爱华网巴陵石化公司有着30多年的历史，曾经亏损多年，2003年新的领导班子组成，提出了“五个立足于”的思维理念，即立足于企业是市场竞争的主体来思考问题，自立自强；立足于跨越生死线、闯过存亡关来思考问题，增强危机感、紧迫感；立足于超常规来思考问题，卧薪尝胆，背水一战；立足于长远和全局来思考问题，高瞻远瞩，深谋远虑；立足于全心全意依靠职工群众办企业来思考问题，充分发挥职工群众的聪明才智和创造力。同时，明确了“管理上向严细靠拢，制度上向科学、先进靠拢，企业文化向适应市场经济体制方向靠拢”的目标。通过创新管理机制，提高了管理效率，企业效益明显提升，彻底改变了巴陵石化公司持续多年亏损的局面，实现了跨越式发展。 该公司之所以能在短时间内实现跨越式的发展，得益于他们在困境中找准了自身的“短板”并努力将其拉伸成为比较优势，提升了整体竞争实力。公司认为，在缺乏客观条件优势的企业要实现跨越式的发展，必须立足于自立自强，通过主观努力，结合自身的实际，在营造优势上下功夫，即着力营造管理机制的优势，通过机制的转换，创造良好的企业内部环境，促进管理体制和制度的创新，促进企业挖潜增效，使企业走向良性运转轨道。 一、以转换分配机制、营销机制、科研机制为重点，推动管理机制创新 1.坚持“初次分配注重效率，发挥市场作用”的原则，转换分配机制。该公司依据劳动力市场价位提高业务骨干、紧缺人才的工资收入，建立以岗位工资为主的基本工资制度。2003年底，公司平稳推进分配制度改革，实现了职工收入能高能低机制的突破。2004年，为进一步开发、使用好人力资源，公司面向一线评选特殊人才，实行特人特薪。该公司认定的“特殊人才”，是指在科研、生产等主要岗位起关键作用的专业技术人员和高级技术工人，以及急需引进的专业人才，主要包括：在科研开发、技术创新、技术改造等工作中起核心作用的学科技术带头人或技术骨干；掌握公司重大技术秘密，对提升公司产品市场竞争能力有重大影响的专业人才；在生产技术工作中，解决主要生产装置重大生产、技术疑难或重大事故隐患的专业人才；在公司主要业务领域取得专利，对提高公司经济效益有显著作用的专利发明者；对提升产品质量、大幅度降低生产成本起关键作用的专业人才；身怀绝技，能化解关键技术难题的高级技术工人。特薪是在基本工资制度基础上增设的特殊人才补贴，标准暂定为每月500元、1000元和1500元三个档次，特别突出的可执行每月3000元、5000元或8000元的标准。特殊人才执行特薪的期限一般为一年。这批享受“特薪”的“特人”中，扎根一线班组，身怀绝技的普通职工占了相当大的比重。57名特殊人才是巴陵石化公司从10个基层单位最初上报的163名候选人中评选出来的，他们在不同的工作岗位为企业作出了突出贡献。职工们说，这些特殊人才“含金量”高，令人信服。 2.实行“基本销量保位子，溢价销售提成保收入”的办法，转换营销机制。针对营销队伍活力不足的问题，公司在扩充营销队伍、抽调专业技术人员充实营销战线，努力提高营销人员营销素质的同时，引进末位淘汰机制，并适时出台了营销大包干方案，将营销任务层层分解、层层落实、指标到人、考核兑现到人，将销售量、销售利润、新产品推广、货款回笼、直销量等指标作为考核依据，将营销人员的收入与业绩挂钩，实行“基本销量保位子，溢价销售提成保收入”的办法，打破吃大锅饭的分配制度，发挥经济杠杆的调节作用，做到压力与动力并存，调动营销人员开发市场的积极性和主动性，努力提高公司产品的市场份额。面对日益激烈的市场竞争，结合公司远离目标市场的现状，实施了“销售前移、服务前移、柜台前移、仓储前移”四个前移销售策略，在全国区域中心城市或产品流向相对集中的地区建立区域性的销售办事处，通过四个前移强化对终端市场的开发和控制，畅通与一线市场的信息通道，促进市场压力的合理有效传递，提高控制市场的能力。该公司在实施新的市场营销策略后，生产经营形势迅速得以改善。营销队伍素质大大提高，营销人员开发市场的积极性和主动性显著增强，业务员扎根市场月平均天数超过20天，充分挖掘和满足了顾客需求，有效的稳定了老客户、开发了新客户，提高了公司产品的市场份额，实现了“产销率100％、货款回笼率100％”的目标，为公司发展形成规模经济夯实了基础。公司内部营销决策渠道畅通高效，对市场变化的适应能力显著增强，形成了有特色高效率的分析、判断、驾驭市场的运营模式。公司外部资源得到有效整合，有效提升了企业实力。并基本建成了覆盖全国的区域性销售网络，掌握了终端市场，扩大了品牌影响，提高了市场的适应能力和控制能力。 3.采取项目包干、课题承包等办法,转换科研机制。一是调整对企业科研的管理思路，发挥企业研究院科研和技术成果开发转让的主要职能，使之成为企业专心致志搞科研、搞开发的“领头羊”。建立科技开发的激励机制。采取项目包干、课题承包等办法鼓励技术人员进行技术创新、多出成果。完善成果有偿转让机制，采取知识产权分红、技术持股、新科技产品销售提成等办法，实现技术资本化，鼓励科技人员将科技成果应用到企业的生产经营中去，加快科技成果转化，保住技术成果不致流失。二是建立一整套培养人才，使用人才，留住人才，吸引人才，调动科技人员积极性的激励机制。培养了一大批科技带头人、装置专家。大胆使用那些具有创新精神的人才，让他们在科技攻关、产品开发、市场营销等关键岗位发挥作用；通过分配制度改革，实行特岗特薪，提高科技人员待遇。制定和完善相应的激励政策，开展工人技师评聘工作，相应提高待遇；深入开展群众性的技术创新、技术攻关和技术培训、技术练兵、技术比武等活动；组织好科技成果、合理化建议以及技术明星、技术能手的评选活动，在全体职工中形成学习技术、尊重技术、尊重人才的氛围。在减员的同时，有针对性地引进一部分企业需要的人才，为企业科技队伍增添新的力量，保持持续发展后劲。 二、将管理机制创新的优势体现在提升各项专业管理的能力和水平上 该公司按照“创新方法，健全制度，突出重点，强化措施，狠抓落实，注重实效”的原则，将管理机制创新的优势体现在提升各项专业管理的能力和水平上。 1.全面实行标杆管理。标杆管理就是确定科学的管理目标，把目标作为标杆管理的中心，发挥其对管理组织行为的牵引作用。坚持高指标、宽方位、长过程、严考核、实兑现，把企业管理的各个方面全部纳入标杆管理范围，按照确定的标杆目标进行量化和细化，加强过程控制，与经济责任制挂钩，严格考核兑现。 2.运用现代管理手段。推行全面预算管理，有效控制各项费用；运用PIMS软件，优化原油采购和加工运作；推行HSE体系，全面加强安全环保管理；抓好质量体系贯标，全面提高产品实物质量；加速推进企业信息化建设，实现网络化办公，规范管理，提高效率。 3.修订完善管理制度。适应新形势发展的要求，依法治企，从严治内，进一步规范企业管理行为。按照《公司法》、《会计法》、《安全生产法》等法律法规要求，结合企业实际对各项专业管理制度进行全面清理，对不合时宜的进行重新修订，对不统一、不规范的，全部进行统一和规范，对不完善的进一步健全，注重管理的科学化和规范化，建立内部控制制度，切实夯实管理基础。通过管理创新提高效率、增加效益，增强企业素质。 4.坚持以财务管理为中心，以营销管理为“龙头”，以生产管理为基础，以安全管理为保证，突出重点，狠抓落实。一是推广全面预算管理，变“先花后算”为“先算后花”，大力压缩各项费用开支。优化资本运作，大力降低财务费用。加强资金集中管理，切实防止出现企业乱投资、乱拆借、乱担保、乱投保、乱购销的问题，防范债务风险；落实责任，减少承兑，加大清欠工作力度，加快货款回笼。按照“严谨投资，收缩战线，堵塞漏洞，提高效益”的原则加强对多种经营的管理，整顿中间产品和副产品管理，减少资金损失和效益流失。采取成本倒推、成本否决，班组成本考核、“小指标”竞赛等综合措施大力降低生产成本。二是坚持各级领导干部经常深入实际，深入现场，了解情况，解决问题，避免安全生产责任制层层衰减，促进责任层层落实。避免安全监督管理上的官僚主义、形式主义、好人主义，牢记血的教训，深入“反三违”，大力整治低标准、老毛病、坏习惯；加强隐患治理和现场监管，组织专人现场巡检监督，充分发挥安全管理网络作用；全面开展清洁生产，建立内部排污收费机制，加强污染源治理。三是落实好各项行之有效的生产管理措施和办法。坚持巡查巡检制度，加强设备维护保养和整改消缺，减少非计划停车，确保盈利装置安稳长满优生产；加强生产的组织协调，优化资源利用，优化运行方式，严格工艺调优，大力降低物耗能耗；落实质量责任，加强环节控制和过程监管，确保产品质量。四是优化物流运作。以优化原油运作和扩大产品直销为重点，大力降低大宗原材料的采购供应成本，扩大产品直销率，并努力“稳价保市”，及时推价、顺价，实现物流效益的最大化。5.精减机构，理清能级，提高管理效能。一是理顺公司的管理层次，调整相应的职责和权限。一方面强化公司机关对生产、经营、改革、发展的决策权；对人、财、物的相对集中管理权；对生产、安全、环保、质量、销售等职能的监督管理权。另一方面取消二级单位的工厂制，生产厂和辅助生产厂改为事业部制。二是理清能级，淡化行政级别。公司设立A、B、C三个管理层次。由集团公司直接任命的公司领导班子成员为A管理层；由公司聘任、管理的人员，即工程、经济、会计副总师，公司机关各部室正副部长，各直属单位班子成员为B管理层；公司各部门主管，室主任及直属单位室主任、车间主任为C管理层。三是精简两级机关。对机构重叠、职能重复的进行撤并整合，建立统一、精干、高效的管理机构，逐步向一级管理靠拢。四是对财务、审计、工程、保卫、物业等管理实行专业化重组。在财务资产部、审计部下设财务核算中心和审计核算中心，集中管理各直属单位的财务、审计工作；组建工程公司、保安公司，集中管理各直属单位的工程、保卫工作；将各直属单位的物业、绿化、文化娱乐等管理与社区物业管理重组。五是建立竞争机制，对领导干部实行全员竞聘上岗，并推行任前公示制，强化对领导人员的监督、激励和辞职机制。六是引入劳动力市场价位，突出岗位责任和工作绩效，建立以岗位工资为主的基本工资制度，理顺各类人员工资分配关系。同时，建立特岗特薪制度，提高关键岗位、紧缺人才的工资收入。三、适应管理机制的创新，转变观念，推动企业文化再造 企业文化是企业的灵魂，是一个企业的主流理念和主流行为方式的综合表现。建设企业文化涉及企业的方方面面，从企业的宗旨精神、经营理念到企业的规章制度、物质文明，从员工的行为准则、形象标准到企业的条件环境，无不渗透着企业的文化内涵。在社会不断进步、市场竞争日趋激烈的今天，全力打造具有鲜明个性、凝聚全员、提升企业核心竞争力的高品质企业文化，是企业保持持久竞争力的不竭动力之所在。企业文化对企业发展产生的影响比产品、技术、市场等因素更全面、更深刻、更持久。事实表明，成功的企业必定有优秀的企业文化，而缺乏文化的支撑就不能适应新的管理机制。 该公司以往的企业文化具有明显的分散性特征，以及传统计划经济体制的思维定势，难以与当前形势相适应。这种分散性的、滞后的文化制约了企业的生存和发展，不能适应管理机制的创新。他们认识到，企业整体的统一关键在思想的统一，而思想的统一在于企业文化的统一。因此，他们着力创新企业文化，摆脱分散、落后的企业文化，增强企业凝聚力。
一是强化“危机8226;标杆”意识。随着扭亏脱困工作和各项改革深入推进，巴陵石化以思维理念（立足于企业是市场竞争的主体，立足于跨越生死线、闯过存亡关，立足于超常规，立足于长远和全局，立足于全心全意依靠职工群众办企业）、工作理念（最紧迫的是效益，最关键的是改革，最根本的是发展，最重要的是稳定）、经营管理理念（营造技术创新优势，营造管理机制优势，提升技术创新的能力和水平，提升市场营销的能力和水平，提升各项专业管理的能力和水平）为基础，逐渐形成了与当前形势和发展前景相适应的、切合企业实际、具有自身特色的文化，并凸现出企业文化主题“危机8226;标杆”。所谓危机，就是把自己时时置于激烈的竞争中，保持警醒、与时俱进的精神状态，知危识危，居危思进，牢牢把握住竞争的主动权。所谓标杆，就是事事追求新的目标，充分发挥自己的潜能，充分挖掘资源潜力，不断地挑战事物极限，为企业创造最佳效益，奏响人生最动听的乐章。他们的核心理念是“居危思进，超越自我”。居危思进，就是要识危机、知危机，想方设法变危机为良机，变危机为商机。超越自我，就是要全面推行标杆管理，充分发挥人的潜能，充分挖掘资源潜力，创造最佳效益。 二是观念形态文化向适应市场竞争靠拢。观念形态文化是企业文化的核心，再造企业文化必须抓住这个关键的灵魂。该公司企业文化再造的最终目的是使企业形成一种快速适应市场竞争的思维方式，包括管理制度、管理方法以及企业文化等适应形势发展的需要。总的指导思想是立足于企业是市场竞争的主体来思考问题，立足于企业跨越生死线、渡过存亡关来思考问题，坚持管理向先进靠拢、制度向科学靠拢、企业文化向适应市场竞争的方向靠拢。 三是把企业文化理念“内化于心、外化于行”。企业文化重在实践，贵在落实基层。他们把基层文化建设作为着力点，认真学习和积极推广典型经验，发扬求真务实的工作作风和积极探索、勇于实践的首创精神，善于把文化理念与生产经营管理融为一体，使之成为激励职工岗位成才、敬业奉献的价值支撑。加强基层文化建设，不仅要使公司的价值理念和行为准则“内化于心”，使干部职工在高度认同中形成共识，在共识中真诚信奉，而且更重要的是要把价值理念和格言警句“外化于行”，在生产经营管理实践中转化为干好岗位工作的实际行动。他们把以人为本的管理作为基层管理的最高境界，作为调动职工积极性的有效办法。采取多种形式，把文化落实到基层，建设到岗位，让职工在工作中置身于浓厚的文化氛围，感悟到工作的快乐意义，从而达到文化的激励目的。
