爱华网第1章．定价战略 对任何一个企业来说，所有有关定价的问题都不是小问题，定价问题直接影响企业产品能否畅销、以及企业赢利能力的大小。部分定价问题是战略性定价问题，这些问题同时也是企业战略决策的重要内容。
1.1.定价决策的战略性框架 决定战略性定价的因素错综复杂，其中，最关键的是四个因素：竞争态势、品牌、销量或利润目标、生命周期。在这四类因素之外，还有一些因素能够影响定价，但是他们居于相对次要、战术性的地位。 1.竞争态势 竞争态势对定价有巨大影响。小企业、弱势企业没有资本特立独行，大企业、强势企业也没有能力特立独行，所有企业都受制于整个竞争态势，他们必须考虑动态环境和竞争对手之间的力量对比，然后才能找到正确的定价战略。 (1).市场领先者 市场领先者的目标应该是保持自己的优势地位，定价战略是保持优势地位的重要手段。领导型企业一方面要设法应对行业内竞争对手的挑战，另一方面还要提防行业外新进入者的威胁。如果领导型企业能够充分利用定价战略，既能使竞争对手找不到赶超的机会，又可以阻止新的竞争对手进入这个行业。 可口可乐在进入中国市场以后一直采用渗透定价法，以低价格迅速占领市场，等到百事可乐公司进入中国市场时，作为市场追随者，他们在产品零售价上也只好跟随，由于市场份额小，还需要做更多的广告促销来吸引消费者，所以百事可乐在进入中国市场10几年后一直没有盈利。这就是可口可乐定价战略的成功所在。 这种策略的特征是在自己处于市场领导者地位时，主动降低价格，压缩竞争对手兴风作浪的空间，从而保证自己盈利。当自己在较大市场份额盈利时，竞争对手由于市场份额少，所以盈利也少，甚至由于规模不经济而无法盈利。 此外，还有一种定价战略是通过降低价格，减少行业投资价值，提高市场进入壁垒，使行业外的企业没有兴趣进入本行业，从而维持本企业在行业内的领先地位。如果行业外企业贸然进入这样的行业，就会有非常大的经营风险，由于规模上不来而无法盈利。在我国，格兰仕公司是这种定价战略最典型的实施者。由于中国家电业的产量过剩、重复建设严重，再加上国有企业的退出机制不完善，竞争普遍非理性。所以，格兰仕为了避免自己与那些非理性的企业一起死亡，把经营安全放在第一位，利润放在第二位，通过低价格战略，主动降低行业平均毛利率，以降低自己的盈利水平来保护自己安全盈利。格兰仕以强硬而高调的降价声明和频繁降价的实际行动来警告任何敢于冒险投资微波炉的潜在竞争对手：如果做不到格兰仕的规模肯定要有巨亏。格兰仕的价格战是自觉发动的，打价格战的本钱很厚实：全球制造的巨大规模经济性；打价格战的理念也很明确：生存安全高于短期利润。所以决心大，行动果断，还能持续。由于微波炉市场明显容不下两个格兰仕，所以，格兰仕的低价格战略取得了预想的成功。 如果领导型企业拥有技术优势、垄断性地位或者其他优势，有能力依靠技术优势、垄断性地位或其他优势打败敢于挑战的竞争对手，就没有必要采用低价格战略，而应该以高价格来获取高额利润。思科公司在路由器市场拥有80%的市场份额，思科的网络产品技术无疑是最优秀的，同时，网络产品必须能够互通互联，所以客户由于担心不同企业产品之间的通信出现障碍，往往愿意购买思科产品。依托这种巨大的优势，思科长期推行高定价战略，思科最受欢迎的产品即使扣除了20%到25%的折扣，其价格依然比对手同类产品高出70%，思科产品利润率长期保持在50%以上，有时甚至达到70%左右。这么高的利润自然而然会吸引强有力的公司进入这个行业，而且非常显然的，思科的高价格、高利润策略为这些企业提供了现成的进攻武器：低价格。戴尔公司和中国的华为公司都以低价格战略蚕食思科的低端市场。现在的思科虽然在高端市场仍然拥有不可动摇的优势，仍然可以维持高价格战略，但是在低端市场，思科就必须做出抉择：是维持高价格战略而丧失部分市场份额，坐等竞争对手强大之后再来进攻自己的高端市场，还是以低价格战略反击竞争对手，虽然大幅丧失低端市场的利润，但是能够维护高端市场的长期高利润。这就是定价战略发挥作用的地位，而企业在这种时候的抉择将决定自己和竞争对手在未来一段时期内的命运。 (2).挑战者定价战略 市场中的二线品牌或者新进入者在实力逊色的情况下，要采取挑战者战略来改变被动、落后的形势。挑战者战略的核心是：在总体实力不足的情况下，集中力量，争取在局部市场形成优势，通过局部市场的胜利，积小胜为大胜，提高自己的市场地位。价格战是挑战者最易使用、也最易在短期内见效的战略。因为新兴的企业在总体实力不足的情况下，要从实力更强的竞争对手那里争取市场份额，就是要努力打破秩序，而价格体系是现有秩序最主要的体现。 利用价格战，从领先的竞争对手那里挤占市场份额，虽然自己的利润也下降，但是可以通过销量的增加来争取获得总体利润的提高，或者，即使利润总量不能提高，能够提高自己在市场中的地位、大幅削弱竞争对手的盈利能力，也是一个胜利。这就是弱势企业频繁发动价格战的内在原因。前面提到的戴尔和华为进攻网络产品的低端市场就是这种战略的体现。 领导型企业为了维护既得利益，一般不会率先采取降价的手段，但是弱势企业没有这种顾虑，弱势企业也不用担心发动价格战影响品牌形象。70年代初期，日本存储芯片制造企业为了打击最主要的竞争对手——英特尔公司，采取的定价策略是：无论英特尔的价格如何，日本企业的价格都比英特尔价格低10－15%。这个定价战略迫使英特尔公司放弃了存储芯片，转而进入微处理器领域，最后因祸得福。如果弱势企业发动价格战的时机恰好在行业出现拐点时，例如行业刚刚进入成长期，那价格战的威力会非常巨大。联想在1995年的价格战，长虹在1995年的价格战，都是处于行业的拐点，市场的大众化阶段刚开始，所以联想和长虹都一跃成为行业内的市场份额第一的企业。 (3).寡头垄断下的定价战略 寡头市场的结构是这样的：行业集中度非常高，2－4家寡头企业拥有60－80%的市场份额，寡头企业之间各有特色，任何一家企业都不具备明显优势。在这种局面下，寡头之间的竞争必然要长期化，寡头企业之间必然要在企业经营的整个领域内展开整体性竞争，涵盖技术、营销、公共关系、资本运作等多个方面，而不是仅局限于某一个方面；竞争要分出胜负，需要很长的时间，而不可能在短期内完成。 如果一个企业，希望简单依靠单一手段，例如价格战，在短期内打败其他寡头企业，就未免失之急躁，违背了寡头局面下竞争的客观规律，不会取得成功。寡头之间的竞争，在行业处于快速增长时期，主要依赖产品价格、广告和销售渠道等因素，而在行业进入成熟期后，主要依靠系列化产品、产品差异化等因素，可以这样说，在成长期，竞争以价格、销售规模等数量性因素决定，在成熟期之后，主要由技术、服务等质量性因素决定，这种特点在我国各种寡头垄断型行业的竞争中得到验证。长虹彩电在1999年价格战就是因此而失败的，名人和商务通之间的价格竞争也导致两败俱伤的结果。 有些时候，行业内某个细分市场正处于成长期时，新的细分市场又出现了；当主要细分市场进入成熟期时，又有一个新的细分市场进入成长期。这种情况下，寡头竞争的局势就更加复杂了，但也给企业新的机会来打破平衡。如果寡头能够提前准备、抓住这个机遇，就能一举获得优势，以后的道路就好走了。如果在市场稳定的情况下，贸然以价格为武器来打破僵局，反而会得不偿失。 在寡头垄断市场的情况下，企业的竞争力与企业处于充分竞争的市场环境中的竞争力完全不同。有时，这会促使竞争双方中的一方战略性地加大投资，抢先于对手获得特定的客户群。更聪明的做法是放弃短期制胜的战略，而在一定程度上谋求一种“竞争中的合作”。 (4).产品差别化优势下的定价战略 定价总是与一个特定产品直接相关联的，如果企业能够推出具有明显差别化优势的产品，就可以以一种高度独立的立场来定价，至于定高价、还是定低价，则根据企业自己的战略目标来决定，而不是受制于竞争对手的限制。 苹果公司推出第一款iPod时，定了一个399美元的高价格，仍然由于其优异的性能和独特的工业设计受到广泛欢迎，市场反应非常好。半年以后，第二台容量更大的iPod推出。加入了通讯簿功能，定价升高到499美元，原先那台美金399元的也没有降价。苹果公司利用产品的差别化优势而获得高额度的“产品溢价”。 反观那些产品同质化、推出速度又慢的企业，在定价方面就要受制于竞争对手，定高价固然不可能，即使制定一个较低的价格，也未必能得到市场认可。在数码相机整体价格下滑的情况下，奥林巴斯公司的新产品在推出时机上又总是比竞争对手晚一个月左右，产品又毫无特色，奥林巴斯在定价上完全丧失主动权，而低价格的结果使公司盈利情况受到严重影响，在2004财年出现2.2亿美元的巨大亏损。 2.品牌 产品品牌定位对定价有很大的指导和限制作用。一个企业在定价时，除了考虑成本、期望毛利率、竞争对手价格等各种因素之外，还必须考虑产品的品牌定位。既要考虑品牌在市场的现实地位，也要考虑企业对品牌的期望定位，在这两者的基础上，综合做出定价决策。 一般来说，在综合考虑定价与品牌关系时，面对品牌地位比自己强的品牌，企业有以下几种选择：第一，推出同类产品，但是价格相对较低，低的幅度与品牌的差距成正比，品牌差距越大，价格低得越多，只有这样才能使产品的整体性价比略好；第二，主要产品集中在中档和低档，在高端的产品数量较少。 而面对品牌地位比自己弱的品牌，企业有以下几种选择：第一，推出同类产品，但是价格高于弱品牌产品的价格，越是在高端，价格领先的幅度越大；第二，在中高端，产品种类相对较多；第三，高端产品的种类占的比例，高于弱势品牌的相应比例。 以上内容，如表1所示。不同档次品牌的产品定价必须反映品牌之间的差距，否则会模糊品牌定位，还会使品牌价值无谓流失，使企业不能得到应有的利益。下表是某年、几个不同品牌的同类空调产品在市场上（包括渠道内）的价格表： 从上表可以看出，这几个品牌在零售定价方面的差距和品牌方面的差距是一致的，毛利率的差距也与品牌方面的差距一致，甚至在渠道内部的定价方面，这几个品牌也显示了相似的差距。 再例如，在高级汽车市场，宝马的品牌价值就要高于奥迪，所以在同等配置下，国际汽车市场宝马的价格与奥迪的价格大约是“105:100到115:100”，这几乎成为一种“惯例”，在国内市场，最近几年宝马逐渐加大力度，奥迪再也无法象2000年以前那样“自说自话”了，所以，奥迪新款车推出时，也参考了国际市场的价格关系，基本上是按照“宝马:奥迪＝105:100到115:100”的比例关系来定价，这就是品牌对价格的主导作用。 在定价与品牌之间存在一种“鸡生蛋、蛋生鸡”的关系。一方面，越是名牌，定价越高；另一方面，一种产品定价高，给人的印象就是“这种产品一定好”，当消费者面对几种不熟悉的品牌时，定价高的那种产品会被认为是“名牌”，因而得到信任。 战略性定价不仅是给一个产品定价，更是对整个产品线定价，给整个产品结构定价。有些高端产品要定一个高价，彰显品牌价值，但真正的主流产品不在高端细分市场，但是由于高端市场的高定价和品牌宣示作用，使中流产品也能定一个高价格，而且销量还好。即使在中低端市场采取降价等竞争手段，也因为高端市场的高价格的存在，而不至于破坏品牌形象。 很多企业都利用了价格与品牌之间的这种互动关系，在主流产品之外，推出几款价格很高的高端产品来显示自己的品牌地位。 以美孚为代表的进口机油大都采取系列订价法，即按产品质量等级和粘度牌号的不同实行多品种定价，以适合不同层次的消费者需要，让消费者有更多的选择余地。美孚、埃索以中档偏高的价格为主，辅之以有点“离谱”的高价衬托，显示出企业的技术开发实力和品牌形象。下表是几种主要品牌的价格高低幅度比较。我们看到，低档产品的价格，几个品牌的价格差价不大，但是由于美孚和埃索的高档产品价格很高，很容易给消费者留下深刻印象：即这两个品牌是更好的润滑油。当这些消费者去购买低档润滑油时，大多数会倾向于去购买这两家的，虽然这两家的产品价格稍高，因为“它们是名牌，买得放心”。这正是这两家企业定价策略的目的。 如果企业无视品牌定位，则定价就会背离品牌定位，导致定价失败。熊猫原来是北京当地的一个低端洗衣粉品牌，后来北京熊猫与宝洁合资之后，作为控股方的宝洁将熊猫的价格提高到中等水平，一举脱离了熊猫长期立足的大众化、低端细分市场；美加净是上海日化的一个中高档品牌，联合利华获得品牌控股权之后，把美加净的价格降低到低档，一举脱离额美加净长期立足的中高档细分市场。最后的结果是，当宝洁和联合利华的自有品牌在中国市场从无到有、高歌猛进时，熊猫和美加净的市场份额却不断萎缩，而市场的大背景是，我国家用日化市场在同期的十几年中稳步成长。由此可见，脱离品牌定位的定价是一个战略性的错误。宝洁和联合利华采取了“英雄所见略同”的定价战略，使宝洁和联合利华自有品牌获得成功、使熊猫和美加净这两个合资品牌失败，可以看出战略性定价的威力。战略性的正确定价能够不断强化品牌定位，能够被市场接受而获得成功，而战略性的错误定价则使品牌脱离自己的用户群，不被市场认同，品牌价值不断流失，定价失败。 那是不是说：低端品牌永远不能定高价，高端品牌永远不能定低价。 答案是否定的。对于使用单一品牌的企业来说，无论其原来的市场定位是高端还是低端，都有可能通过推出从高端到低端的全系列产品以进入各个细分市场，只要操作得当，就能够逐渐被各个细分市场的用户接受。所谓的战略性错误定价是放弃自己原有的细分市场和市场定位，以崭新的定价策略单纯进入完全陌生的另外一个细分市场，这就会导致定价与品牌错位，如果同时没有大量的广告和市场沟通来支持这种转型，失败会来得更快。这样的定价就是战略性失败的定价，熊猫和美加净就是这样失败的。 如何正确地基于品牌定价仍然是一个大难题。在实际操作中，高估品牌价值和低估品牌价值的现象非常普遍。索尼曾经是消费类电子产品的名牌，索尼的定价战略是典型的高定价战略。但是在最近8年以来，在数字技术领域，索尼始终没有推出什么像样的产品，索尼的品牌价值实际上已经大打折扣，但是索尼浑然不觉，仍然采取传统的高定价战略，于是遭到了竞争对手的有力阻击。三星公司的定价以索尼为参照，在产品不相上下的前提下，价格略低，取得了成功。在三星成为电子消费类领域新的世界名牌之后，三星仍然采取了这个定价战略，既充分、又恰当地挖掘了自己的品牌价值，避免了品牌高估的错误。 3.销量或利润目标 销量和市场份额息息相关，销量大则市场份额也大，反之亦然。销售和利润是两个相互矛盾的目标，至少在短期内如此。 当一个企业追求较高销量时，也就是追求较大的市场份额时，就意味着他至少要采取以下措施之一： 第一，以更低价格推出同类产品； 第二，降低现有产品价格； 第三，进入更加低端的细分市场，或者推出更多低端市场的产品； 无论采取上述哪种措施，都意味着较低的利润率，即使该企业通过降低价格而猛烈扩大销量，最终得到更多的利润总量，其利润率一般也会下降，就是在具有规模经济性的行业也是如此。 在一个竞争激烈的市场中，保持市场份额也非易事，如果一个企业立足于维护其已有的市场份额，他也会在上述三种措施中进行选择。 所以当一个企业宣布要维护自己的市场份额时，其竞争对手必须严肃对待这个事实。如果试图以降价来挤占对手的市场份额，必然遭到强烈的还击。最后最大的可能性是：双方的市场份额都没有大的变化，但是盈利情况都显著恶化。这种情况在我国企业的竞争中经常能够见到。 当一个企业以改善盈利能力、提高利润率作为自己的战略目标时，他就难免要损失部分市场份额。因为他必然要在下列措施中进行选择： 第一、增加高端产品在自己产品结构中的比例，这些产品有较高的价格、较高的利润率，但是市场份额会较小； 第二、减少低端产品在自己产品结构中的比例，这些产品虽然有较大的市场份额，但价格较低、利润率也较低； 第三、在推出同等产品时，定价较高； 无论采取哪种措施，其利润率都会提高，但是市场份额有可能会减少。 例如，英国航空公司曾经在90年代采取低价竞争的战略，他们的策略是减少公务舱和头等舱的坐位，增加经济舱的坐位；此外，减少免费提供的饮食、减少其他服务内容，从而降低机票价格。而近几年，该航空公司放弃了低价竞争战略，这时，他们也采取措施改变了其产品和定价策略。他们减少了经济舱座位，增加公务舱和头等舱座位，增加服务内容，提高票价，包括经济舱的票价。从这个案例可以看出，企业的竞争战略决定了定价策略，并进而决定了价格和产品组合。 当一个企业越是在战略上追求市场份额，就越是会在定价上采取进攻性策略，即相同档次的产品尽量定一个低价。 4.生命周期 产品的生命周期对于战略性定价有显著影响，而生命周期的各个阶段对定价的影响又有很大不同，所以需要不同的定价战略。在生命周期的各个阶段之间都会出现一个转折点，转折点前后的定价战略会出现剧烈差别，企业能否正确认识到这个转折点、以及能否及时调整定价战略，会导致完全不同的竞争结果。 在产品生命周期的转折点，如果把握住机会，就能使企业后来居上或者扩大领大优势，否则就会落伍。那些在前一个阶段具有优势的企业最容易在转折点犯错误，从而丧失先期积累的优势，在此之后再想挽回，恐怕只能等到下一个转折点的来临或者竞争对手犯错误。在所有的转折点中，当行业生命周期进入快速成长期时所出现的转折点最具革命性意义。 在这个转折点到来之前，行业内主要企业往往采用撇脂定价法，产品的利润率比较高，产品主要面对较高购买力的少数高端用户，但是当价格突变点到来时，产品已经开始向大众普及，有非常大数量的消费者有购买愿望，这时，过高的价格成为购买的瓶颈，如果企业能准确地把握这个价格突变点，采取大众化的定价方式，把原先的高价格大幅度降低，就能够率先开发这个庞大的市场，吸引大量的潜在客户实现购买，同时把竞争对手的部分客户也吸引过来，所以虽然价格降低了，但是总体利润和市场份额会有加大的上升。在价格突变点的大众化定价是对以前定价规则的重大改变，这能为率先降价的企业带来巨大利益。 改变定价规则，关键在于认识到行业现在发展的阶段已经达到了大众化的临界点，通过改变定价规则发掘潜在客户群。改变定价规则的风险在于对时机的把握，如果太早，临界点还没有来，大幅降价不会使市场份额的提升弥补降价的损失，企业会付出代价；如果一味等待，就会被别的企业捷足先登。 行业中试图重新制定定价规则的企业，一般不会是行业中最大的或最小的1－2家企业。因为前者是既得利益者，也缺乏危机感，后者实力不足，对行业的认识也不深。一般会是行业中的第二集团的企业率先采取这样的做法。 我国很多行业内的领导型企业都是在市场的临界点及时抓住机遇，使自己脱颖而出，并从此一路领先。例如联想公司、长虹公司都是这方面的代表。 以IT行业为例，在PC市场，是联想公司在1996年首先发起价格战，彻底颠覆了当时IBM、AST等几家企业居于领导地位的市场格局。在消费类软件市场，金山公司在2000年发动“红色正版风暴”，也取得了类似效果。在其他行业，也存在同样的现象。总之，在转折点实施低价格战略需要具有以下几个特点：第一，行业发展速度快，产品的消费结构正处于“从少数高级用户向大众化消费“的拐点上；第二，当时的市场容量扩大的幅度能够弥补降价的幅度；第三，行业集中度低。 需要注意的是，在行业成长期，大众化的临界点不一定只有一次，可能会出现1-3次。有时候这样的临界点会分别出现在行业中的几个细分行业市场。例如，彩电行业在历史上就曾经在各个细分市场，分别出现过这样的临界点。2001年以后又出现了一个新的临界点：数字彩电细分市场。另外，每个临界点持续的时间的长短不一样，可能是1-2年，也可能长达2-4年，这要视各个行业的特点而定。 所以，一个企业能够抓住一个转折点，不一定能够抓住下一个转折点。这就是定价战略的风险所在，也是正确的定价战略能够在竞争中制胜的原因所在。 由不同市场地位的企业、在行业生命周期的不同阶段发起的价格战，对企业和行业产生的影响差别很大。 对于领导型企业来说，在行业成熟期不应该发起价格战，而应该采取细分市场或产品差别化等方法保护自己的市场地位不受二线企业挑战；在行业发展期则应该严密关注二线企业的价格战，这些企业最有可能颠覆领导型企业地位。 对于二线企业来说，如果要成为市场领导型企业，行业发展期为他们提供了最大的机遇；但是到了行业成熟期或衰退期，如果再轻易诉诸低价格战略，就要谨慎一些，这个时期，要想大幅改变市场格局的难度非常大。由于这个时期的行业平均利润率已经很低，通过低价格战略，即使获得了较大的市场份额，也很难指望在将来获得更多利润。 从行业的角度来看，价格战与行业特点有密切关系：高成长性行业容易爆发价格战：通过价格战有机会扩大市场份额；利润率高的行业容易爆发价格战：降价之后仍然能有较好利润，风险小，通过增加的市场份额可以弥补利润率减少的收益，甚至利润总额还能增加；集中度低的行业容易爆发价格战：企业数量众多，通过价格战能够扩大市场份额，提高市场地位，增加竞争力。 5.总结 上面我们独立地探讨了四个主要因素的影响，实际操作中，需要综合考虑四个因素的影响。有些时候，这四个因素对定价战略的影响是相反的，给定价决策增加了难度。例如，为了扩大市场份额，企业就会倾向于低价格战略，但是这个企业的品牌一直是高端品牌，就不宜采取低价格战略；如果一个企业在低端市场采取低价格战略，而在高端市场采取高价格战略，也会从两个相反的方面对品牌产生影响。这种时候，要找到正确而有效的定价战略很不容易。定价战略要解决的不仅是一个产品的价格，而是整条产品线的价格水平和结构；不仅要解决一个时间“点”上的产品价格，还要分阶段地调整价格体系。在不同形势下，即使在同一个企业，四类因素的重要性也会发生变化，这就意味着价格战略的变化。 作为复杂、动态的决策过程，除了上述四个主要因素之外，制定定价战略还要考虑渠道、成本等其他多种因素。 在战略性定价决策中，成本不能成为一个关键因素。只有在垄断性行业、或者全行业的成本都发生重要变化时，成本才会成为定价的关键依据。在充分竞争的状态下，单一企业因为自己的成本而制定略高或略低的价格无疑是错误的决定，因为消费者不会关心企业内部成本控制问题，这就是市场竞争的规律性。 在渠道内部，如何制定出厂价、批发价、零售价、返利等，也是非常复杂的问题，有时一些主要的批发商或零售商也能对企业的零售价产生一定的限制作用，例如2004年以来，由于成本上市，部分空调和彩电企业希望提高零售价，就遭到了国美等大型卖场的阻挠，但渠道对定价的影响主要集中在一些技术性的层面，在战略性定价的决策过程中，他们没有太多的发言权。 在具体定价操作中，定性方法和定量方法哪个更重要、更有效呢？正确的做法是首先按照前面所讲到的几种定性方法进行分析，通过这些分析就已经可以把产品价格确定到一个小范围内。然后如果有必要的话，再结合定量分析，就可以最终制定一个更精确的价格。
