爱华网多渠道冲突是制造商在同一市场或区域建立两条或两条以上的渠道时，所产生的冲突。也就是说，企业建立了两条或两条以上的渠道向同一市场分销产品，那么必然会引起几种分销渠道在同一个市场内争夺同一客户群而引起渠道成员之间采取某些敌意行为的情况。几乎所有的制造商都同时建立多条渠道来分销自己的产品。以家电行业为例，家电流通主要存在着以商场、专营店为代表的传统渠道，以及以连锁零售终端、品牌专卖店、网上定购为代表的新兴渠道。这两条渠道之间的冲突已经比比皆是了。1999年8月，天津十大商场联合抵制北京国美公司天津公司开业，长虹、康佳、TCL等七家彩电企业以极其矛盾的心态卷入其中，不得不签署了一项联合会议纪要以保证传统渠道成员的利益。多渠道怎么就这么热？采取多渠道并存的方式，企业管理渠道的难度加大，多渠道冲突是不可避免的。危险的分销常常发生，当一种渠道瞄准的是已经有另一种渠道在服务的客户群之时，受到威胁的分销商采取报复手段对待制造商，或者干脆停止销售该企业产品，罢工不干。通常会造成销售网络混乱、区域划分不清、价格不同等，具有极强的杀伤力，甚至足以动摇企业经营的基础。如此看来，企业为什么还是这么热衷于多渠道并存呢？归根结底还是一句话，哪个企业不希望自己能占有更多的客户资源？而消费者的需求又具有复杂性，往往不是单一渠道能满足的，同时企业的产品也具有多样性，不是一种渠道就能够分销的。这样一来，企业自然就把注意力放在了多渠道建设上，广泛伸展自己的触角接触消费者。另一方面，互联网的横空出世无疑又带来了一种全新的渠道模式——网络营销渠道。网络的优越性已经不必多说。一部分勇于吃螃蟹的人尝到了甜头，其他人便迅速跟进。而媒体更是整天围着老总们转，并不停地问：您的企业e化了吗？面对自己的传统渠道，大多数企业开始意识到，必须两手都要抓，两手都要硬。这让传统渠道成员怎会善罢甘休？当SONY公司开始在自己的网站上销售唱片时，遭到了零售商的极大反对，并将SONY告上了法庭，理由是SONY在唱片包装上印有自己的网站地址，零售商认为这是一种试图将顾客引向网络渠道的做法，并且声称严重侵害了他们的利益。最终，SONY不得不停止了这种做法。渠道的多元化已经成为不可阻挡的必然趋势，那么由此而产生的渠道冲突就醒目地摆在了营销人员的面前——你，如何去摆平它？多渠道冲突源自何方？1.定位模糊、业务重叠。企业采取多渠道的模式本不是坏事，如果各个渠道都能够有清晰的定位，服务不同的客户群，这样不仅能够让众渠道相安无事，而且能够充分保证每个渠道成员应得的利益。可是问题的关键恰恰就在这里，多渠道冲突的出现往往是因为各个渠道的定位不合适，业务上有重叠，渠道特征不明显，而客户资源是稀缺的，各个渠道为了争夺同一客户群，实现自己的利润，便会采取以打击对手为核心的行动，相互阻挠、贬低或报复对方。国美在武汉开设第一家分店的时候，就遭到了当地零售机构的极力阻挠和破坏，甚至发生了震惊一时的流血事件。原因其实也很容易理解，经销商怎么能容忍厂家背叛了它的“情有独钟”呢？经销商望向制造商的眼神永远是“情人的眼中容不下一颗沙砾”。2.目标差异、缺乏信任。制造商与经销商对现实的感知是有差异的。制造商希望获得更多有关最终消费者的信息以改善产品和服务，而他们大部分的销售是通过分销商来完成的，这样就没有什么机会能够接触、了解客户，无可争辩的事实是谁更接近消费者，谁就占领渠道的主导地位，获得更多的话语权。所以，厂家开始把注意力放到建立属于自己的直销渠道上，企图更多的接触客户，这时，经销商则开始不安，他们担心厂家会在掌握了客户资源后绕过他们直接与客户进行交易。福特公司与通用公司曾先后发起了网上计划，准备把直销模式带进汽车领域。客户只需上网便可完成为其量身定制的订购及服务过程。这给汽车经销商们带来了莫大的恐惧，他们不想让任何“.com”或制造商横在他们和购车人之间，抢走他们的饭碗。因此，他们将福特和通用告上了法庭。得克萨斯州汽车经销商协会最终游说法院通过法案，不许福特和通用使用因特网将汽车直接销售给用户。无论制造商的沟通做到什么程度上，渠道成员之间的相对独立都决定了他们目标的不一致，想让经销商设身处地的为制造商着想，绝不是一件容易的事情。3.规划混乱、策略单一。不得不承认，一些企业在区域市场运作中，渠道规划实在是不尽如人意。为了占有更多客户，一股脑地使用多条渠道服务同一个市场，终端过于密集和交叉，营销策略也相对单一粗放。可以说，如此所产生的渠道冲突是由于企业对渠道的规划和设计不到位所造成的。进一步分析，这是企业对市场没有一个清晰长远的思路的表现。比如某公司在某地区市场有代理商A，公司发现该市场还有销售潜力可以挖掘，便绕过A大力建设专营店B。两者的竞争很可能会出现这样一幕：A代理派销售人员尾随B公司销售人员，待其与客户谈过后，马上跑去对客户说：“无论B公司销给你的价格是多少，我都可以给你10%的优惠。”这种做法必然很快被B识破并发起反击，价格大战由此引发，其后果是该产品整体利润的下降，最终双方都要受影响。因此，在一个区域中要有针对性地铺设分销渠道。4．掌控不足、各自为政。企业对不同渠道成员的掌控力度不同，一般来说，对大型零售终端的掌握稍差一些，而对于小型传统渠道掌控较强。企业对渠道的掌控力度直接决定了渠道的稳定性，企业没有足够的能力形成强大的凝聚力和控制力，那些较为强势的渠道成员为了自身利益便会弃整体利益不顾而各自为政，从而引发恶性渠道冲突。多渠道冲突情归何处？1.合理定位。任何一条渠道都不是万能的，不可能向所有的顾客提供企业所有的产品。采取多渠道战略的企业必须要分析不同的渠道所具有的不同特点，合理利用，扬长避短。例如，不同渠道具有的接触性明显不同，差别在于与客户的相互作用、提供服务等方面。直接销售队伍具有最高的接触性——可以频繁地、深度地、利用大量不同的方式接触客户；因特网和直接邮购是接触性最低的渠道——本质上没有和客户接触互动的机会，但是具有成本低、速度快、方式多的特点。那么在实际应用中，企业就不应该让多条渠道无差异地服务同一客户群。花旗银行的分销渠道定位是，利用网络、电话等渠道提供转账、查询等不需要人员参与的服务，同时又可以为客户提供大量信息；而营业网点重点负责金融咨询、投资等需要与银行人员互动的服务。如果一个客户非要在营业网点转账、查询，那么银行要收取相应的服务费用。这样，各个渠道各司其职，在银行政策的保证下，就不会发生恶性冲突。2.顾客细分。随着对顾客的细分，企业发掘出更多的市场机会，聪明的企业会在使用多渠道之前进行相应的定位来服务不同的细分市场。Levis Strauss公司在顾客细分方面给我们做出了一个精彩的示范，它将Britannia牌牛仔系列和Levis牌休闲服通过沃尔玛之类的大型连锁超市销售给中等收入的家庭，另外将Dockers和Sliver Tab服装瞄准那些爱逛商店和专卖店的流行追逐者，对于需要高档休闲装的年轻专业人士，推出Slates系列迎合他们的喜好，销售地点选择一些最高档的百货商店。而喜欢讨价还价的购物者，则可以在Levis直销店中发现一些便宜货。3.有效沟通。有时，渠道冲突的解决办法仅仅需要制造商在不同渠道成员之间担当一个有效信息传播的角色，加强对多条渠道的沟通和协同。有时新兴渠道表面上看去像是和现有的传统渠道竞争和冲突，但实际上，它们能帮助开拓市场，推广和宣传产品功效，或是扩大企业的品牌效应，有利于整个市场的发展，并使所有渠道获利。但渠道成员往往不能从整体的角度认识到这些。可口可乐在日本决定使用自动售货机渠道时，遭到了零售商的集体抵制和反对。他们认为自动售货机一定会从他们手中抢走大部分顾客。经过可口可乐的良好沟通和说服，这些零售商终于相信可口可乐的说法，顾客是在不同的情况下选择两种分销渠道提供的服务，从两条渠道得到的体验是不一样的，二者之间并不发生冲突。事实证明，正如可口可乐公司所说，自动售货机的引入并没有损害零售商的利益。可口可乐晓之以理、动之以情，从渠道成员的角度着眼，巧妙地抚摸了渠道商“内心的最柔软处”，轻松解决了一次潜在的冲突。4.增强控制力。多渠道冲突的解决，在很大程度上依靠制造商对渠道的强大控制力。要求企业不断调整其市场营销策略和加强渠道的维护管理，引导各渠道成员之间的合作和协同，使渠道之间不再是单一的冲突和竞争，而是在互相分割市场区域基础上的协作和双赢的结果。这一切最终取决于企业能否获得对分销渠道的主导管理地位，而这最终又取决于企业自身的综合实力和多渠道规划、维护等管理能力。事实上，企业完全不必“谈冲突而色变”。良性冲突在一定程度上有助于企业的渠道建设，适当的压力或冲突可能会加强不同渠道间的联合，提高整个渠道的稳定性和效率。没有冲突的渠道一定是存在问题的渠道。当然，对于恶性冲突切不可视而不见，一定要追根溯源，对症下药，巧妙地游走于各个渠道之间，力争保持一种动态的制约和平衡关系。
（作者单位：中国人民大学）
