爱华网实力传播的企业加值部，除了要完成人力资源部的角色，还要帮助企业做好知识管理 2003年年底，由于全球战略合作调整，可口可乐不得不结束与实力传播的品牌策略合作。在激烈竞争的媒体代理和广告传播业，因为客户走失，公司裁减掉相应项目的员工是比较通行的做法。
但实力传播副总裁邱晓文告诉《财经时报》：“裁员没有发生，这不仅仅由于实力传播很快接到了另一个大客户，妥善地安置了原可口可乐项目组的员工，更为重要的是，这充分体现了公司以人为本的管理经营理念。”
从“企业加值”角度关注HR
早在1999年，实力传播也曾一度失去占当时公司总体业务1／3的大客户——宝洁。出于经营压力，实力传播的欧洲总部也表示过，应该裁减当时由30多人组成的宝洁项目小组。
但实力传播大中华区首席执行官李志恒顶住压力，毅然决然保留下员工，随后证明，这些员工奋力开发新业务，弥补了宝洁走失的利润缺损。而且在不断争取下，两年后，宝洁又重新回到实力传播客户名单中。
这可以算作实力传播人才价值挖掘的一次大胜利——充分关注人的价值，发挥人的能动性，最终为企业实现增值，在实力传播并非一句漂亮的外界形象“公关”词语。
在外界一直以另类闻名的李志恒，在公司管理上，确实处处体现出他的这种另类。
2001年，李志恒挖来在媒体从业多年的邱晓文，专门负责组建“企业加值部”，这个听起来不明所以的称呼，让很多接触过实力传播的人士，直到现在仍然不知道这“葫芦里卖的是什么药”。甚至有人讥笑说：“实力传播的企业加值部就是人力资源部，这些做品牌的就是爱玩花活，叫法不同而已。”
对此，邱晓文解释：“叫人力资源部或者人事部，太传统了，不足以体现公司对人员的重视，我们希望通过这个部门的成立，让企业最重要的资产——人力做到加值。”
从这一意义讲，企业加值部，除了要完成人力资源部的角色，还要帮助企业做好知识管理，而后者才是实力传播企业加值部的特色所在。
严格的各级培训体系
实际上，企业加值部成立的本意就是帮助公司培养大量各级人才。
实力传播于1996年成立，当时只有40多人，人员考核比较简单，这么少的人，企业领导可以很清楚地记住每个人的个性、生活习惯、学历背景、工作能力等信息。如果此时成立一个HR部门，等于多增加了一道人员流程，反而放慢了业务效率。
当公司2001年发展到200多人规模，且还面临规模扩张需要时，更多的管理人才需要从内部培养产生，这时的实力传播已逐渐摒弃了成立之初主要靠外界挖角、招聘人才的做法。
从这一年开始，实力传播转为多从内部提升中高层干部，除非某些特别紧缺职位或特殊原因，一般不做外部招聘，这样一来，大大提升了员工的公司认同度、向心力以及对企业贡献欲望。
每名员工从一进入公司开始，企业加值部门即针对每个人做出“员工发展规划”，并马上进入“实力大学”，除了接受专业课程外，重要的是帮助新人尽快熟悉企业文化，了解各部门。这样做表面上耽误了一些时间，但实际上，“让员工可以在最短的时间进入工作状态，发挥自己的潜能。”邱晓文说。
在实力大学体系中，还有为普通员工晋升开设的“实力领导培训工坊”，工作一两年的员工，将通过它得到一套领导力和专业能力的培训；员工晋升到经理后，获得“ZenithMBA”课程培养。
在实力传播，即使很多高层也必须时常接受特殊培训。对特殊级别的员工，还会被安排到实力传播的国际分支机构“留学”，与其他外籍员工交流，以提高个人眼界。
除了一整套培训机制外，企业加值部还在公司内部设立图书馆，收集大量专业数据用于员工参考，帮助组建公司的各种社团，利用空闲时间进行讨论，达到部门间沟通。
“通过这些手法，实力传播所要完成的是帮助员工提高主动性，主动提出工作要求，主动提供对公司资源的需求。”邱晓文介绍说，经过这些措施建设，实力传播在很大一定程度上完成了员工内部培养工作。如果没有企业加值体系的建立，从2001年到2003年的公司高速增长很可能不能实现。
怎样面对竞争对手挖角
外界对实力传播有“黄埔军校”的叫法，它的老对手“奥美”也遇到过类似问题，即企业花费大量金钱培养出人才，最终却被竞争对手挖去。一方面自己损失，另一方面加强了对手的实力。这一问题在广告和媒体代理行业比较突出。
但邱晓文告诉记者，作为“老板”的李志恒并不这样看，他向员工们分析过，从实力传播出去的人大体有三个去向：一是去媒体；二是去厂商的市场部门；这样，今后实力传播和媒体、厂商合作就增加了把握。只有少部分人会到竞争对手那里去，但如果坚信实力传播是在自己领域最好的企业，这些员工就没有理由不最终回到实力传播。
在很多企业非常忌讳员工回头，一直有“好马不吃回头草的说法”，显然李志恒不这样看，“必须要好马吃回头草”，为此，在实力传播内部，有一条规定，各级经理要锁定一些优秀员工，即使由于种种原因，没有施展才华的舞台而使员工离开，每一位主管都应该继续保持与其联系，以达到在适当时候，使这些优秀人才回流。
在全球咨询业知名的麦肯锡也有类似的“离职员工校友录”，用于继续团结离开企业的人才。从某种意义上讲，实力传播与麦肯锡的做法，给了其他企业很大的借鉴价值。
【内幕访谈】“企业加值”不仅仅是名称上的差异
《财经时报》：在很多企业内部，也有HR部门来完成“企业加值”的工作，但一般由专业的人力资源人士来完成。从你的职业生涯来看，实力传播似乎不是这样。
邱晓文：对，从这一角度也能体现出实力传播“企业加值部”不完全是一个主要做员工绩效评估的部门。我本人是媒体出身，做过市场，相对比较精通业务。这也帮助了我们整个部门，能够体会员工工作的需求所在，以及企业需要员工增值的需求方面。
《财经时报》：实力传播的企业加值部与普通企业的人力资源部门的最大差异是什么？
邱晓文：企业加值部要有大局观，不是从人力资源的角度看企业发展，而是从CEO角度看企业发展。
在广告和媒体代理行业，目前挖角现象非常严重，有了某些客户资源，产生了需求，就去找相应的人才，但人才进入企业，除了是否能适应工作外，还有很大一点，就是是否能适应和满意企业文化氛围。达不到后者的满意，人才很难长期为企业服务，而且其最大潜能也无法发挥。
《财经时报》：实力传播如何面对整个产业乱挖人才的不良现象？如何避免人才流失？
邱晓文：在实力传播有一种特殊的做法，员工离职后，CEO李志恒会发两封信，一封是感谢信，以感谢其多年贡献；另一封是推荐信，给员工的新公司，在表示祝贺的同时，希望新的企业能重用该员工，并表示在适当时机下，实力传播愿重新接受这位员工。
通常情况下，这种做法会取得非常好的效果，使离职员工尊敬实力传播的企业文化，同时也得到更多外界公司的尊敬。
