爱华网
前言 初见Tommy Hilfiger的中国总裁沈文峰（Steve Shen）先生，一身清爽的纯色POLO衫休闲裤，一副金属边框色眼镜再加上利落的圆寸，这样的行头和我们传统认知中的时尚圈中人的印象差别不小。如果单纯从形象上判断，与其说沈文峰（以下简称Steve）是一个时尚品牌的大掌柜，倒不如说更像一位具有海归背景的IT企业高管。 事实上，在Steve进入服装行业的90年代早期，无论是全球最大的信息技术和业务解决方案提供商IBM，还是大型服装企业内部，都没有什么成型的服装行业的解决方案。服装市场需求的多样性、创新性以及情感关联等特征似乎与IT解决方案所追求的标准化以及客观性之间难以调和。 在访谈的过程中，我们试图去探究这样一位毕业于上海交通大学电子工程和工业管理专业的IT精英，之所以会成为一个世界级服装品牌CEO的原因以及在他眼中不一样的服装时尚行业。 美式休闲，中国演绎 关注时尚动向的潮人们一定听说过Tommy Hilfiger，这个来自美国的休闲领导品牌孕育于二战之后，诞生在1985年。在精神层面上，它一直倡导着纯正的“美国梦”精神，那就是：只要通过不懈的努力奋斗，就能够获得更好的生活，精英社会也会向你敞开大门。它引导人们通过自己的勤奋、勇气、创意和决心致富，而非依赖于特定的社会阶级或他人的援助。Tommy Hilfiger酷似美国国旗的红白蓝相间品牌LOGO也彰显着它纯正的美国血统。 Tommy Hilfiger品牌的美国发展史 Tommy Hilfiger设计师Tommy Hilfiger生于1952年，年轻时就极具设计天分。在他十七岁时，就为纽约校园中的年轻人设计风格简洁、动感十足的嬉皮系列。在当时反响强烈，Tommy Hilfiger自称这些嬉皮系列的设计成品为自己的处女之作。随后，他继续深造，不断发挥自己的设计才能，1978年，他在纽约市的繁华街头开设了自己的第一家时装店，这家在当时并不十分耀眼的时装店面为其今后的发展打下了坚实的基础。 Tommy Hilfiger最初的时装店，还没有形成其独特的风格，直到1985年，Tommy Hilfiger才推出了真正属于自己的时装品牌。品牌名称就以他自己的名字命名，TOMMY HILFIGER迅速占领了美国时装市场。成为时尚一族追寻的新宠。 年轻、性感与真实、凸显个性这些是现代年轻人的追求，而这些有许多也正是美国服饰风格的精髓所在。于是 TOMMY HILFIGER 这样一个极具代表性、以设计掌舵人的名字为名的经典美国休闲服饰品牌，其红白蓝的品牌标志，强调出崇尚自由的时尚精神，成为服饰设计的主要色调，带出年青休闲的美式风格。 虽然对于中国来说美国精神属于舶来品，但随着西式教育的普及和深入，以及海外留学阶层的不断扩大，现在国内的中青年群体中美国精神已经得到了相当广泛的普及和推广，越来越多的中国人认同这种鼓励创新和努力奋斗的文化。而在Tommy Hilfiger的服饰设计中，也正是凸显了这种追求自由、个性和奋斗的精神。Tommy Hilfiger的风格中有个关键词：twist，翻译成中文是“出其不意”。这也正是当代中国的青年人追求的，依靠自身的创意和奋斗去改变自己的社会阶层、过上不同于上一辈的更好生活的精神追求。Tommy Hilfiger正是关注到中国青年意识形态上的变化，在这样的背景下来到中国开拓它的市场。 在2002年，Tommy Hilfiger进入了中国。其实中国与美国的文化本质非常相像，对于Tommy Hilfiger这样一个倡导美式经典学院风，倡导奋斗精神的文化在中国当然会有它的市场，非常容易被中国的普通消费者所接受。另外从经济发展的状况来看，Tommy Hilfiger最早流行于90年代，那时的美国正处于苏联解体后，冷战的红利化为经济动力，经济欣欣向荣的一个高速发展时期。这和中国改革开放后，特别是加入WTO后经济加速发展的状态非常相似，可以说WTO释放了很多生产力给中国的经济。这一轮的经济周期是从2002年开始，这10年的状态和美国冷战之后十年内经济兴旺发展的情况非常相似，人们的心态也很相似。 有了这样得天独厚的条件，Tommy Hilfiger在中国市场的发展也非常迅速，目前Tommy Hilfiger在全球拥有超过1000家零售店铺。在中国拥有了近200家的专卖店铺。向自己的消费者传达一种“美式经典而又酷味十足”的购物体验。 Tommy Hilfiger在中国从十几岁到六十几岁的人都可以穿，可以说几乎是个全覆盖的市场。新任美国驻华大使骆家辉在接受某媒体采访的时候穿的就是Tommy Hilfiger。他想传达一种自己是平民大使的信号。所以我们的消费群体大概也是这样的一群人：他们大多接受过良好的教育或者具有国外留学的教育背景，有自己的想法，喜欢追求有一点与众不同但又不高调的品质生活，他们的年龄比较集中于30-50岁群体，当然这也是未来十年我们努力的目标。 统一品牌定位下的多产品线融合 谈及Tommy Hilfiger的品牌定位，三个关键词率先跳入我们眼界：Classic（经典），Preppy Style(学院风)，Twist（出其不意）。事实上，除了核心的服装产品之外，今天的Tommy Hilfiger产品线已经不仅包括男士、女士及儿童服装，还涵盖了诸如鞋子、泳衣、配件、香水、家居及床上用品以及箱包，涉猎面非常广泛。新的产品线势必对服装核心产品线形成稀释，但对于已经对美国市场形成相当规模覆盖率的Tommy Hilfiger来说，当前更加重要的是要让Tommy成为一种生活方式以及价值观的代表。 Tommy Hilfiger的核心产品，就是服装主线的这部分产品在欧洲被称作Sports Wear运动休闲装。而在中国，Sports Wear的概念指的更多是是像耐克、阿迪达斯、李宁等这些倡导运动精神的品牌服饰。这些品牌和Tommy Hilfiger提倡的美国精神有着明显的不同，所以在中国它更加接近于商务休闲装的范畴。另外，Tommy Hilfiger在欧洲在定制服装领域也占据着一块市场份额，这些定制服装实际上也是成衣，只不过它品质更好，年龄层次更高一些。这一部分是Tommy Hilfiger的核心产品，或者说是赖以成名的产品，这类产品中我们分为男装和女装的产品系列，主要面对40-50岁年龄阶段的核心消费群体。 为什么Tommy Hilfiger会从原先的以男装为主发展成为一个男女、儿童装品类共同开发的品牌？要知道40-50岁的男性绝对是一群患有“逛街恐惧症”的家伙。关于这个问题的答案很有意思，因为通过对数据的调查和分析，我们发现一个有趣的现象：虽然我们的核心消费群体是40-50岁的男性，但是大多数都是女性在帮他们采购，这证实我们的客户群非常不愿意自己逛商场。对他们来说，要在琳琅满目的商品中做出选择，这实在是一件“烦死了”的事情。另外女性购物时候的特点就是，即使一开始她们并没有带什么目的性，逛着逛着就发现这个也需要，那个也得买……于是我们“自然而然”地发展出了女装系列，然后又推出了童装产品线。 随着2002年之后的一波服装年轻化潮流的兴起，Tommy Hilfiger推出了它的副线Tommy Hilfiger Denim，专门面对25-35岁之间的牛仔系列服装。以上这些就是Tommy Hilfiger核心的服装产品系列。 和许多国际上的时装大牌一样，在服装产品线之外，Tommy Hilfiger还有一些非核心产品，我们叫做延伸产品。这些延伸产品能够更好地倡导一个品牌的价值观。目前Tommy Hilfiger的延伸产品包括手表、眼镜、香水，还有床上用品。当然作为一家服装公司，我们必须非常专注于服装本身的设计和创新。虽然这些衍生产品的生产周期和营销模式和服装并不是完全匹配，而且术业有专攻，一个服装品牌也不可能在做手表或者饰品方面十分地专业。但在它们身上消费者可以看到比较独到的品牌元素。事实上，有相当数量的消费者对于这些延伸产品的热情丝毫不低于对我们核心产品的热情。尤其是像一些化妆品和手表，这类产品的业务模式十分依赖广告，在加大它们的广告投放的同时也增加了Tommy Hilfiger的广告投放率，这对于品牌价值也会有很大的好处。 在Tommy Hilfiger每年两季的服装潮流趋势发布会上，我们会事先和设计师沟通，如何在设计中融入部分潮流的元素。设计师在新品设计中也会在经典款式之外，准备一批时尚款式。经典款式的产品用来提倡品牌的核心价值观，所以一般都不会改变，那么时尚款式就会随着每年的主题而呈现出Tommy Hilfiger具有时代气息和时尚敏锐度的一面。当这些产品被协调和组织起来之后，其就能够更加全面地阐述Tommy Hilfiger所倡导的美国式的自由理念和休闲的生活方式，而不是削弱它。 Pull VS Push：解读时尚供应链 近年来，每当说到服装行业的供应链就不得不提当下十分热门的“快时尚”，以及跟在这个词语后面的一串品牌名字：ZARA，H&M, GAP ……这些品牌在强大的供应链支撑下，拥有了恐怖的跟着潮流更新产品的开发设计速度以及迅速抢占市场的供应能力。 其实提到以ZARA为代表的快时尚潮流，我们并不把这种以供应链速度见长的服装品牌认为是Tommy Hilfiger需要面对的竞争对象。对于具备清晰品牌DNA的服装品牌来说，根本不需要担心与这类快时尚品牌会形成供应链上的竞争。 首先，我们可以看到Tommy Hilfiger和ZARA两个服装品牌推销的方式是不同的——一种是Push（推）,另一种是Pull（拉）。在ZARA的年报里，并没有把自己定义成为一种品牌，其实，它更倾向于一种业务模式。换言之，ZARA这样的牌子本身并不倡导一种品牌DNA，它守在市场等待着客户的需求的出现，发现以后他就快速地调整供应链设计生产出来。正是由于整一个设计生产的全部过程完全是由市场拉动的，所以ZARA是一种Pull的运作模式。 另外一种是push的模式。任何一个有历史的品牌，所有具备强辨识度的品牌，大部分都是一种push的模式。他们有一个主张。比如说Tommy Hilfiger，American 的美式经典、学院风、出其不意。我们需要产品有着独特的设计，包括面料、花型、样式的组合。这个独特要到什么程度呢？简单来说，即使把服装上的LOGO遮掉，我们的顾客还是会看出这是Tommy Hilfiger的设计。 这两种模式，简单地说一个是潮流的引导者，而另一个是潮流的跟随着，所以要比较哪个模式好？这就好像武侠迷争论是少林功夫比较高超还是武当派更具备杀伤力的问题一样，很难有可比性。 其次，服装行业还有一个特点，那就是市场容量很大且高度分散，在服装行业没有垄断一说。没有任何一个品牌能够超过1%的市场占有率，这不仅是在中国，即使是全球市场也是这样。服装与别的商品不同之处在于，它的情感强度非常强，穿着者会在感情上与这个品牌有一些联系。如果换做彩电品牌，消费者就不会产生有什么情感强度。在这种情况下，产品的价格就纯粹由产品的功能多少、以及技术标准来决定。当面对服装品牌，消费者在选择时会倾向性地选择跟自己的价值观、个性、社会地位等等因素相互契合的产品。而且，在穿着过程中，由于表达效果的好坏，加上消费者在消费过程中的体验记忆，穿着过程中发生的经历故事等等，都会让这件服装包括这个服装品牌附加上许许多多情感的因素。所以从这点来看，快时尚也只能说提供给了消费者更多的选择。 最后，因为服装市场天然就需要多样性，没有哪一个品牌能够拥有绝对压倒性的优势。在服装行业，一个品牌市场份额小的时候会比较容易生存，而随着市场份额日益扩大，市场就会对这个牌子有抵抗力。不是每个人都希望穿Fast Fashion快时尚这一类的服装，也不是所有人都会追捧classic经典。大众消费者是分层的，而当随着消费能力的增强，消费者每天仍然只能穿着一套衣服，这时的消费者一定不会去选择更加便宜的衣服，而是希望能穿更好的衣服。 所以，虽然现在大家都会谈快时尚这个潮流，在我们业内人士看来，其实消费者本身并没有热捧快时尚。根据年报数据显示，H&M的年利润能达到23-24%，ZARA17-18%，GAP11-12%。在面对中国这样的市场时，这些快时尚的款式中90%是我们所说的Basic款式，即基本款。原因很简单，做服装设计的都知道，服装设计必须要迁就手头现有的服装面料和辅料，另外还要产能上也要配合得当。只有这些条件都具备的情况下才有可能在捕捉到某一潮流款式之后，在两周内迅速地设计生产出成品，不难想见，对于速度追求的同时势必会牺牲掉一些品质上面的标准。所以我不觉得所谓的快时尚可以一统天下。 渠道建设：成败专卖店 零售专卖店最重要的一点在于选址。在欧洲，关于如何选址其实有一个公式，就是根据区域半径内的人口数量、年龄层以及消费量的计算来得出这个地段的商业价值。 但中国市场有一个很大的魅力，就是我们的数据都是不透明的，当然这也是我们本土职业经理人的魅力所在。既然我们不能完全相信数据也不能不相信数据，那么怎么做呢？可以找一个参照系，就是与我们同一个细分市场的其他品牌大概能做到多少营业额。不过这里也有个很有趣的地方，假设我们问到这里有CK、lacoste、GUESS、Armani、Hugo Boss，当问完一圈后，觉得这个地方没问题，可以开店了。而随之而来的问题就是，我们失去了在消费者面前成为先驱者品牌的机会，那么同样地也失去了先驱者的奖赏。所以这个参照系的选择应该是同个价格带购买力的其他产品，比如说 Starbrucks，甚至国产的女装卓雅这种品牌也可以成为我们的参照系。所以这就是在运作零售店成功的第一要素，选址要有成长性。” 第二，要让别人自由做判断，要允许别人犯错，这样这个经验才是自己的。对于我来说，只要不是非常大、非常重要，会对品牌产生决定性的影响的店，都要充分地放权。因为只有区域经理以及员工自己做了决定，事后发觉有问题了，这个经验才是自己的。所以不能完全中央控制，这和我们在欧洲的决策机制非常不同。 其次是营业员的管理上。作为营业员，她们的家庭背景和教育背景一般都不会非常的好。那么如何提升他们的能力？首先要承认她们的劳动是有价值的。我会告诉他们，如果你们觉得自己的服务是有价值的，就应该把产品卖得贵一点。 其次是要站在她们的角度去给她们所需要的培训。一开始我们邀请了很多大学生来培训营业员，但是效果非常不好。即使这些大学生都非常地能说会道，还会设计很好的课件去培训营业员。但是营业员们反馈说：“培训了半天，公司也花了不少钱，但是请来的培训经理，他们每个人好像读书都很好，他们还出好些题目来考我们。要知道我们就是因为考不进大学，做不出试卷所以才来做营业员的。现在公司又找人让我们做试卷，这个不是找我们的弱点么。”这告诉我们不能找那些很书生气的人员来做培训，那就把她们拉回到课堂去了。所以培训一定要深入浅出，要重于实践。 最后一点，很多企业一开始说很重视培训，但由于人员时间没有冗余，就用休息天培训。还美其名曰“公司花钱增加你的价值。”这样会让营业员们在教室里心不在焉，自然培训效率就会很低，所以要站在营业员的角度，多招聘几个营业员，利用上班时间培训。 TOMMY官网：数字直营店 电子商务vs 商务电子 自Tommy Hilfiger官网2012年5月28日正式上线，已经为网上的客户服务了一百多天，官网抢眼的上线百日活动的字幕是否显示着Tommy Hilfiger要进军电子商务的决心呢？对于这个问题，我认为，首先，我们做的是商务电子，不是电子商务。很多互联网品牌，或者早期我们看到的很多电子商务，这些企业的背景其实是互联网背景，这一类的企业我们称作电子商务，他们的很多做法我们是不会跟随的。比如说，非常追求成长率，非常注重价格优势，不去靠业务本身盈利而靠融资来盈利，这是电子商务的做法。 那么Tommy Hilfiger的做法不同在哪里？作为商务电子，我们最大的优势是靠线下的门店，这是我们最主要的销售渠道。对于官网的建设方面，最核心的理念是，网上和网下生意都是针对一个目标消费群。这点概念对于很多从品牌实体店转做网店的企业，是比较难想清楚的。 至于上网开店会面临的挑战，我认为很多企业一开始做电子商务，是因为他们觉得开实体店时被房租压得喘不过气，电子商务是不用交房租的生意应该很好做。其实真正做了以后才发现房租本身就是客流。如果选择在互联网上开店，就必须面临广告投放，如果不做广告就意味着没有客流，但是如果大量投放广告，它可能带来的结果就是，广告费比线下实体店的租金还要高。 第二个挑战在于客流，电子商务的店主想要吸引客流怎么办？找电商网站或者电子商务公司一了解，发现互联网上的消费者对价格比较敏感。他们的意见是：想要吸引客流就打折吧。但是想来想去不想伤害品牌，那怎么办，干脆选择先卖库存。这时候就会出现两种情况，一种是这个品牌的库存很多，尺码很全，那么打折生意自然就会做的很好，但是如果他的库存老是很多很全的时候，这个品牌也就快死了。另一种情况是这个品牌的库存很少，因为总是断货缺货，它的网上生意也很难做起来。这就是我们说的库存的悖论。 怎么办呢？电子商务的老板想：要不就专门针对网上消费者生产一些产品来卖。于是就出现了网上订购的产品。这种做法当然符合网上的商业生态，但是回过头去再一想，如果网上订购产品和实体销售的不一样，那么其消费群体也是完全不同的两群人，既然如此，那使用同一个品牌肯定就不合适。最后这个企业换了个牌子生产，在工厂不得不新增加了一套生产线来生产专门针对网上消费群体的产品。这就是大部分实体服装品牌转战线发展后出现的问题。 铺向目标消费者的渠道 Tommy Hilfiger从一开始就非常清楚，自己针对的自始至终是同一个目标消费群，在做商务电子的过程中，保证网上的消费群和网下一直是无缝衔接。让消费者感觉便利的同时并不会有任何消费体验或者产品质量上的区别。在这样的前提下，即使有的消费者选择到门店试衣，在线购买，我们是非常欢迎的。 其实消费者到专卖店试衣服、到线上找打折这个现象出现的原因并非在消费者身上，而是这些品牌在价格管理上、渠道分销商管理上出了问题。这些品牌没有管好自己的渠道，没有把自己的产品界定清楚，不能公平地通过各个渠道分销给消费者。Tommy Hilfiger之所以不担心消费者的这种比价行为，也是对自己渠道建设具备信心的一种体现。 在我看来，一个服装品牌建设的早期，它的市场营销策略首先需要知道的是自己的消费群体在哪里，在他们容易出现或者在容易接触到、引起注意的地方把产品展示出来。要做到这一点，最好的方法就是开店，因为服装的店铺本身就是最好的广告，这种营销模式更加倾向Push的方式。Tommy Hilfiger本身是不做批发，原因就是因为它做的是一个比较精确的市场，希望把每个店都开好。所以其更注重做好店铺内部的市场营销，包括店铺内部装修、陈列和服务。 当生意越来越大，加盟的商家越来越多，走向更加地适应普罗大众的时候，就会逐渐走向Pull的模式，这是由品牌所处的生命周期决定的。在这个过程中，服装品牌需要注意自己核心竞争力的培养。 现阶段的Tommy Hilfiger的品牌传播，主要是通过一年两次的纽约时装周，会邀请一些中国的明星，比如今年邀请到纽约时装周的的李晨。这样可以与中国的消费者做一些互动和传递一些信息。然后我们会基于我们的目标消费群，把我们的产品和服务有质量地传递给他们。 Tommy的数字直营店 Tommy Hilfiger中国官方网站的销售数字非常好，经过100天的发展之后，目前官网的销售额已经能够在国内200家分店中排到65名左右。 在官方网站建设中的难点，就是如何把打折工具换成服务。因为之前给到供应商的促销手段都是打折，今后我们希望给顾客更多的价值，比如更加人性化的一些服务，或者在购买过程中更加惊喜的体验。这个服务平台的建设非常地挑战，要完全推翻原来的折扣体系。 官方网站三年以后的目标是，来自网站的营业额可以占到全中国销售额的3-4%。对于线上和线下的不同渠道，在考核上Tommy Hilfiger要求每个渠道都有自己的成长性和粘性。Tommy Hilfiger非常提倡回头率，其实它的目标客户群——40-50岁的这批男性顾客的粘性本来就非常的大，但他们还是希望发展更多的VIP，这样方便我们能够更完整地拥有他们的消费记录、了解这些顾客的消费偏好。目前我们也开始有互联网和call center的服务，这部分我们在电子商务上面也很追求回头客，成长性、粘度是最重要的。我们不做一锤子卖卖，这种生意是做不长久的。当我们黏住了老客户，再此基础上不停的有新客户会增加和成长起来，这样的生意才是好的生意。 服装行业二十年信息路 早在90年代，我就曾经进入了ESPRIT负责一些IT的工作。当时的工作甚至简单到带着一个三寸盘，从办公室打车到门店拷贝销售数据，这些销售数据都是靠经销商直接报数，也没办法管。当时的系统还是DOS，后来才逐步升级到Windows，找国内的软件开发商伯俊软件开发了Customer Service（客户服务系统），然后才慢慢有了电话线、互联网…… 我一直认为，自己的IT专业背景在服装行业具备天生的优势。因为服装行业是一个多样化的市场，随着品牌的发展，它生产的商品会越来越多。一个好的服装销售或者营运经理，天生就需要一个有数据概念的头脑，这样才能管好库存，做好关键词的检索和分类。而这些其实都是计算机中的数据管理的概念，所以我发现计算机背景的人在这个行业非常占优势。从市场营销角度来看，服装不是一个大众传媒营销，不是一种电视传媒营销，我们是通过开店，培养消费者成为忠诚客户，并提供个性化服务的一种非常鲜明的个性化营销。当我们向我们的顾客提供了VIP卡，并建立数据库以后，就可以通过购买记录了解到非常多的个人信息。通过VIP的消费记录我们能够清晰地了解客户每年消费多少费用在服装上，其中多少是用于自己着装，多少是用于送礼等等。这就是一个数据营销的概念，也是一种数据库管理的概念。 在对于服装行业将来的信息化发展趋势方面。我认为首先是移动互联网营销，这部分势头上来很快，目前虽然还没有哪个企业做的非常好，但是我相信将来一定会有。当然这个营销说到底还是数据营销，目前Tommy Hilfiger的VIP卡已经能够做到电子VIP卡，用电子卡就可以在移动互联网上方便地消费和参加活动。 其次是商品管理。信息技术可以帮助我们定位货品的位置，Tommy Hilfiger现在已经在每个门店都完成了pos机的安装，这些机器之间由3G网络连接起来。那么用这些数据的人，我们的营运经理和经销商手里的iphone、ipad或者平板电脑就是一个终端，能够及时的抓取这些数据。所以移动互联网一定是未来的一个趋势。 最后一个比较热门的技术方向是RFID射频管理库存，这个词儿热了很多年，但是目前还没有非常精确的定义的方法。据说RFID有些技术上的问题，可能进入中国的过程会比较慢。 信息技术的特性就是它具有鲜明的后发优势。Esprit 在80年代就开始使用小型机来管理自己的客户信息，由于一旦定型之后就很难改动，所以这么多年一直用到现在，原因就是因为他们在信息化建设这块发展太早。为了用上最新的信息系统，目前国内Tommy Hilfiger的门店和全球其它国家和地区的门店相比信息建设更晚，所以也更新、更加完备。 在国内服装信息化的过程中目前存在最大的问题在于，许多企业对于自己的信息化流程没有搞清楚，更糟糕的是对自己的文化也不清楚。从来没有用白纸黑字写下来，连自己也说不清楚自己的企业是怎样运作的。在这种情况下要做个信息化时，就会和做信息化的公司沟通中出现问题，几次折腾后闹的大家都会做不下去。 其实可以说，企业信息化的规矩的最大破坏者是服装企业的老板本身，当他们不了解自己的工作流程的时候，信息化就无法开展。另一个很大的悲哀就是，单纯地照搬国外的流程，这时候自己想要做什么就会完全被系统绑住，这时服装企业想干的不能干，别人能干的自己也不能干。 找到新的利润区 随着中国人力成本的上升，几年来频频爆出服装行业企业难以为继的新闻。服装行业人力成本的上升，市场需求增长的放缓，首先，对于服装企业的生产部门来说肯定是个打击，这个情况在今年确实表现得特别明显。人力成本的上升会使得服装加工企业以及那些服装生产业务会越来越多的移出中国，可以说，中国作为世界服装加工厂的时代已经过去了。不过，从另外一方面来看，人力成本的上升在服装行业销售这块也带来了机遇。显而易见的是，这同时也意味着普通老百姓的购买能力正在上升。 其次从数据上来看，我们的人员工资在营业收入当中大概能占到8-10%，所以即使我们的营业员工资在提升，但并非会对品牌产生致命的影响。这其中有两个原因。第一，我们可以改变自己原有的营业员管理的模式。在欧洲的店铺，营业员的工资比我们还要高，他们会通过比较清晰的陈列，更好的数字管理系统。让消费者实现自助销售，这时一个营业员完全有能力照看200平米甚至更多的销售面积。 中国的服装销售门店管理之前的方式是，非常专注为客户提供高水准的服务。客人一旦发出购买信号，就需要营业人员去服务他们。当达成购买意向之后，大部分客户不要卖场的衣服，他们会要求营业员去库存取货等等。当我们人力成本提升的时候，我们会走到欧洲那种模式上去。我们的单位面积营业员会减少，同时我们的摆放、陈列会更加地合理规范。与十年前相比，我们的消费者会更加具备购买经验，也更加容易理解和沟通。 我觉得对国内时尚品牌来说，一定要专注于自己的核心能力，我们的竞争优势在款式还是质量？价格战，我觉得这个不能成为一种长久的竞争力。因为通常情况下，打价格战的品牌都不具备鲜明的特色，如果产品能做到很高的市场差异化的同时还能卖一个低价，那当然可以。但是如果仅仅走价格差异化的路线，这样的企业是没有前途的。 倒金字塔式管理 经常有人问我，一个交大毕业的电子工程系毕业的学生，为什么会到Esprit工作？说来还真是个笑话，当年我刚毕业，跑到王安电脑公司一看，好家伙，一个部门十几个同事清一色的男生，其中三分之二还都是交大毕业，这群交大毕业生中的一半还是交大附中毕业，算算全是我的学长。这可怎么办？不久之后北京王安破产，我的这群学长同事们全去了HP、IBM。就在这个当口我接到了当时王安的部门经理电话，他告诉我说有一家服装公司想要找个能力比较综合的人做管理，他觉得我很合适。我那会儿心里还犯嘀咕，在IT行业里一个机器能卖几十万美金，要是通过卖衣服想赚这个钱要到什么时候。其实到现在回头看，无论是什么样的企业，它的管理原理其实是相通的，盈利的多少和时尚行业还是IT行业并不直接相关。 进入Esprit之后，由于电子工程专业以及管理学专业的双学位背景，很快就被任命为IT经理，两年后成为了公司的特需经营经理，再后来被调任管理Esprit品牌。2002年我成为了Esprit公司的总经理，这是他从报表上了解到营业员的月工资才2000多元，在一次公司的内部分享会议中，他就提出工资三年翻一番的思路。我是这样解释的：“这样，我有这么个想法，如果每年我们能把营业额成长率提到30-40%，那么营业额翻一番的目标很快就能够实现。另外我们Esprit的服务观念要改变，替换掉那种客人进店以后就要跟在后面提供服务的思路。”这件事情让我很自豪的地方在于，我认为一个企业的负责人最重要的地方在于让员工的生活质量得到提高。虽然许多CEO认为最重要的应该是怎么把股东招待好。但我认为企业最重要的应该是距离顾客最近的那群人，也就是我们的营业员，我们要把他们放在企业管理金字塔的顶端，管理层越高，其实越应该把自己定位为销售员和顾客的服务者。其实当我们帮助营业员的收入完成了翻一番的任务，那么股东的要求肯定没问题，因为数字肯定很好看。实际证明，三年翻一倍的任务很轻松就做到了。 另外，当我被调任Tommy Hilfiger工作的时候，由于是“空降兵”的原因，所以与员工之间清楚的沟通就显得尤为重要。我相信每一个员工的潜能都是无限的，我相信更自由的分享和快速地授权能激发每个人的潜能。当每个员工觉得自己的工作是自己想要做的，，而不是等着领导地去命令和吩咐的时候，就能够激发他们的主观能动性。还是这个比方，如果把以前授权的工作安排方式比作一个正金字塔。那么我们追求的就是一个倒的金字塔，这个公司最重要的人必定是离客户最近的人，这个公司最重要的人是营业员，我要做的就是让每个人都认为自己能够自由地做一些事情。当然，这种管理方式的前提是要先和员工们讲清楚我们的战略和价值观。 关于Tommy Hilfiger的价值观，我认为第一，就是实事求是。如把经销商的生意当作自己的生意，不要向渠道压货，对渠道库存视而不见；其实不管做业务还是管理企业，最重要的一点就是实事求是，然后就是承担责任。这个很简单的道理很多人做不到，原因就是很多人不会面对现实。所以不要用一个错误去掩盖另一个错误，越来越多的错误把原本简单的事情搞复杂了。在我们企业里，我会每十二个月向员工汇报一次企业的运营状况，这个汇报是和董事会的汇报质量是一样的。很多企业负责人觉得营业额什么的都是秘密，但是在Tommy Hilfiger，大部分的员工很有兴趣听，也非常支持我这样做，这其实就是Tommy Hilfiger企业价值观下的一种沟通方式。第二，是要具有社会责任感。Tommy要求所有的供应商不能用童工、工时要符合人权的标准。第三是我们对社会责任和环境的标准，用中国话来说就是“厚德载物”。最后就是要挑战自己，因为在服装的细分市场上，第二名就是最后一名。所以我们要随时准备做出正确的判断、勇敢的判断、快速的判断。 在现在的工作安排上，每天早上第一件事的是分析数据，从哪个角度什么逻辑来看每个人的方式不一样。我认为要了解零售业的一些常数，这样就很容易帮助自己做出判断。这个不用很多时间，只要20-30%的时间就可以了，这部分工作一般会在早上8点到9点之间完成。 大半时间是为员工服务，我在办公室等员工和区域经理、零售经理进来找我。一般他们肩膀上都有个麻烦的猴子，我希望跟他聊过以后，这个猴子就不见了。 那么还有20%的时间我会做一些重要的、长远的对于品牌有好处的事情，比如怎样改进我们的买货系统，以及怎样和国外的设计团队沟通。这些工作不会马上有收益，但是在一年以后会有明显的收益。 最后会安排10%的走店时间。现在因为有了移动互联网，所以即使不在场的情况下，比如出差或者飞机场的时候也可以看。 采访后记： Tommy Hilfiger价值观，第一条就是实事求是，虽然并没有挂在Tommy Hilfiger公司的墙上。但是身为CEO的Steve会要求自己首先去做到，然后再用自己的行为去影响周围的同事，告诉他们什么是Tommy Hilfiger所倡导的。Steve每年都会向员工汇报一次企业的运营状况，这个汇报和董事会的年度汇报的质量完全一样，包括企业的经营状况，年度指标的达成，以及未来的发展思路等等。而也正是因为习惯了这样实事求是和坦诚的企业氛围，在Tommy Hilfiger绝大部分的员工对于CEO的年度工作汇报都会表现出支持的态度以及相当大的兴趣。这既是Tommy Hilfiger企业价值观最生动的体现，也让我们感觉到在一个坦诚的管理氛围下，员工心中的踏实感。 最后，希望Tommy Hilfiger被越来越多的人喜欢，成为我们生活方式的一部分。
