实施“以价值为主要诉求点”的忠诚计划，期望建立竞争壁垒。
5 “以顾客为核心”的营销技术发展迅猛
消费者数据库已经过时了，以微软和甲骨文为代表的科技企业正在致力于能够自动收集和分析最有价值消费者的实时软件。E.Piphany公司研发的E5软件能自动计算出每个忠诚顾客的投资回报周期。
6 基础行业的垄断的终结，将使得顾客的选择更加多样
对于很多行业，如电信、银行等，垄断型忠诚顾客将不复存在。企业必须开发更多的忠诚顾客细分市场。
7 企业间的并购将让忠诚顾客感到不安
企业间的并购对于品牌和产品忠诚度的影响相当大，很多忠诚顾客由此转投其他企业，特别是金融服务领域的影响最大。
8 大众媒介的成本增长迅猛
大众媒介一直以来都是忠诚计划的主要推广方式。但是近年来其广告和促销成本增长太快，成为忠诚计划实施成本中最主要的部分。在美国，目前大众媒介广告费用是20年前的5倍。
9 忠诚计划的同质性越来越大
在航空、酒店等领域，几乎所有的从业者都推出了相似的忠诚计划，最终结果是，忠诚计划根本不能成为企业的竞争优势，也不能为企业赢得更多利润。但是，企业又不得不推出忠诚计划，使自己在行业中立足。
案例1
美国西北大学凯洛格商学院教授、整合营销创始人唐·舒尔兹（Don S chultz）曾预言：“零售商未来的成功模式只有两种，一种是沃尔玛模式，即通过提高供应链效率，挤压上下游成本，以价格和地理位置作为主要竞争力；另一种是德士高模式，即通过对顾客的了解和良好的顾客关系，将顾客忠诚计划作为企业的核心竞争力。没有任何中间路线。”
德士高： 将“俱乐部卡 ”作为营销基础
德士高超市连锁集团（Tes co）9年前开始实施的忠诚计划——“俱乐部卡”（Clubcard），帮助公司将市场份额从1995年的16%上升到了2003年的27%，成为了英国最大的连锁超市集团。德士高的“俱乐部卡”被很多海外商业媒体评价为“最善于使用顾客数据库的忠诚计划”和“最健康、最有价值的忠诚计划”。
在英国，有35%的家庭加入了“俱乐部卡”，注册会员达到了1300多万。据统计，有400万家庭每隔三个月就会查看一次他们的“俱乐部卡”积分，然后冲到超市，像过圣诞节一样的疯狂采购一番。
德士高“俱乐部卡”的设计者之一，伦敦Dunnhumby市场咨询公司主席Clive Humby非常骄傲的说：“俱乐部卡的大部分会员都是在忠诚计划推出伊始就成为了我们的忠诚顾客，并且从一而终，他们已经和我们保持了9年的关系。”
“俱乐部卡”绝不是折扣卡
Clive Humby介绍到，俱乐部卡”计划设计之初就不仅仅将自己定位为简单的积分计划，它就是德士高的营销战略，是德士高整合营销策略的基础。”
在设计“俱乐部卡”时，德士高的营销人员注意到，很多积分计划章程非常繁琐、积分规则很复杂，消费者往往是花很长时间也不明白具体积分方法。还有很多企业推出的忠诚计划奖励非常不实惠，看上去奖金数额很高，但是却很难兑换。这些情况造成了消费者根本不清楚自己的积分状态，也不热衷于累计和兑换，成为了忠诚计划的“死用户”。
因此，“俱乐部卡”的积分规则十分简单易懂，顾客可以从他们在德士高消费的数额中得到1%的奖励，每隔一段时间，德士高就会将顾客累计到的奖金换成“消费代金券”，邮寄到消费者家中。这种方便实惠的积分卡吸引了很多家庭的兴趣，据德士高自己的统计，俱乐部卡”推出的头6个月，在没有任何广告宣传的情况下，就取得了17%左右的“顾客自发使用率”。
在Sains bury、As da等连锁超市也相继推出了类似的累计积分计划以后，德士高并没有陷入和它们打价格战、加大顾客返还奖励等误区之中。德士高通过顾客在付款时出示“俱乐部卡”，掌握了大量详实的顾客购买习惯数据，了解了每个顾客每次采购的总量，主要偏爱哪类产品、产品使用的频率等。Clive Humby说：我敢说，德士高拥有英国最好、最准确的消费者数据库，我们知道有多少英国家庭每个星期花12英镑买水果，知道哪个家庭喜欢香蕉，哪个家庭爱吃菠萝。”
通过软件分析，德士高将这些顾客划分成了十多个不同的“利基俱乐部”（Niche-Club），比如单身男人的“足球俱乐部”、年轻母亲的“妈妈俱乐部”等。“俱乐部卡”的营销人员为这十几个“分类俱乐部”制作了不同版本的“俱乐部卡杂志”，刊登最吸引他们的促销信息和其他一些他们关注的话题。一些本地的德士高连锁店甚至还在当地为不同俱乐部的成员组织了各种活动。现在，利基俱乐部”已经成为了一个个社区，大大提高了顾客的情感转换成本（其中包括个人情感和品牌情感），成为了德士高有效的竞争壁垒。
有效的成本控制
德士高要维持一个拥有1000万会员的俱乐部，而且是以现金返还为主要奖励方法，还要为不同“利基俱乐部”成员提供量身定做的促销活动，这其中的日常管理和营销沟通非常庞大。如果不进行有效的成本控制，德士高肯定会陷入自己设计的成本泥潭。
据德士高自己的统计，“俱乐部卡”每年返还给顾客的折扣大约为1.5亿英镑，9年来共为此付出了10亿英镑的代价。因此，德士高总结出了一整套成本控制方法。
首先，德士高几乎从来不使用电视等大众媒介来推广“俱乐部卡”。Clive Humby解释：德士高以前是电视媒体的主要广告商之一，但是后来我们通过调查发现，直接给顾客寄信，信息到达率更高，更加能引起消费者的注意。并且，很多消费者认为，定期收到一些大公司的沟通信件，让他们有抬高了社会地位的感觉。在英国这个有限的市场里，德士高的市场目标不可能是赢得更多的消费者，而是怎样增加单个消费者的价值，所以直接和消费者建立联系，既便宜又有效。”
如果有的“利基俱乐部”要进行一次“获得新顾客”的营销活动时，他们往往会选择一两本这些细分市场经常阅读的杂志。然后花很低的广告费，在杂志中夹带“利基俱乐部”的促销信件。
为了更好的控制成本，德士高还经常和供应商联手促销，作为返还给消费者的奖励，把维系忠诚计划的成本转移到了供应商身上。由于德士高这种按照消费者购买习惯细分市场的“利基俱乐部”数据库，内容真实详细，促销非常具有针对性，供应商十分愿意参加这样的促销活动，提高品牌知名度、加强与消费者的关系。相比较沃尔玛强制供应商降价促销，供应商基本上都是自愿与德士高联手，实现了共赢。
业务延伸
1996年开始，德士高不满足于经营单纯的零售积分卡，而是把业务延伸到了金融服务领域，于当年6月推出了“Clubcard Plus”联名卡。
联名卡（Co-Branded Card）一般是非金融界的盈利性公司与银行合作发行的信用卡，近年来被市场广泛接受、发展很快。较成功的先例有美国航空公司与花旗银行联名发行的Aadvantag e卡、AT&T和美国运通卡联合发行的AT&T Univers al Card等。在管理方式上，联名双方（或多方签有详细的利润分成），可以利用公司的品牌和忠诚顾客基数，针对有一定特殊共性的消费群体来设计品牌，是一个极好的市场细分的手法。
德士高的“Clubcard Plus”推出时针对的是“俱乐部卡”会员中最忠诚、消费额度最高的那20%中产阶级家庭。Clive Humby说：在英国，消费者对于德士高的信任度大大超过了一般的金融服务公司，因此与德士高联名推出信用卡是理所当然的。”
现在，不仅“Clubcard Plus”信用卡在英国颇受欢迎，2003年公司在“俱乐部卡”的基础上还推出了“德士高个人金融服务”和“德士高电信服务”等其他利润更高的衍生服务。推出不到一年，用户已经超过了50万。正如德士高自己形容：“我们不仅仅是用‘俱乐部卡’的积分来奖励消费者，我们还根据它的数据来决定企业的发展方向。”
