爱华网中国的零售业保持着每年8%至10%的增长速度。但中国本土零售业主们却出现了麻烦。它们或者效益不行：2003年商务部评出的中国连锁经营30强，现在50%以上已相继陷入单店利润停滞甚至负增长的困境；或者表面风光，道德、未来却受到普遍怀疑。
最近为一些零售业企业做咨询，了解业态与行业内幕更多，危机感更重：
中国本土的零售业，无论是局限于一城一地的小型超市连锁，还是扩张迅猛、年销售数十亿的大卖场连锁、专业大卖场连锁，核心竞争能力、可持续发展能力都一样虚弱-----虚弱得令人难以置信；
欧美日本零售企业的道德与能力，当然也有高下之分，所以经营业绩也有高下之分；但它们大都具备了起码的条件：都有一套基于自身战略的“价值发现、价值评估、价值匹配、价值创造、价值网络”的理念与工具，由此以自己为中心构建了一个由核心供应商、目标消费者、渠道服务商、智力机构、技术支持机构、社区、媒体、政府主管部门等组成的“价值网络”。所以，他们有真实的价值支撑，有合法合理的盈利模式，有真实的竞争能力。
价值网络在欧美日本零售企业是质量高低问题、结构优劣问题，在中国则是有无问题、是否恶意利用的问题。
我们的投资者心态也好，零售业态的现代理念、运营技术也罢，不仅差，而且还普遍地自以为是、盲目乐观。
一、有没有自我反省过，中国的政府、公众，为何不信任本土的零售业？
比起国外进入中国的零售企业来，中国本土零售企业似乎就不在乎是否、或不善于怎样，来取得政府、公众、供应商的信任。
中国的媒体固然批评过沃尔玛、家乐福等外来零售企业的某些做法，但从未怀疑过其盈利能力的现实性，也从未怀疑过其盈利模式的可行性、合法性。这就说明，外来零售企业的经营意图与盈利能力已经取得了我们基本的信任。
而对中国本土的零售企业的道德、意图与能力，媒体、公众、政府则充满了猜疑：
上个世纪末以来，百姓鞋业、仟村百货等数百个零售品牌、涉及数万店铺的企业，要么已被认定为缺乏零售商商业道德、或根本就是骗子，要么被认为不具备起码的经营能力、不懂战略、经营能力常常与目标不匹配；总之是非常危险。2004年10月19日，广东省本土最大的连锁超市家谊集团关闭所有门店。随后，家谊的国有股东申请破产；2005年新年伊始，上海美亚投资公司关闭旗下500家效益不佳的21世纪便利店，从投产到破产仅仅一年时间；2005年3月4日，号称中国最大零售企业之一的中国普尔斯马特企业（完全是中国本土零售业，与外资无关），遍布全国19个省市自治区的46家大型连锁店全部关门；2004年仅沈阳市就有30余家超市倒闭。
中国本土的零售企业，还有多少在奉行“无本开店”、“快速扩张”、“恶性竞争”等投机型发展模式？几乎任何本土零售企业成长时人们都本能地怀疑：
会不会又是一起“欺诈、暴力和泪水的闹剧”？会不会再增加银行的呆坏帐？会不会再次连累供应商？会不会再次增加社会不安宁的因素？ 可以说，中国本土的零售企业的经营能力与经营道德，一向就没被人们放心过。中国零售业主的“聪明”也令社会担忧。如，媒体报道“黄光裕在一个英属殖民地注册公司控股国美电器，黄本人已经实现了套利，如果公司关闭或并购，对其本人很难受到法律的约束”。
2005年的社会热点话题之一，就是国美苏宁等的“类金融生存、无成本融资”有多大危险性；“国美能风光多久”和“小心国美崩盘”被社会关注。
零售企业要想健康发展，就应该主动把自己处于“弱势群体”地位，让社会能控制我们、能放心我们，放心地与我们共同组成价值网络，而不是让社会把我们当作是需要时刻警惕的“定时炸弹”。
二、零售企业的第一竞争点，是把消费者纳入价值网络，为消费者创造价值
怎样向消费者多销售产品？
中国的文化传统的糟粕之一是漠视他人（包括消费者）权利、低估他人价值，反映到零售文化上就是“无商不奸”、强销诱售；改革开放以来的“过渡时期”，法制滞后，消费者投诉成本高，政府对消费者权益采取“息事宁人”、“民不告、官不究”、“多一事不如少一事”的态度；这都促使中国零售业欺负消费者：
⑴贩假
假借“先上车、后买票”掩护，销售手续不完善的产品；司法部门不承认“集体诉讼”，也不支持“知假买假——索赔牟利”，所以，购买假货后的索赔成本非常高、消费者索赔则得不偿失。⑵诱售
如已经被禁止的、虚假的“还本销售”；贿赂换回的“销量排行第一”、“出口全国第一”、“国优部优省优”。
（3）虚假广告
发布虚假信息宣称某商品或服务售价极低的活动，如电器商场“一元手机”、美容院“免费清洁皮肤”，等消费者上门后又被告之该商品与服务已经售完或另有附加条件，再说服顾客购买其他替代品。零售商其实无意出售广告中所宣传的商品或服务。（4）“虚拟原价”
中国的法律《关于禁止价格欺诈行为的规定》指出：“虚构原价，虚构降价原因，虚假优惠折价，谎称降价行为，属于价格欺诈行为。”按照国际通行的零售业法律，“原价”必须真实地公开存在相当长一段时间，否则将受罚。但包括昆明国美在内的许许多多的本土零售企业，至今还在依赖“虚拟原价”这些原始的手段。
（5）“最低价”宣传
零售商在宣称“本市最低价”时，必须自己拿出相同交易区域内同类型规模竞争对手已经大量地高于此价格销售的证据，而不是“消费者发现有低价后补偿发现者的差价”。西方零售业早已经历“人权”、“法制”等的洗礼，更懂得尊重、讨好消费者，为消费者创造价值。
所以，沃尔玛、家乐福、易初莲花等几乎所有“洋零售品牌”在中国大地的每个城市的第一个店的开业当天，都能刷新该城市零售业的单日营业额纪录，使人想到在暴军压迫下的老百姓“久旱逢甘雨”“箪浆壶食以迎王者之师”的盛况。
三、零售企业竞争点之二，是把供应商纳入价值网络，为供应商创造价值商家与厂家在利益上是“双赢”的，这也是沃尔玛、宜家能够与一些大供货商建立良好关系的基础。
国外零售企业培育的是一种持久的竞争优势，是符合商业道德的；
而中国本土零售企业的手段则更多地利用了短暂的利益博弈关系，并不能获得企业持续成长所必须的合作与支持。对待供应商，中国企业最宽厚的也就是“善待供应商”而已；在“采购”问题上，我们大多还停留在“货比三家”层次，还在以野蛮、粗放的“J、Q、K”（钩、诓、剋）对待供应商；由于品牌不明白区别对待供应商、“采购结构差异化”，往往陷入盲目的“价格战”，全方位地消耗自身力量。
而西方企业早已学会“供应链营销”；他们：
依据消费者模式的TPO（time、place、occasion）进行的市场细分；这是最有价值的市场细分；对细分市场进行选择，就是完成企业的顾客战略定位；
依据战略定位，规划对企业战略所选择的细分市场的经营能力，并让企业核心能力的“边际效益最大化”，形成企业的资源战略与运营战略；使对手采用同样价格策略时要付出几倍于己的代价；以企业的能力（财务能力、人力资源能力、运营能力、社会资源等）为背景、依据顾客定位，依据目标顾客、核心能力、价值网络三者的匹配，实现对自己最有利的“采购结构差异化”，吸引相对于顾客定位而言最具价值的供应商的最大支持，取得最有价值顾客所关注的商品的成本最低，维持目标顾客忠诚的同时实现自己利益最大化。
对于供应链中的核心供应商，更进一步价值互相创造的方法是“反向营销”：向核心供应商提供信息，“销售信息共享”、 “OEM”，使之生产成本、运输成本、仓储成本最小化；
与核心供应商“消费者反馈信息共同研究”，一起研究消费者和竞争对手，一起创意开发新产品，一起策划扩大顾客群的活动，共同策划广告公关等活动，提高整个“企业链”的竞争能力，把“终端拦截”改变为企业链协同拦截消费者，把“决胜终端”改变为“终端与核心供货商一起决胜”；形成了以战略为中心的“价值网络”。如著名的沃尔玛---宝洁链条。
本土零售业习惯于粗放经营，难以接受、导入以“战略相关性”为基准的系统的“价值发现、价值评估、价值组合、价值匹配、价值创造”的价值工具，难以相信以使自身核心能力边际效益最大化、使投资者回报最大化为前提的“价值网络”及采购结构差异化的存在。
国外零售企业通过提高自身效率实现成长，不将“长大”的成本转嫁给厂家；而中国本土零售企业的成长历史几乎是一部厂家的“血泪史”。市场上经常会看到国美挥舞起一些品牌的产品大规模进行“血祭”，价格屠刀高举不落。通过不断地打压企业，取得自己的“扩张”资本。四、零售企业竞争点之三，是把员工纳入价值网络，为员工创造价值零售业是劳动密集型企业，人力资源成本是零售企业间的主要竞争点。中国本土零售企业在人力资源问题上的明显特征是：员工薪水低、人力资源总成本高。
这是因为，“薪酬”与“人工成本”的关系，已被中国本土零售业主们广泛地误解。我们总是“本能”地认为：员工拿多了，企业的成本就高了，企业的竞争力就小了。结果是“薪酬”开支减少了，人力资源总成本却提高了。
零售企业劳动力密集的结果之一是，偷窃，谎报耗损，内外勾结故意漏收货款等种种现象，都很难用“管理”的方法避免；“对顾客微笑”等也很难通过“监督”来达成；
所以，劳动效率与“管理”是否强化、强化程度的相关系数少，与劳动者个体的“劳动积极性”的相关系数大-----除非“管理”无须支付成本，企业主可以无限制地扩编管理队伍来监督员工。所以，员工薪酬满意对管理成本、对顾客流的价值要引起注意。而管理成本、“单位顾客吸引与维护成本”的权重，远大于“薪酬”成本。
尤其在中国，劳动者个体的“劳动积极性”的意义更加重要。
你在美国或新加坡，一个人大学毕业，政府就发个“信用证号”，你守信用，你就可以轻松地拥有房、车；而一旦有了不良信用记录，就会寸步难行。所以，美国员工在美国社会（包括企业）的“失信”成本非常高：偷窃、谎报等较好管理。
中国的员工，大多没有社会保障，政府层面能对违纪员工实施的制裁手段是几乎没有的。中国员工在中国本土企业就职时，“失信”的来自社会的成本几乎没有。
当企业的薪酬对他（她）没有威望时，他（她）失信的最高风险不过是跳槽到一家同样没有威望的企业；
这时候，管理难度会加大，管理成本、人员获得成本、人员培训成本等“人力资源综合成本”就会直线上升。加上员工不满意带来的营业额的损失，总成本是不言而喻的。
所以，员工满意对中国本土零售企业更重要。当你提供的薪酬高于同行，并且足以树立“威望”时，你的解雇对员工的影响力就会变大，你的总成本就会下降。
中国“老板”的思维定势是“我只缺资金、不缺人”，一贯不能正确评估资金资源与人力资源的相对价值。
面对员工日益高涨的自我保护意识，我们大多还停留在胡罗卜加大棒或请陈安之、余世维之流来“培训、激励”的层次；
政府角色已经转变，政府对挑起劳资纠纷的“零售业投资者”日益厌烦。面对这一变化，我们的对策大多还停留在“请客、送礼”阶段。五、零售企业竞争点之四，是把银信业纳入价值网络，为银信业创造价值零售业是“准金融机构”，零售业与金融机构之间关系极为亲密。加入WTO以来，外资银信业正逐步进入中国，我们已听到了脚步声。
中外银信企业的最大不同导致了中外零售企业与银信业合作经历的不同。中外银信企业的最大不同是，中方主要是“揽储导向”，欧美则主要是“优化货款客户”导向。
中国银信系统20余年来一直坚持不懈地进行着争夺储户的大战，而无力、也没有兴趣研究货款客户。在贷款的盈利能力方面，中国银行停留在“典当行”水平，并且是对质押品价值评估能力较差的典当行，不是真正的银行。20多年来，对质押品价值评估能力较差的、“典当行”似的中国银信系统，推动中国经济产生了两大恶果：超出人们收入增长率的储蓄增长率，远远高于国际同行的呆坏帐率。
国外银行的主要兴奋点是“货款”。他们不仅注重货款客户的抵押品，更注重货款客户的价值网络，如团队、人力资源、客户规模、客户满意度等“非财务指标”，并刺激客户多贷。所以，国外银行的呆坏帐率非常低，从而轻易地取得了储户的信任，储户“不吸而自来”。
在与零售业的合作上，外资银行视零售业背后的消费者为重要客户。他们积极地与零售业一起分析消费者价值，不断推出和创新能刺激消费的、风险能够控制的金融产品（而不是吸引储蓄）。
中国现有的零售企业，与银行的合作还很少，甚至还不很健康。如利用银行资金跑马圈地，但单店业绩不足以支付资金成本，最后资金链断裂，祸国殃民害己。外来零售企业已经非常善于与外来的银信机构合作而不断创新其价值网络；中国本土零售企业则要迎接正在趋同的金融环境，尽早“备课、迎考”。
六、以品牌战略，构价值网络
我们也想学习先进的降低成本的技术，如erp、scm等，但由于没有“价值网络”做依托，除了花钱，还是受骗。我们也想请职业经理人来操盘，但由于没有“价值网络”做平台，始终走不出“一管就死，一放就乱”的循环。
头疼医头，脚疼医脚的战术、点子，是解决不了以上林林总总的问题的！
真正解决根本问题的武器只有一个，
一句话，四个字：价值网络。“价值网络”是营销大师科特勒的“全方位营销”理论体系中的核心概念，是零售商业态的“成功关键因素”。“价值网络”图示如下：我们主张与目标顾客、供货商、政府、金融、专家、媒体及公众，共建和谐的消费环境，形成互相承认价值、互相创造价值的“网络”。
网络成员互相创造价值的理由是降低了网络中各成员交易成本、获得了新增价值；基本工具则是“品牌”，包括供货商、零售商的品牌，消费者个人品牌（如前所述的信用卡号）。以品牌战略为枢驱动力的价值网络的基本之义是：
⑴交易成本是零售企业最应该致力于消灭的成本。交易成本包括取信于消费者的投入（广告等）；取得供应商支持所投入的成本（如“包装”自身形象的费用）；取得银行、媒体、政府主管部门、社区公众的支持所需的费用。⑵品牌是“所有利益相关者”的“利益指示器”；当企业品牌价值趋近于无限时，理论上说，交易成本为零。
如，零售商品牌获得顾客信任，目标消费者视之为生活伴侣，不请自到，服务消费零投诉，“把满意告诉别人，把不满意告诉店长”；
供应商理解其零售商的顾客定位、采购结构，信任其支付能力，供应商品的结构、质、量、价、帐期均能成为零售商核心竞争能力的重要来源；供应商的策划服务以其为核心平台，助其扩大顾客群和维系顾客；如，品牌为员工创造了价值。沃尔玛价值网络中，“员工”是众所周知的薄弱环节。但沃尔玛通过企业文化、通过“品牌”，掩盖住了这一软肋，使企业能坚持住其“顾客导向”的特色。（欧美多数服务业都已是“员工导向”）。品牌能降低政府部门对企业的管理成本。
⑶品牌战略要从企业的顾客定位，采购结构、合作模式、经营风格、运营模式、实力形象、人员风气、收益形象、员工满意度等等方面体现出来，从不同角度反映同一个真实的价值承诺。从研究顾客需求到企业战略，核心能力，最终的目的，是运用品牌武器，为“利益相关者”互相创造最大价值，形成“价值网络”。
⑷零售业的扩张，如接受新的连锁加盟，建立新店，品牌延伸到其他行业，等等，都必须以品牌对价值网络创造价值的能力增强相适应；就是说，企业扩张必须是品牌驱动力提高、价值网络增值的自然结果，而不是财务技巧、更不是损人利己的“资本运作”。
“价值网络”是中国本土零售企业走向现代经营、赶上国际同行的最基本的武器。
通过“品牌”的号召力的不断增强，零售商可以不断优化你的价值网络；以“价值网络”为方向，不断优化你的员工能力、供应商能力，提高自身竞争能力，增加对消费者的吸引力，增强对社会资源的整合力。
本土零售企业要始终坚定的竞争点就是，朝着这“价值网络不断升级”的目标，制订战略目标，三维分解目标，匹配资源、导入战略绩效，不断地降低价值网络中所有成员的交易成本。
作者曾祥文，美国科特勒营销咨询集团高级顾问,中国营销学院客座教授、中国营销学会副秘书长；地址：广州市水荫路52号1号楼7层；电话：020-37612636 13316052709
