爱华网六西格玛管理以其卓越的效果和系统的方法论赢得了中外企业的关注，很多大型的企业都在推行六西格玛管理变革，但是似乎很多企业都没能达到类似GE、SAMSUNG和Honeywell宣称的效果。 究其原因，由于企业在推进实施六西格玛的过程中，也存在很多的“假象”，为了让中国企业能够避免六西格玛推进中的“假象”，收获变革成功的果实，我们特别策划对六西格玛推进过程中的“打假”行动，希望通过减少推进过程中的“假象”，来提高六西格玛推行成功的机率，加速企业从优秀到卓越的转型。 六西格玛假象一：领导层假支持 领导对六西格玛的口头支持多于行动支持。 发生频率：★★★★☆ 影响程度：★★★★★ 说明：六西格玛变革是一把手工程，离开领导层的参与和支持，变革不可能成功。 现象：领导层把六西格玛交给某个部门或个人负责后就坐等六西格玛产生成果。领导层从来不主动参与六西格玛的活动，只是偶尔想起来时才会口头上说一句支持六西格玛推进，对于六西格玛推进过程关注极少，通常仅仅是在六西格玛部门的邀请下参与六西格玛启动大会或成果（验收）发表会。 六西格玛假象二：六西格玛指导（管理）委员会的假运行 成立了委员会，但没有发挥作用。 发生频率：★★★★★ 影响程度：★★★★★ 说明：六西格玛指导（管理）委员会负责在企业内推进六西格玛的实施，六西格玛指导（管理）委员会原则上由各部门的最高主管作为委员会委员，参与六西格玛的推进。 现象：企业内成立了六西格玛指导（管理）委员会，但是各部门的最高主管只是挂名的委员会成员，并没有实际的进行六西格玛管理的推进工作，委员会没有发挥出预期的功能。 六西格玛假象三：六西格玛的假目标 六西格玛目标和企业核心能力指标没有挂钩。 发生频率：★★★★☆ 影响程度：★★★★☆ 说明：任何管理方法或系统都是实现企业目标的手段，六西格玛的培训人数，财务收益目标都不是最终的目的。摩托罗拉在推进六西格玛时，正处于激烈的市场竞争环境之下，认识到质量是成功的关键因素，因此提出六西格玛质量的目标，希望能够把产品的质量提高到六西格玛水平。 现象：目前有些企业在推进六西格玛时，错误地把六西格玛本身当作目标了，这些企业的目标通常只有培训人数，六西格玛财务收益等目标，实际上六西格玛的培训人数和财务收益目标应该根据企业KPI展开分解得来。例如，某企业基于今年要降低30%制造成本的目标，对要开展的工作进行了分解和展开。其中5个项目需要用六西格玛项目来完成，而目前可用的带级人员只有2名，则还需要培训3名带级人员。这样的目标对企业才具备实际意义。而不是直接跳过企业业务目标，就确定六西格玛的目标，使六西格玛与企业业务脱节。 六西格玛假象四：假项目 使用六西格玛包装已有的项目。 发生频率：★★☆☆☆ 影响程度：★★★★★ 说明：朱兰博士说过，任何的改进都是通过一个一个的项目形式完成的，六西格玛也不例外。在实施六西格玛过程中，项目选择是非常重要的一环，只有通过有效的项目选择过程，选择出正确的项目，才能发挥出六西格玛的力量。特别是首期六西格玛项目，必须要选择具有示范作用的项目，项目完成后能够快速取得短期成果，以激励人们持续推进六西格玛的决心。 现象：在实际推进六西格玛的过程中，有些项目负责人由于害怕项目失败，而选择较为容易的项目或者是已经有了具体解决方案的项目来作为六西格玛项目，最终的结果往往是虽然项目取得了成功，却没有起到预期的示范效果，甚至有人会认为六西格玛也不过如此，严重影响六西格玛的持续推进。 六西格玛假象五：黑带和项目小组的假投入 利用下班后或其他的剩余时间来执行六西格玛项目。 发生频率：★★☆☆☆ 影响程度：★★★★☆ 说明：要取得六西格玛的成功，需要有专职的黑带人员来支持黑带项目，因为黑带项目难度较大，涉及的范围较广，要获得项目的成功，黑带和团队成员必需要有充足的时间深入的对项目进行研究。因此在六西格玛项目启动前，通常要对项目的黑带人员和团队成员的工作任务进行调整，以满足六西格玛项目的需求，从而为公司创造更大的价值。 现象：在有些企业，黑带就意味着天黑了把项目的工作带回家去做，如果用这种方式实施六西格玛的项目工作就很容易使其变为纯粹纸面的工作。由于投入时间不够充足，研究不能深入，项目自然也就很难达到突破性的改善，甚至大大地加大了项目失败的机率。更为严重的是，对负责项目的员工产生了极坏的影响，当这些黑带又回到原来的岗位开始日常工作之后，所学难以致用，严重的浪费了企业的资源。 六西格玛假象六：假项目管理 缺乏有效的项目管理的过程。 发生频率：★★★☆☆ 影响程度：★★★★☆ 说明：持续改进是通过一个个项目的形式完成的，六西格玛项目也不例外，通过制度化的项目审查过程，能够及时地了解项目进展情况，并采取必要的改善措施，因此需要根据公司不同层面的管理要求，确定项目管理及审查的频率和方式，以确保项目的顺利进行。 现象：有些企业项目启动后缺乏有效的管理过程，而仅仅是在项目结案时对项目的结果进行审查，而此时往往木已成舟，公司领导发现项目选择得不合适的时候，项目已经失败了。实际上，在六西格玛DMAIC的每个关口，都可以进行关口审核，以了解项目在该阶段的质量和进度完成的情况。在公司层面，则可以采用IT系统及时地了解项目进展状况，将六西格玛的失败机率降至最小。 六西格玛假象七：假质量文化 缺乏顾客导向的文化和流程。 发生频率：★★★☆☆ 影响程度：★★★★☆ 说明：六西格玛强调由外到内的质量，即质量的好坏是由顾客决定的，企业要获得长期的发展，必需持续不断地满足顾客的需求，创造产品的价值。 现象：顾客满意停留在口头上，企业缺少系统的、动态的顾客满意度收集、整理和分析系统。在选择六西格玛项目时，考虑的方向主要在于降低成本或减少缺陷，而在增加顾客价值方面考虑较少，这非常不利于建立持续改进的六西格玛文化。 缺乏质量概念的企业只想用虚假的广告宣传搞定顾客，利用顾客对产品的陌生来欺骗顾客获取不当利益；而真正优秀的公司则会考虑持续满足顾客的需求，为顾客创造价值，做顾客长期的伙伴，与顾客共同成长。 六西格玛推进中假象发生的原因 六西格玛推进过程中还有很多的假象，这些假象之间同样存在着千丝万缕的联系，为什么会发生这样的假象呢？我们归结了以下几大原因： 1．六西格玛的定位错误。 中国企业在实施六西格玛的过程当中，只把六西格玛当作解决问题的工具，由于领导层缺乏战略眼光，只看到或者只想着解决目前经营管理中遇到的问题，而没有把六西格玛提高到战略层面，因此在推进过程中六西格玛项目的重要程度也会逐步降低，最后沦为六西格玛办公室的工作。 2．推行六西格玛项目的策划不周密。
在六西格玛推进的过程中如果仅仅关注培训和辅导的效果，而忽视了对于六西格玛领导力培养（倡导者培训，指导委员会培训）、六西格玛战略（战略愿景和目标，战略展开过程）、六西格玛基础管理（推进组织、管理流程和制度、培训和辅导体系，沟通、交流及员工参与、基础数据的管理、信息系统等）、顾客满意与顾客驱动，六西格玛评价与激励、六西格玛成果管理（顾客满意度成果、业务指标改进的成果、人力资源成果、财务收益成果、供应链绩效改进成果、组织与文化成果）等等这些六西格玛运行过程中必要的模块和体系建设，当缺乏全面有效的策划时，项目的成功率也就随之锐减。 项目启动后才发现，六西格玛项目目标与企业目标没有联系，领导力缺乏，资源不足、员工参与不足等。由于在汇报时没有合适的渠道，这些情况难以传达至管理层，久而久之，员工对于六西格玛和管理变革也会失去了信心。
