爱华网2005年的岁尾，一款叫作《街头篮球》的游戏在中国正式登陆，使本就波澜起伏的游戏业巨浪翻腾。与盛大的《传奇》和九城的《魔兽世界》等传统游戏不同的是，这款由一家名为天联世纪的公司推出的《街头篮球》，以体育和休闲为主要目的，隐约有撼动以盛大为代表的传统网络游戏公司的迹象。自《传奇》始，盛大创造了一个财富神话，由此，盛大也将全国的网吧变成自己的代理商，成为当时的市场颠覆者。所不同的是，曾经的颠覆者盛大，正面临着众多挑战者的颠覆。过去的一年中，国内网游市场可谓“群雄并起，硝烟弥漫”。一方面，《魔兽世界》、《剑网2》将MMORPG(大型多人在线角色扮演类游戏)推向了顶峰，逐步蚕食了盛大的市场，另一方面，以天联为代表的新一代游戏商，以休闲游戏作为网络游戏的新生代产品，以其独有的游戏魅力，在国内市场表现出强劲的增长态势。在 2005年北京财富论坛上，软银亚洲信息基础投资基金董事周志雄明确表示软银不会再涉足网游产业。此前软银曾成功投资盛大网络，在他看来，现在已经不是投资网游的最佳时机。盛大靠《传奇》一款游戏就赚了个盆钵满溢的传奇更是成为不可能再现的奇迹2005年第四季度在纳斯达克股市中国游戏概念股就遭受了冷遇。2005年11月份，网易和盛大 的股价都出现了大幅下跌。盛大发布了三季报后，由于季度收入首次出现了下降，股价险些跌破20美元，而2005年年初宣布收购新浪股票的消息的时候，盛大股价曾达到40美元。第一代网游正在逐步消亡，运动休闲网络游戏已暂露头角，正如长江后浪推前浪，现时的王者，未来的颠覆者，从来都是在此消彼长中完成角色转换。“绿色”网游帝国新闻出版总署2006年1月份发布的《2005年度中国游戏产业报告》显示，2005年是中国网络游戏产业实行战略性转折的一年，随着网络游戏逐渐成人化，家庭化，耗时短，易入手，主题健康的新一代休闲类游戏将成为市场新宠。“益智、休闲、家庭”成为新游戏的宣传语。这类网游的实际销售收入，已经占了总体市场的30%以上，并在逐渐递增。而在此前，则只有10% 新型网游势力的增长，其实与网游的特点密切相关。近年来，网络游戏对青少年的不良影响始终是个热门话题，一说到孩子因沉迷于网络游戏而引发的种种不良问题，就令家长、老师头疼不已。一年前少年张潇艺因玩《魔兽争霸》成瘾而自杀引起社会极大关注。在一定时期内，网游似乎是一种“灰色”产业，乃至于国内游戏行业的掌门人、胡润富豪榜曾经的首富陈天桥，在一些重大商业会议上都不太愿意露面。如何解除网络游戏产业发展和青少年教育之间的矛盾，成为企业和政府共同关注的问题。在此背景下，休闲运动类网络游戏应运而生。本次天联世纪的《街头篮球》引自韩国韩国三大网游公司之一的JCE，值得一提的是，当日天联以数百万美元的天价从九城手中夺到韩国当红体育休闲游戏《街头篮球》的代理权。此游戏把年轻一代最喜爱的休闲运动、音乐等元素体现在游戏里面,并且通过一系列与众不同的服装、气氛予以充分展现，让玩家充分感受到自由个性化。游戏自今年3月在韩国正式运营以来，已经拥有700万注册用户，同时在线的玩家达到了8万人。而在引入中国后短短的一个多月内测当中，更是热力难挡，出现了服务器从最初的3组扩展到后来的29组，并且组组爆满的火爆态势。这些都足以证明休闲网游在今天所占据的举足轻重的地位，甚至其替代MMORPG游戏成为网游未来发展的新方向也大有可能。《街头篮球》中国区运营商天联世纪运营总监Brain介绍，相对于MMORPG来说，休闲类游戏的内涵和外延都更为丰富，轻松益智，让玩家在放松心情的同时，获得体育、音乐等方面的能力的提升；此外，休闲类游戏商业模式健康自然，有益于青少年的身心健康。天联世纪总裁朱威廉分析说，篮球运动的受众数远远大于目前传统的网游，而且《街头篮球》避开专业路线，宣扬街头HipHop元素。游戏性体现在它实现了篮球游戏多人对战，把真实的篮球人生浓缩在短时间之间。而游戏本身最吸引人的竞争性则通过体育形式表现出来，取代了传统网游的打斗，可谓绿色游戏。据天联方面统计，《街头篮球》在内测中曾创造15万人同时在线的记录，下一个目标是在2个月内实现30万人在线。除了12月8号开始在全国八个城市打响“街头篮球争霸赛”，天联方面还与CBA有了接触，洽谈开创网上CBA的想法。“如果能形成每年能开打网上CBA、评选MVP的制度，将有利于延长游戏的生命”。为了实现网游跟传统行业的“深度结合”，天联计划跟很多大公司展开合作，以达到“为了玩游戏而买传统产品，或者为了买传统产品而玩游戏”的效果。当红歌星潘玮伯在《街头篮球》中将会以角色身份出现，这是深度结合的方式之一。投资方那边拥有的资源也会被灵活利用，天联很可能会把《街头篮球》与台湾统一集团的一些代言人捆绑在一起，目前正在洽谈港台的有关明星。目前，天联世纪将与JCE成立合资公司来主营体育休闲类网游，天联世纪控股65%，除了《街头篮球》外，天联旗下还推出一款以3D高尔夫球为题材的运动休闲类游戏《PangYa》。此外，JCE即将研发出一款以足球为题材的网游，随后还会有以棒球、乒乓球、排球为题材的产品面世。一个庞大的体育休闲游戏帝国，正在孕育之中。可以预见的是，朱威廉要打造其体育休闲网络王国，在未来几年中，必然与盛大、九城等传统网络商短兵相接，是成为烈士，还是成为新的集大成者，是中途夭折，还是成为未来的巨人，一切还是一个未知数。新的商业模式世易时移，一切皆变。此前，网游的盈利模式长期以玩家付费购买游戏时间为主，昔日盛大的崛起，也是借助此模式。然而面对日益激烈的竞争，这种盈利模式的生存空间越来越小。2005年8月23日，新闻出版署公布网游防沉迷系统开发标准，限制了玩家的在线时间。进一步挤压了收费游戏的生存空间。2005年12月2日晚上7时，盛大网络的《传奇世界》开始实行永久免费。加上此前主力游戏《梦幻国度》、《破碎银河系》已于11月实行免费，盛大公司旗下的三款主打游戏全部转向免费运营。业内人士分析，免费网游将会是网游的发展趋势。而在天联引进《街头篮球》前，《街头篮球》和韩国另两大游戏《卡丁车手》和射击休闲游戏《SOSOnline》一样，也都采用免费模式，借助该游戏超高的在线人气，JCE在韩国将游戏中的虚拟广告位卖给广告客户。对外开卖包括球场地板、球衣、球帽和篮球背板在内的多种广告位。一个背板广告就开价4周6万美元，价格不容忽视。包括韩国电信集团SK Telecom 旗下的增值业务品牌“TING”和韩国知名购物网站“INTER PARK”都已签约购买，这样原来由玩家承担的费用就转嫁到广告客户身上。开创了新的商业模式。天联世纪在引进游戏的同时也引进了这一盈利模式，并且将其扩张到三个领域。朱威廉向记者描述了《街头篮球》的三种盈利方式：一是与厂商品牌合作，获取赞助等。比如游戏人物所喝的营养饮料可以是某品牌产品；二是获取企业赞助。朱威廉透露，目前他们已经和一家国际著名的体育用品商签订了品牌合作备忘录。该品牌每月将向天联世纪交纳的品牌赞助费高达120万美元。仅此一项，每年就能进账1400多万美元，远远超出天联世纪对这款游戏的投资。三是与厂商合作举行各种跨地域联合竞赛。天联世纪正在和中国篮协协商，希望能够借助《街头篮球》的模式，将CBA搬到网上开展篮球联赛。天联世纪目前已经在七省市开展了《街头篮球》网上联赛，如果能够和篮协合作，对于拓展公司的盈利模式将会大有帮助。朱威廉自信地认为，体育、休闲类游戏将是未来网游市场的主力军，以打怪、练级以及决斗为主的角色扮演类游戏所占的市场份额将会逐步减少。颠覆者的商业之道
盛大在前，天联在后。天联世纪把自己看作第二代网游的代表，言下之意，当第二代网游彻底取代第一代网游的时候，也就是王座轮回之时。朱威廉宣称天联是“怕小不怕大”。很多现在强大的公司，正因为强大，所以容易对于过去的模式产生惯性，而奇迹，总是由曾经的弱小者创造。正如英雄人物，往往出身社会底层，而那些贵族，总是会怜惜自己的出身。在某种意义上说，也确实如此。大家都搞互联网的时候，只有当年不见经传的搜狐，新浪等门户网站赚了大钱；等到大家都去搞门户的时候，互联网却遭遇寒冬，反而是做B2B的阿里巴巴赚钱了；等大家都去做电子商务的时候，没有想到出来个陈天桥，人家搞游戏就发财了，那些发财的人，都是走与别人不一样的道路。在日益激烈的竞争中，新的商业模式也会层出不穷，只有颠覆性的力量，才能够开辟新的商业领域。而天联世纪，无疑是传统网络游戏行业的颠覆者。不过，颠覆者的成功，往往需要条件。朱威廉的所谓“怕小不怕大”。实际上建立在三个假设之上。其一，是“小”本身有壮大的可能。目前，虽然体育消闲游戏的市场份额在不断增长，但是，形式还不明朗，盛大高山仰止，非一日可以追赶。这种商业模式能否获得最后的成功，还是个未知数。二是，新的商业模式，门槛一般都比较低，在群雄并起的时候，如何保证在列强中横空出世？目前，只有天联等少数几家体育休闲网商，但是，后起者一样可以把天联当作先到者，天联需要在混战中胜出，才具备与盛大等传统巨头叫板的资格。三是，并非所有的“大”都不掉头，一旦现在的行业龙头盛大开始觉醒，并且也进入这个行业，也许会蚕食天联的生存空间，乃至最后扼杀其于摇篮之中。目前，盛大也开始实行免费，将来在商业模式上不免重叠，正面竞争在所难免。如何在盛大将其作为主要对手之前，先壮大自己，是天联面临的一个艰巨的任务。作为盛大曾经的副总裁，超越盛大也许是朱威廉的一个梦想。竞争战略的缺失：神州数码的五年之痒成功的公司战略必须能强化事业单位的竞争战略，并以此为发展基础，而不是相反。文/邓德隆 火华强值今年都灵冬奥会激战之时，联想借助奥运大旗，再度开启国际化大幕。在联想风头正劲时，谁又能想起神州数码？在各自单飞5年后，神州数码似乎边缘化了。甚至有媒体“嘲讽”说道，“如今两家公司营业额都是百亿，只不过一个是美元，一个是人民币。”“边缘化”的神州数码并不甘寂寞，日前传出消息，全球最大的电子分销商英迈公司和中国最大的IT分销商——神州数码就收购事件已经达成初步协议：英迈花2.6亿美元购得神州数码60%的分销业务。这一切似乎证实了坊间流传许久的“旧闻”。去年年底当媒体问起柳传志，如何让神州数码摆脱原地徘徊的局面？柳传志表示，神州数码绝对不会这样下去，他们正在酝酿一系列大的战略动作。一切都昭示着，神州数码开启了“新一个五年计划”的序幕。毫无疑问，神州数码将又出重拳，挽回目前的尴尬局面。逝者不可追，但我们必须承认，神州数码第一个“五年计划”已是彻底失败，甚至连保守目标都未实现。在“来者犹可待”的期望下，我们不妨探讨下神州数码的麦肯锡战略失败在哪里？盘点五年战略2000年，联想集团分拆，誉为“联想的未来”的神州数码成立。神州数码随即聘请麦肯锡制定为期五年的公司中期战略，意图“再造一个联想”。依靠麦肯锡给出的战略，企业以IT分销为起点，依次将重心转往网络、行业软件及相关服务，在五年内转型为“中国第一的电子商务基础建设产品及解决方案的全方位提供者”，并达到510亿元营收目标。神州数码对外的表述则是分销、网络、软件“三级火箭”递进发展，至2005年实现300亿元营收。然而黄金般的五年过去，神州数码连当初公布的保守战略目标也终未实现。2003年，300亿元的保底目标，因实现无望而大幅下调为200亿元，即便如此，神州数码的业绩也仍未达标。其总营收由00-01财年的86亿港元增至04-05财年的155亿港元，05－06上半财年也仅有88亿港元。“五年摆脱分销”的战略转型宣告失败，分销(神州数码的系统集成业务其实是“分销”的一种)比重不降反升，根据05－06财年中报，该数值上升到了接近89%。其后，神州数码又依照麦肯锡的建议进入手机分销业务，则造成了第一次重创。2003年的手机巨亏事件，使公司上市两年来首次由盈转亏，03-04财年第一财季亏损1.49亿港元。神州数码因此饱受资本市场怀疑和质询，公司一时陷于风声鹤唳之中。此外，神州数码的网络产品和软件业务这两级火箭，并没有升入高空之势。神州数码早在联想时代就和台湾友讯（D－Link）设立了合资公司，双方合作顺利，自神州数码听从麦肯锡建议主推自主品牌后，两家公司开始产生意见分歧，最终友讯于2002年7月退出合资公司。神州数码收购友讯在合资公司的股份，结果当年的网络产品销售从2001年的5.93亿港元下挫到1.92亿港元。神州数码在其第三级火箭——软件业务上更是投入巨资，包括和台湾鼎新电脑股份有限公司合作进军ERP市场，收购新龙科技产业有限公司，成立神州数码软件公司，收购北京国信北方网络技术发展有限公司等，软件部门员工如今已经超过3000人。然而神州数码2004-2005年度应用软件开发业务的营业额仅有2.46亿港元，仅占到公司总营收的1.6%，远落后于用友和金蝶。最为可惜的是，神州数码的分销业务虽然一直在保持增长，但已经不再是中国IT分销市场的主导力量。随着神州数码将精力转向网络产品和软件及服务，分销业务的投入出现严重不足，给竞争对手们留出了大好机会。特别是，佳杰科技近几年迅速成长，其2004年度的销售额已经超过60亿元。另一家名不见经传的小公司翰林汇也迅速崛起，虽然营业额还不算大，但其净利润总额却是几近于神州数码。缺乏竞争战略是主因手机分销缘何亏损，网络产品、软件及服务缘何无法腾飞，这背后的原因，都是因为神州数码缺乏各个业务领域的竞争战略。神州数码在执行麦肯锡战略的过程中遇到颇有难处，公司高层曾屡次提及，麦肯锡告诉了企业“做什么”，但没有告知“如何做”。而“如何做”，正是各业务领域的竞争战略。手机分销导致亏损，表面上是因为判断失误而造成产品库存积压，实质上是缺乏竞争战略。一方面，神州数码并未搞清手机分销的特点，另一方面，手机分销早已有中邮普泰、蜂星、天音等领先企业，神州数码凭什么让前者的顾客转投自己门下？再看麦肯锡规划的网络、软件及服务业务，由于缺失竞争战略，也仅停留于“规划”，无法真正把握行业竞争机会，建立起自身特定的竞争优势。相反由于欠缺有效的竞争战略，神州数码在思科、华为、IBM、SAP、用友、东软等对手面前，只能凭借“付出更多而收入更少”低端生存，等待市场自然挤兑赋予自己一个不确定的存活空间。缺失竞争战略的危害麦肯锡缺失竞争战略的公司战略，会导致多重风险。首先，企业贸然出击，极易陷入竞争重围之中而难以出头。这好比是先上了战场，然后再决定怎么战斗。在神州数码战略中，麦肯锡没有找到有效的竞争战略，就建议神州数码同时从事IT产品分销、网络产品制造和软件开发业务，使得神州数码在并不具备必胜的把握下，就贸然进入多个业务领域，难免会陷入危机四伏的尴尬处境。面对网络产品业务的华为、中兴、思科，软件和服务业务的IBM、SAP、用友、金蝶等等这些强大的竞争对手，神州数码在这些领域没有多大机会，巨大的投入只产生了微小的产出。神州数码反而因此掉入了“与客户竞争”的陷阱。华为本来是神州数码系列IT产品的一个大客户，自从神州数码推出自有网络产品与华为构成竞争关系后，立刻化友为敌。神州数码凭空失去了一个大客户，同时多出一个连思科也忌惮的强敌。一消一长之间，企业的竞争压力自然增大。其次，缺乏竞争战略作为基础和保障，极容易导致公司战略目标脱离实际。由于没有充分考虑到竞争对手的实力，没有考虑清楚如何从竞争对手处夺得生意，公司战略的目标缺乏客观基础，很容易变成过于乐观的估计。麦肯锡的战略目标普遍虚高，也就不足为奇了。在神州数码战略中，麦肯锡制定的原始目标是在2005年实现营业额目标510亿元，无独有偶，麦肯锡亦为联想制定了“2003年实现销售收入600亿元”的目标，而联想即便在2004－2005年度的收入也只有近223亿港币。有趣的是，联想最终通过购并IBM PC业务实现突破，强化了联想在主业的竞争优势，而这恰恰是与麦肯锡最初的多元化发展及转型IT服务战略完全相反。公司战略一旦脱离实际，很容易对企业的整个组织造成冲击。由于目标难以达成，容易引发员工队伍的无力感和挫败感。更糟的是，企业往往以为战略是对的，于是不断强调执行。强调执行本身并没有错，没有良好的执行，战略始终无法落地。然而，优秀的战略应该是让平庸的人也能执行，而不能对执行人有太高的要求与依赖。此外最严重的是，企业会因此错失规划外的战略机会。一旦企业将公司战略高悬之后，企业首脑将“看不见”外面的真正的战略机会。无论公司内外人士如何对新机会提出谏言时，必然被当作路线不符的政治问题，甚至视为对既定路线的挑战、威胁与作对。对于神州数码而言，由于战略的错误，错失主导分销行业并进一步强化的机会。中国的市场环境还远未达到发达国家的成熟水平，直销在中国还远远没有兴起，因此分销在中国的商品流通环节中将继续扮演至关重要的角色。神州数码若继续专注在IT分销上，则可以进一步夯实领先地位，当握有IT分销的主导权之后，所有进入中国的IT厂商将不得不求助于它，神州数码将获得更大的议价能力和话语权。郭为果然不如杨元庆吗？联想购并IBM的PC部门之后如日中天。此消彼长的结果是业界再次肯定当时柳传志在选接班人时的眼光。在竞争战略层面来看，这一结局几乎可以用彼得·圣吉的名言——结构决定结果——来解释。吊诡的是，这一结构的设计者不是别人，正是柳传志。神州数码之所以被分拆，柳传志曾对外承认是为了人的因素。然而，杨元庆和郭为的冲突，其实不是两人个人之间的冲突，而是联想的业务和分销代理业务之争带来业务冲突的结果。联想走的“贸工技”发展道路，注定了当联想自有产品逐渐做大时对代理产品构成竞争威胁。换句话说，杨元庆的发力，恰恰取消了郭为的努力。神州数码的分销是要做大惠普、东芝等PC厂家的业务，然而神州数码和联想集团同属于联想控股的事实，使得神州数码间接地和客户竞争。一方面，客户会对此心存顾虑，为了分散风险，不太可能与神州数码展开全力合作。另一方面，联想的扩张，必然会抢走神州数码原有的生意。这正是神州数码在竞争战略层面上的“先天基因不良”。随着联想收购IBM PC部门后的不断发力，进入业务领域逐渐增多，神州数码的阻力正变得愈发强大。在这种战略冲突之下，唯一的解决之道必然是将神州数码携分销业务单飞。遗憾的是，柳传志只解决了人的因素，却没有解决战略结构上的本质冲突。在实施分拆战略时，大联想恋恋难舍，联想控股至今仍然是神州数码的控股股东。结果只能是，神州数码拆而未飞。麦肯锡本应建议神州数码引进新的战略投资者，将“大联想”的第一股东位置置换出来，真正解除神州数码与客户竞争及兄弟内战的战略隐患。可惜麦肯锡非但没有如此做，反而背道而驰，居然建议神州数码推出自有品牌产品，主动进入客户领域。结果进一步扩大神州数码同客户的竞争，从而使得神州数码在竞争战略层面的先天缺失被进一步放大与加深。可悲的是，执迷于公司战略的企业首脑往往拒绝承认失败，继续往错误的方向前进，结果越陷越深。最近业界盛传神州数码把分销业务的部分股权出售给英迈，虽未得到证实，却很可能是事实。一边是神州数码IT服务和软件业务投入巨大但是产出有限，另一边是IT分销业务因缺乏投入和关注而盈利能力不断下降，显然神州数码目前正需要资金。几乎可以预计的是，神州数码出售分销业务所获得的资金，将继续投注在IT服务上，以实现其“IT服务中国”目标，借此证明企业当初的战略决策是正确的。如果事态真如这样演变，那么神州数码将在错误的战略方向上愈行愈远。其实神州数码最应做的是：引进英迈作为战略投资者进入神州数码，取代联想控股的位置。英迈进入神州数码后，应继续做大分销业务，使之主业更加突出，从而一举解决神州数码与客户竞争及兄弟内战的战略隐患。给中国企业的警示时下，麦肯锡的战略方法已成为中国企业界的主流， TCL、长虹、康佳、方正、华润、春兰等等上了规模的企业，都热衷于没有竞争战略的公司战略。正是这样的战略方法，令大量中国企业陷入了困境，导致企业竞争力大面积连年下滑。中国企业普遍忽略竞争战略，事先规划好公司战略并向下驱动，这种自上而下的战略模式，使得企业首脑在业务遭遇挫折时，很少能反思战略规划的问题，通常是归罪于外和责之于人，总认为是员工执行不力或是行业不景气。近几年来中国企业对《执行》一书近乎宗教般地虔敬推崇，同时倡导 “扎硬营，打死仗”的蛮拼哲学，结果陷入了死胡同。比如TCL的“龙虎计划”，就是又一个令企业领导人为之兴奋不已的公司战略，殊不知该战略一出，注定了TCL将陷入战略困境，它的手机、电脑、空调无一不是因缺乏竞争优势而陷入强敌重围之中，企业只好狂热地推崇“扎硬营，打死仗”的拼命哲学，以强化执行。须知，战略的最大作用恰恰在于确保自己在竞争中获胜，从而将对手逼至“扎硬营，打死仗”的穷困境地。麦肯锡的神州数码战略的失败，给中国企业留下了深刻的警示，那就是：竞争战略是公司战略的先导，先有竞争战略，后有公司战略，确保“先胜而后求战”。用迈克尔·波特的话说，就是“成功的公司战略必须能强化事业单位的竞争战略，并以此为发展基础”，而不是相反。作者为特劳特竞争战略咨询公司中国区总经理，高级分析师。公司战略之误多元化企业有两个层面的战略：事业单位战略和公司战略。事业单位战略也就是竞争战略，考虑的是企业如何在某个行业中创造竞争优势，主要是指在顾客心智中确立一个差异化的定位，并围绕这一定位设计出事业单位一系列的运营活动，形成一个环环相扣的战略配称，以确保竞争优势的可持续与不可复制。公司战略则关心两个不同的问题，包括企业应该进入哪个行业竞争，以及公司如何管理旗下的事业单位，其目的在于使各个事业单位互相协同，以产生高于单个事业单位相加的综效。公司战略产生于50年代后期的美国，当时美国企业普遍在各自事业领域遇到相对饱和的局面，为了追求进一步的高成长，以及分散单领域的风险，纷纷走上多元化经营之路。麦肯锡公司作为高层管理咨询的领导者，自然在这次多元化大潮中扮演了重要角色，其公司战略经验、模型与数据库也在这次多元化大潮中得以成型。然而，美国企业界的这次多元化大潮，结果证明是一场集体大试错，最终以失败告终。而迈克尔·波特跟踪研究了33家企业从1950年到1986年的多元化公司战略，通过详实的数据（详见波特论文《从竞争优势到公司战略》）得出结论说：“除非公司战略将主要的注意力放在如何让各个事业单位成功，否则，无论公司战略设计得多巧妙，都会注定失败。”换句话说，先有竞争战略，后有公司战略。公司战略判断该进入哪个领域，必须以该领域的竞争战略能创造出的竞争优势为前提。这就是美国企业界自五十年代以来，多元化公司战略失败的主要原因。麦肯锡为神州数码制定的战略正是公司战略，但它缺乏竞争战略为先导，终于导致了兵败神码的结果。事实上波特的成果一直未受到麦肯锡重视。九十年代后期，麦肯锡作为瑞士航空的战略顾问，建议它向航空服务业务拓展，为其他航空公司提供从维修到食物的全方位服务，以此提高收入和利润。在麦肯锡建议下，瑞士航空公司花了近20亿美元买了许多欧洲小航空公司的股票，最终因缺乏竞争战略而走向破产。
