爱华网（文章节选自作者出版作品《通行广告世界的九本护照》）
第一节 品牌架构
当企业完成了品牌定位后，一个需要解决的关键问题就摆在了决策者的面前：应该如何合理规划品牌架构，以确保清晰、统一、协调、平衡地展现品牌的形象。
一、品牌架构问题
一般而言，品牌分为三个不同的层面：企业品牌、事业领域品牌与产品（或服务）品牌。这三种不同层次的品牌共同服务于企业形象提升与股东权益创造这一基本目标。但是，是否能够建立清晰的品牌架构并步调一致地传达核心品牌信息是关键问题所在。以索尼为例，我们可以清晰看出这三个层次的品牌关系：第一层次，索尼是一家业务与产品多元化的集团公司，索尼是企业品牌；第二层次，整体业务涉及家电、电脑、游戏、娱乐等多个行业，在索尼的品牌架构图中，索尼是主要的行业品牌；第三层次，在索尼公司不同的行业领域，包括Walkman、电视机、个人轻便计算机和游戏机方面，索尼都采取品牌托权的形式以协助进行该领域的拓展，如索尼Walkman、索尼Playstation、索尼Vaio与索尼Trintron。这些副品牌同时也是产品品牌。以索尼为主品牌，确保了建立强势、一致的形象和标识。同时，索尼在市场传播方面也可以达到强大的协同作用，通过多年的传播积累，索尼成为“新生活”的代名词。
由此可见，品牌解决的是知名度与美誉度的问题，而品牌架构则从战略的角度解决如何整合资源与清晰沟通的问题，通过确立品牌架构来明确品牌内涵、强化品牌影响力、促使品牌增值。换言之，品牌架构主要在以下方面发挥作用。
建立统一的、强大的品牌,合理配置企业的资源
品牌架够可以清晰企业、事业、产品（或服务）之间的承接关系，在整体战略的指导下，确定品牌梯级发展的优先顺序以及相应的资源投入。当然，这也包括了被收购品牌与原有品牌的融合。配合整体策略，学会整合与放弃是品牌架构设计不得不考虑的问题。例如，联合利华一度拥有超过1600个产品品牌，后来，联合利华将主要业务定位于烹调食品、冷冻食品、冰激淋、茶叶以及黄油五个主要领域，对原有品牌进行了整合。这样做的目的不仅仅是减少品牌，而是为了提升品牌。
平衡品牌资产
品牌是一种无形资产，平衡品牌资产意味着更为充分地开发品牌价值以增加其在核心市场的影响力，并将其影响力扩展到新的产品市场。这个任务主要通过品牌结构来实现。无论是品牌的水平延伸还是垂直延伸，都必须服务于该宗旨。二、四种品牌架构
在市场实践中，有四种品牌架构广泛被企业所采用：即单一品牌、多品牌、背书品牌与主副品牌。1.单一品牌。
宝马是单一品牌的成功运用者之一，宝马品牌的内涵是“终极驾驶机车”，推出不同的产品：3系列、5系列、7系列，面对不同的消费群，但在传播过程中，则统一使用“宝马”品牌，这样，产品品牌与企业品牌都统一在了“终极驾驶机车”这一内涵之下。2.多品牌策略。
从美容用品到纸尿布，从洗衣粉到食品，宝洁一直奉行着“一种产品对应一个品牌”的策略。宝洁公司通过这种做法，将企业品牌与产品品牌完全分开，而达到更有效沟通的作用。通过不同品牌进行产品区别，宝洁无疑是成功的模式。多品牌策略在国内也得到了一定的应用应用，如食用油领域、白酒领域，嘉里粮油公司分别面向不同品类（如花生油、食用调合油、花生油和菜籽色拉油），使用了金龙鱼、胡姬花和鲤鱼不同的品牌；针对不同的价位推出不同的品牌，并赋予它们不同的核心价值。
3.背书式品牌。
是通过主品牌的背书（或称为托权）为受托品牌带来推广的便利，或者使用受托品牌传播与主品牌核心价值略有差异的价值定位。雀巢公司是使用背书品牌的经典案例。使用“雀巢”品牌的商品都是与营养有关的，而巧克力食品由于与雀巢“滋养全世界”的定位有所背离，因此，使用了“KitKat”作为产品品牌。同样，在调味品市场，雀巢公司使用的是“Maggi”。4. 主副品牌。
以“企业品牌+事业品牌+产品或服务品牌”、“企业品牌+合作方品牌”这两种复合形式存在的品牌。GE、维珍是此类代表，在统一的企业品牌下，这两家公司均有跨度较大的业务存在，而且，对于任何一项业务或独立经营实体，均采用了“企业品牌+事业品牌”的形式，如GE发动机、维珍可乐等。三、品牌架构的规律
通过比较不同的品牌架构。不同企业可以选择适合自身实际的品牌架构。那么，选择品牌架构需要遵循哪些规律呢？首先，我们简单比较一下不同的品牌架构组成形式与相对应的行业或企业（如图1所示）。在分析不同行业的典型品牌后，我们发现，品牌架构主要取决于以下两个要素：
（1）行业层面 从行业的发展阶段和关键驱动因素来考虑。如果企业不是行业的领头羊，则参照国外同行业的品牌发展历程或国内同行的品牌架构则是一种比较便捷的方法。例如，目前中国乳品行业保持了每年30%左右的高速发展，吸引了企业参与竞争，如新希望等，而各地的城市乳品品牌则多采取扩大产品线、增加高附加值产品销售的方式来争夺市场份额和利益点。这样就产生了一个问题：作为市场的后来进入者该如何制定自己的品牌策略呢？参照同行业实践，不难发现，无论是蒙牛、伊利，还是光明、完达山，纯奶和风味奶均采取了与企业品牌相同的产品品牌，而在乳酸饮料方面，各主要厂商均采用了复合品牌形式，如伊利优酸乳、伊利优酸爽、光明心地酸奶拌。这些主要品牌之所以采取这种高度相同的品牌结构也是基于市场分析的结果。后来者可以充分借鉴大品牌的实践而设计自己的品牌结构。
（2）企业层面
品牌架构的设计也需要从企业的策略与自身资源两个方面加以考虑。一方面，品牌结构的设计很大程度上取决于企业的自有资源。品牌从建立到被消费者接受并逐渐认可其内涵、个性，需要一个漫长的过程与积累，任何一个成功的品牌，其发展史均证明了品牌是按传统的产品功能逐步发展为利益诉求，直至价值诉求的。这也对企业资源的投入提出了高的要求，尤其是在信息过度泛滥的今天，持续、连贯、始终如一地向消费者传递简单的信息以增强其认知这一基本要求也为品牌塑造带来了新的课题点。另一方面，竞争的紧迫性要求企业采取一些策略性行为去设计品牌架构。不少行业的市场环境不允许企业按部就班地发展，相反，部分企业甚至还没有成熟起来，就不得不面对残酷的竞争。2005年，日化市场又燃起了新的战火，宝洁产品以更强大的广告攻势、同质化的销售渠道、更低价格产品全面冲击市场，高度同质带来相同的竞争策略，从而导致恶性竞争。
在各个行业面对市场高压的情况下，如何通过恰当的品牌策略，寻求出品牌发展的“根据地”，在冬天到来的时候，牢牢固守根据地，将决定春天到来的时候，谁能生存下来。品牌必须合理区别其关键业务与核心竞争力，并通过品牌架构的设计与完善来强化其核心力量，这是不言而喻的真理，但是，中国的企业往往是到了走投无路的情况才想起这个道理。
教训是深刻的，品牌架构的问题是根本性的问题，是在企业发展之初就需要充分考虑与论证的问题。调整品牌，学会整合、舍弃、延伸。在这种情况下，使用单一品牌、背书品牌或复合品牌可以根据企业的具体情况来确定。
但是，需要注意，品牌延伸需要考虑其内在的关联性，应避免业务的盲目扩张或品牌承诺冲突而带来的、对原有品牌的冲击与负面影响。从这一点看来，品牌的简约化是大势所趋，松下将原来的National与Panasonic品牌合并也正好验证了这一观点。
第二节 会影响品牌架构的问题
对企业而言，以下几方面的问题可能影响品牌架构的改变。问题一、企业销售策略带来的品牌架构问题产品上市初期，企业为了扩大销售，在知名度相对较低的情况下，使用不同的独立品牌来扩大销售，占据不同的细分市场，但是，随着市场地位的提升，这些零散品牌将面对难以整合的问题。问题二、扩张带来的品牌架构问题
由于收购、兼并等企业层面的因素，使得企业的业务拓展至不同的行业、不同的地区（或国家），这些企业因素均会带来品牌架构重新设计、规划、整合的问题问题三、产品线延伸、市场竞争环境变化带来的品牌架构问题。
当企业的产品线进行延伸，或者外部市场环境在短期内发生变化，会对企业的品牌架构形成影响。一般规律是，如果企业没有在行业中占据绝对的优势地位，或者缺乏足够的资源，或行业市场化进程加快导致竞争日趋激烈，均会考虑使用单一品牌或子品牌策略来规划品牌架构。合理的品牌架构有助于实现企业品牌策略的两个重要目标：平衡品牌资产和通过在不同环境中传播品牌以实现品牌协调与增值。从这一点而言，品牌架构的问题就显在参与企业的咨询过程中，我们发现，国内不少企业已经初具品牌意识，但是对整体品牌架构方面考虑的相对较少，往往是事后才意识到需要采取补救措施，但是，这种事后的补救往往会耗费企业更多的资源与精力。
品牌具有三大特征：独特性、单一性和持续性。品牌概念就像刀锋一样，一定要把它磨利，才能顺利进入消费者的意识，当你延伸你的品牌概念时，可能正在使你的刀锋变钝。错误的品牌延伸，使得企业无力回应竞争对手的攻击。长期而言，品牌的不当延伸会摧毁消费者对核心产品、核心利益以及核心概念的支持。当品牌过度延伸时，在消费者心中的印象会越来越模糊，最终失去了原来的焦点，导致竞争对手乘虚而入。
第三节 品牌架构的两种普遍模式
一、什么是单一化品牌架构单一化品牌战略就是所有的目标都承载于一个品牌之上，把所有的资源都聚焦于特定的品牌之上的战略类型。单一化品牌战略最典型的特征就是所有的产品都共用一个品牌名称、一种核心定位、一套基本品牌识别，如飞利浦在小家电、家用电器、工业电器和IT上，如佳能在影像设备和办公设备上等就是采取了这种类型的品牌战略。这种品牌战略最大的好处就在于能够“集中优势兵力打歼灭战”，把所有的品牌资产都集中于一个品牌之上，能够减少企业管理的压力，能够壮大企业的声势与实力感，能够提高新产品的成功率，能够减少顾客的认知不协调，能够促进规模经济或降一、低推广费用等。然而这种品牌战略也并非 “放之天下而皆准”，它适用于各产品或业务单元之间能产生协同效应而不适合于哪些毫无关联的领域，如三菱在汽车上使用“三菱”在银行上也使用“三菱”就绝非长久之策；另外，如果无法共享核心定位和基本品牌识别也不适合于此种战略类型，如999根本无法在药品和啤酒达成定位和基本识别的一致所以必然会导致失败；最后如果不同类型的顾客都拥有某种相似的购买平价因素（如质量等）也适合于此种战略类型，如优衣库的单一化品牌战略不仅吸引时尚少年、办公白领，也吸引着高收入人群。吉列是单一化品牌战略的杰出代表，无论是在手动剃具、电动剃具还是传感剃具，吉列都采取了严整的单一化品牌战略，甚至连女性刮毛刀也不例外。尽管面临着包括飞利浦在内的强大竞争，这种品牌资产高度集中的战略使得在任何一个职能单项上吉列能把对手远远抛于身后，比如其研发费用高达2.3%足以令任何对手瞠目结舌，在广告的支出上同样能达到令对手黯然失色的地步。正是在单一化品牌战略的帮助下，吉列达到了在美国市场、欧洲市场、拉美市场占有率分为68%、73%和91%的惊人程度。所以有人说与其养一大堆孩子羸弱不堪，不如集中资源，养好一个孩子，让他成为巨人。
单一品牌战略的利与弊
优点：1.单一品牌易创建统合品牌形象，提高品牌的知名度，对产品及品牌作出质量保证。如：长虹、春兰、海尔等品牌早已深入人心。2.品牌延伸力强，利于根据目标顾客的多方面需求推出系列产品。如：海尔原以冰箱起家，现在推出的家庭中心系列产品，已把洗衣机、空调、电冰箱等业务一一囊括。3.新产品能享用成功品牌资源，又能以较低营销成本“搭便车”销售，4.广告资源可充分利用，统一调动。缺点：
1.品牌延伸不当，会冲淡原有形象，使两个形象相互撕裂，走向模糊；或出现跷跷板现象，一个上去了，一个下来了。如：春兰、长虹集团。春兰在其空调大行其道后，推出春兰冰箱，结果默默无闻，反响不大；长虹在“红太阳”照遍全国时，推出变频空调，也终未能形成大气候。2.一旦部分产品，出现质量问题，会一子错而全盘皆输，引起连锁反应，损害企业形象。
3.跨行业的品牌延伸会给人造成不专业的感觉，诸多产品价值差异悬殊，会令产品缺乏可信度，混淆顾客。单一品牌的例子：海天，鲁花。应用范围：扩张的产品在原先的的品牌联想半径之内
二、多元化品牌战略
多元化品牌战略就是把目标分别承载于不同的品牌之上，是企业对同类产品使用两个或两个以上的品牌，把资源分别配置于不同的品牌之上的战略类型。多元化品牌战略最典型的特征就是每一个产品或每一个产品群都使用不同的品牌名称、不同的定位、不同的品牌识别。 因为越来越多的企业在制定品牌战略决策的时候认识到：只靠一个品牌已经无法满足所有消费者的不同需求。宝洁公司不愧是多品牌战略的开山鼻祖，其旗下的品牌达３００多个，光洗发水就有潘婷、飘柔、海飞丝、沙宣４个品牌；宝洁的死对头联合利华也是多品牌战略的典型代表；通用汽车公司有凯迪拉克、别克、奥斯摩比尔、雪佛莱、庞蒂克等品牌；全球最具规模的制表集团ＳＭＨ旗下拥有欧米茄（ＯＭＥＧＡ）、雷达（ＲＡＤＥ）、浪琴（Ｌｏｎｇｉｎｅｓ）、斯沃琪（Ｓｗａｔｃｈ）、天梭（Ｔｉｓｓｏｔ）手表品牌；嘉里集团在金龙鱼品牌下有1６个品牌；科龙集团公司的空调有容升、科龙、华宝、三洋科龙等品牌。产品群品牌多元化的例子有松下，家用电器为NATIONAL，音像制品为PANASONIC，立体音响为TECHNICS。这种品牌战略最大的好处就在于能够“深挖洞、广集粮”，满足不同消费者的差异化需求，保证每一个产品都拥有自己的定位和独特的个性，市场的卡位与深耕密作，降低单个产品的失败对总体的影响等。然而这种品牌战略也并非可以简单照抄的，因为每一个品牌都必须单独推广，势必会增加费用开支，实力不强的企业根本无力承受，像上海纺织集团就拥有几十上百个品牌，然而除了“三枪”等寥寥无几的几个品牌之外其他品牌根本就是有名无实；另外，它要求更高的品牌组织与管理能力，多元化品牌使得企业的供应链管理、分销管理、推广管理都产生了巨大的压力，像宝洁作为多元化品牌战略的鼻祖，近些年来也开始通过在品牌经理上增设品类经理、削减过于复杂的促销活动等方式来降低管理的压力，像国内服装业的“杉杉”也搞了三四十个品牌，但新品牌除了“法涵诗”之外几乎无一胜果原因就在于这里。
多元化品牌战略的典型是宝洁，自从1931年推行品牌经理制以来一直坚持品牌多样化的原则，仅仅在洗发水领域就分别有海飞丝（定位于去屑）、飘柔（定位于柔顺）、潘婷（定位于健康）、沙宣（定位于专业）等，200多个品牌形成的强大组合不仅使得宝洁成为资产超过300亿美元的超级企业，也使得在日用品领域无人能敌其锋芒。
多元化品牌战略其实就是把营销手段和推广目标分别承载于不同的品牌之上，把资源分别配置于不同的品牌之上的战略类型，如康复来、太太药业等。多元化品牌战略最典型的特征就是每一个产品或每一个产品根据不同的功能细分使用不同的品牌名称、不同的定位、不同的品牌识别。这种品牌战略最大的好处是满足不同消费者的差异化需求，保证每一个产品都拥有自己的定位和独特的个性，从而降低单个产品由于市场运作失败而给总体带来的不利局面和负面影响。
多品牌战略的利与弊
优点：1.对于产品线上的不同类型、不同档次的产品，用不同品牌更利于产品的定位和宣传的度身定作，迎合不同层次的消费者，满足了不同消费需求，扩大市场份额。多品牌策略是打击对手、保护自己的最锐利的武器，比如公司为了保护其主要品牌而建立侧翼品牌。市场挑战者的惯用手法是发展出一个品牌，使其品质、包装、服务符合某一类消费群体的特别需要，并在广告活动中不断坚持这一诉求，就能较容易地占据这一细分市场。对于市场领导者来说，与其坐等对手来占据某一细分市场，不如自己先发展出一个品牌去抢占，实施有效防御。 2.多品牌具有“人多势众”的优势，在货架上多争一席之地，增加被消费者选择的机会，故能提高整体的市场占有率。零售商的商品陈列位置有限，企业的多种不同品牌只要被零售商店接受，就可占用较多的货架面积，而竞争者所占用的货架面积当然会相应减少，多个品牌就增加了本企业产品被选中的机会。多个品牌使企业有机会最大限度地覆盖市场。没有哪个品牌能单枪匹马地占领一个市场。随着市场的成熟，消费者的需求逐渐细分化，一个品牌不可能保持其基本意义不变而同时满足几个目标。这就是为什么有的企业要创造数个品牌以对应不同的市场细分的初衷。3.当一个品牌市场占有率达到一定程度时，想再扩大市场占有率是很难的，规模效益在超出一定规模后，投入产出比就会下降。
4.性能价值比低的品牌，不会对性能价值比高的品牌产生破坏影响；分散风险，避免一个产品出问题，影响全局的情形出现。降低企业风险，防止将公司的美誉度维系在一个品牌的成败上。创建品牌是一个十分困难的过程，伴随的风险也非常大，所以有实力的公司往往会购买比较成熟的品牌，然后把这个品牌做大。在这方面，一些汽车企业做得比较成功。大众公司的９个品牌有６个是收购的，而福特公司收购沃尔沃也获得了巨大成功。多品牌有助于限制竞争者的扩展机会，使得竞争者感到在每一个细分市场的现有品牌都是进入的障碍。在价格大战中捍卫主要品牌时，多品牌是不可或缺的。把那些次要品牌作为小股部队，给发动价格战的竞争者以迅速的侧翼打击，有助于使挑衅者首尾难顾。与此同时，核心品牌的领导地位则可毫发无损。领先品牌肩负着保证整个产品门类的赢利能力的重任，其地位必须捍卫；否则，一旦它的魅力下降，产品的单位利润就难以复升，最后该品牌将遭到零售商的拒绝。突出和保护核心品牌。当需要保护核心品牌的形象时，多品牌的存在更显得意义重大，核心品牌在没有把握的革新中不能盲目冒风险。例如，为了捍卫品牌资产，迪斯尼企业在其电影制作中使用多个品牌，使得迪斯尼企业可以产生各种类型的电影，从而避免了损伤声望卓著的迪斯尼的形象。
5.多品牌可以满足消费者喜新厌旧产生的品牌转换心理，多一份捕捉“游离顾客”的机会。给低品牌忠诚者提供更多的选择。许多消费者属于品牌转换者，具有求奇求新心理，喜欢试用新产品，要抓住这类消费者，提高产品市场占有率的最佳途径就是推出多个品牌。
6.由于市面上的品牌众多，多少可以阻止同行业盲目加入竞争，并减轻社会大众对“垄断”和“不公正”的敏感与痛恨。
7.可以作为实行利润中心制度的基础，根据市场动态，实现企业内部设备、资金、技术等资源的合理流向与分配。发展多种不同的品牌有助于在企业内部各个部门之间、产品经理之间开展竞争，提高效率，强化企业的竞争力。许多人认为，多品牌竞争会使经营各个品牌的各部门之间形成自相残杀的局面，这样的内部竞争对企业来说弊大于利。然而，市场经济靠的是竞争，与其让对手开发出新产品去瓜分自己的市场，不如自己设置竞争对手，让本企业各种品牌的产品分别占领市场，实现企业内部设备、资金、技术等资源的优化配置，以巩固自己在市场中的领导地位。
8.有时公司为了减少竞争对手，扩大市场份额，巩固企业的市场地位，往往通过兼并收购对手来获取竞争公司的品牌，从而继承不同的品牌名称，如瑞士的伊莱克斯，获取许多品牌名以稳定其在仪器设备产品线的地位。
9.能充分尊重市场的差异性，可以用不同品牌去区隔细分市场，从总体上提高市场占有率～如宝洁公司对付花王的策略，同时还分散企业风险，使任何一个品牌的失败不会危及企业其他品牌，更为企业跨行业拓展留下了空间。在市场推广过程中，多品牌战略是一种品牌形象大于企业形象的战略，企业往往藏在自己的品牌背后，用品牌的风格或功能去占领市场，就像生产万宝路香烟的飞利浦·莫瑞斯公司一样。但多品牌战略的缺点在于：它分割了企业的历史资源和整体优势，人为地加大了推广成本，对新产品上市特别不利，要一切从头开始，这对资金缺乏的新兴企业十分不妙。
缺点：
1.有限广告费要被多个品牌分享，易出现僧多粥少的局面，难以形成强大的传播攻势，所以多品牌战略只对“优势厂家”有利。2.消费者对多品牌后的企业难于进行关注，个性鲜明、统一的企业形象不易形成。3.企业增加了品牌操作与管理的难度。
另外，在多品牌战略带来众多好处的同时，也伴随着成本增加，以及营销组合的复杂化，使得多品牌战略在市场运作中的复杂性大大增加。如多品牌有时会发生分化过细的问题，每个品牌仅仅占领很小的市场份额，可能毫无利润。因此，常常出现品牌间的重叠、侵蚀或各品牌市场的范围缩小等现象。在这种战略下，公司把资源分配于过多的品牌，而不是为获高利润水平的少数品牌服务。这些缺点连宝洁公司也不例外。同时，企业还要避免产品间成本优势的相互抵消和渠道间的价格竞争，并保证渠道的属性与顾客属性和购买行为间存在某种内在的关系。
渠道为多品牌开路
首先，品牌形象需要分销渠道来体现。品牌形象是受消费者生活方式、生活内容、价值观念影响的。旨在诉诸于生活内容和品牌形象的沟通，不仅是产品层次管理的问题，也必须对渠道进行管理。市场营销的各项活动绝大多数是在分销渠道内、在上下游的渠道成员之间展开的。换句话说，分销渠道不单是商品分销的渠道，事实上也是市场营销活动的载体和市场营销功能产生与传递的渠道。分销渠道无疑是整合营销传播的主体，承担着广告、人员推销以及促销等营销传播功能，使企业能够保持形象、声音及个性的高度一致性，从而实现企业、商品、品牌与消费者的有效沟通，最终实现营销目标。
分销渠道既是商品销售的渠道，也是展示商品的场所，同时还可以在一定程度上体现品牌的形象。最典型的就是产品的包装和货架陈列。
包装已成为强有力的营销手段，在超市中，实行的是消费者自助式购物。研究表明，约53％的消费者是即兴购买，在众多的商品中，有效包装俨然是一个导购员，起到“５秒钟商业广告”的作用。顾客在超级市场里将用25分钟左右时间浏览5000多种商品，最能吸引顾客购买的因素是包装，因此包装必须能吸引消费者注意力，说明产品的特色，给消费者信心，形成一个有利的总体印象。
由于新品牌、新产品层出不穷，而零售商的货架空间显然有限，多品牌不但要占据更多的货架空间，同时更要占据最有利的陈列位置。正确地运用好商品的陈列技术，销售量可在原有的基础上提高３０％。将相关的几种商品相邻陈列，可比一般货架陈列的销量增加10倍。具体做法是将相关的各种商品陈列在一起，将不同品牌的同一种商品陈列在一起，将不相关却有竞争性的商品陈列在一起。
其次，通过渠道细分化战略来管理多品牌可以达到双重目的。在存在多品牌的情况下，通过多渠道相对应的沟通能够制造一定的市场差异，达到维持和强化品牌形象，从而避免品牌间的重叠、侵蚀或各品牌对象市场的范围缩小等目的。同时，还能有效避免在单一品牌的情形下，制造商使用多种分销渠道来分销同一产品，从而发生“窜货”等渠道冲突。
随着顾客细分市场和可能产生的渠道不断增加，越来越多的公司采用多渠道营销。如 Lｅｖｉ Ｓｔｒａｕｓｓ公司。它将其Ｂｒｉｔａｎｎｉａ牌牛仔系列和Ｌｅｖｉ牌休闲服通过诸如沃尔玛和塔格特之类的大型连锁超市销售给中等收入的家庭，另外将其Ｄｏｃｋｅｒｓ和Ｓｉｌｖｅｒ Ｔａｂ服装瞄准那些爱光顾大百货商店和专卖店的流行追逐者。对于需要高档休闲装的年轻专业人员，Ｌｅｖｉ Ｓｔｒａｕｓｓ则推出Ｓｌａｔｅｓ系列来迎合他们的喜好，销售地点则选择在如Ｍａｃｙ＇ｓ Ｂｌｏｏｍｉｎｇｄａｌｅ和其他一些最高档百货商店。而Ｌｅｖｉ Ｓｔｒａｕｓｓ的销售所覆盖到的另一个极端，即喜欢讨价还价的购物者，则可在Ｌｅｖｉ直销店中发现因库存过量、季节性削价、尺码不全或有质量缺陷的便宜货。
总体而言，有效的多品牌管理离不开分销渠道的有力支持。一般来说，零售业态的不同，品牌的目标市场、定位以及形象也各不相同。因此，非常有必要分析分销渠道,特别是零售阶段的市场细分战略，包括渠道的细分化选择、根据不同的渠道进行品牌管理以及渠道专用的品牌开发与投入。同时，也必须注意这种渠道细分存在制约条件，即伴随细分化而带来的渠道缩小与成本问题，尤其是是否会抵消流通阶段的成本优势。此外，如果特定品牌与渠道的关系过于固定，就会存在限制品牌、渠道的灵活经营，应该为保证差别化竞争优势而应当使经营具有一定的自由度。作为多品牌管理战略的一环，必须从本质和效果两个方面来考察不同渠道的品牌管理
三、多品牌的案例、适用情景
案例一：欧莱雅的中国市场竞争策略（一）企业背景法国欧莱雅集团，<<财富>>500强之一，由发明世界上第一种合成染发剂的法国化学家欧仁·舒莱尔于1907年创立。历经近一个世纪的努力，欧莱雅从一个小型家庭企业跃居为世界化妆品行业的领头羊。2002年11月13日，欧莱雅集团荣获《经济学人》（The Economist）评选的“2002年欧洲最佳跨国企业成就奖”。2003年初，欧莱雅荣登《财富》评选的2002年度全球最受赞赏公司排行榜第23名，在入选的法国公司中名列榜首。欧莱雅集团的事业遍及150多个国家和地区，在全球拥有283家分公司及100多个代理商，2002年销售额高达143亿欧元。欧莱雅集团在全球还拥有5万多名员工、42家工厂和500多个优质品牌，产品包括护肤防晒、护发染发、彩妆、香水、卫浴、药房专销化妆品和皮肤科疾病辅疗护肤品等。
1996年，欧莱雅正式进军中国市场；1997年2月，欧莱雅正式在上海设立中国总部。目前，欧莱雅集团在中国拥有约3000名员工，业务范围遍布北京、上海、广州、成都等400多个城市。
（二）企业现状及产品市场状况
巴黎欧莱雅进入中国市场至今，以其与众不同的优雅品牌形象，加上全球顶尖演员、模特的热情演绎，向公众充分展示了“巴黎欧莱雅，你值得拥有”的理念。目前已在全国近百个大中城市的百货商店及超市设立了近400个形象专柜，并配有专业美容顾问为广大中国女性提供全面的护肤、彩妆、染发定型等相关服务，深受消费者青睐。欧莱雅集团在中国的品牌主要分为大众品牌（巴黎欧莱雅、美宝莲、卡尼尔）、高档品牌（兰蔻、赫莲娜）、专业美发产品（卡诗、欧莱雅）以及活性健康化装品（薇姿、理肤泉）。
（三）市场竞争状况
2001年中国化妆品市场销售总额为400亿元，2002年我国化妆品销售增长速度为14％～15％，实际销售总额大约为450亿～460亿元。2003年我国化妆品行业发展速度保持稳定增长，增幅不低于15％，销售总额约达500亿元。国内生产企业已达2500家，品种3万余种，市场总额居亚洲第二位，在全世界范围内而言已经成为一个美容大国。 因此，世界名牌化妆品一致看好中国内地的消费潜力，几乎无一遗漏地抢滩内地，进驻中国市场，并且受到中国广大消费者的青睐，在中国市场上大放异彩。目前欧莱雅集团在中国的主要竞争对手也是国际名牌化妆品，主要有雅芳（Avon）、雅诗兰黛（Este’e Lander）、倩碧（Clinique）、宝洁公司的玉兰油（Oil & Ulan）、Cover girl 、SKII系列、露华侬（RevLon）、圣罗兰（YSL）、克里斯汀·迪奥（Christian Dior）、歌雯琪（Givenchy）、旁氏（Ponds）、凡士林（Vasekine）、克莱伦丝（Chrins）、妮维雅（Nivea）、威娜（Wella）、花牌（Fa）、资生堂（Shiaeibo）等。这些品牌在国内都具有极高的知名度、美誉度和不俗的市场表现，如日本的资生堂（Shiaeibo）具有127年的悠久历史，又深谙中国人的美容习性及文化传统，在国内拥有一批忠实的消费者，对任何的化妆品公司而言，日本资生堂（Shiaeibo）绝对是一个难以跨越的对手；虽然欧莱雅集团的美宝莲是世界领先的王牌彩妆品牌，但是同处美国的露华侬就是其可怕的竞争对手之一，露华侬旗下唇膏有157种色调，仅粉红就有41种之多；在护肤品方面，欧莱雅集团号称拥有六十年的专业护肤经验，但同样面临着巨大的竞争，如宝洁公司的玉兰油（Oil & Ulan）在国内的市场占有率达10.9%。因此，在国内欧莱雅集团旗下的各种品牌无一不遭到各世界级品牌的攻击和挑战，竞争极为激烈。
除了世界品牌在国内的混战外，欧莱雅集团还面临着国内本土品牌的袭击和进攻。化妆品市场的巨大利润，吸引了国内一批又一批的掘金者顽强地杀入，希望能够分得一杯羹。国产品牌实施薄利多销，控制中低档市场，使得国内市场呈现各踞一方的局面。虽然欧莱雅集团旗下的各种品牌已经几乎覆盖了全部的空间，但是国内的大宝、小护士、羽西（合资）、上海家化依然占有不少的护肤市场份额.此外，经过与外资品牌的多年较量，国产品牌在市场营销能力上已经与国外品牌不相上下，甚至更胜一筹，形成了自己的品牌价值它们不断走向成熟、虎视耽耽，伺机抢占地盘，令世界各大品牌防不胜防，头痛不已。所以，目前国内的化妆品市场可以说是处于战国时代，群雄逐鹿，市场竞争极端的惨烈，不时有品牌从市场上消失或者被其他公司吞并。为此，各化妆品公司无不如履薄冰，不敢大意。
（四）欧莱雅集团的竞争策略
面对中国化妆品市场的激烈竞争，欧莱雅集团丝毫不敢大意。为了尽可能地争取最大的份额，欧莱雅集团一方面在产品设计方面苦下工夫，保持了欧莱雅集团产品高质、独特、领先、丰富的文化内涵。高质是世界名牌化妆品的，独特是世界名牌化妆品的大脑，领先是世界名牌化妆品的性格，文化是世界名牌化妆品的气质。而随着化妆产品原料构成的越来越一致性，化装品公司的竞争重点已悄悄地发生了转移：由原来的产品竞争转为市场营销竞争。
欧莱雅集团为了抢夺中国化妆品市场，主要采取了以下的营销竞争策略.1.市场定位策略
由于欧莱雅集团属于世界顶级品牌，所以欧莱雅集团引入中国的品牌定位于中高档，主要分为大众品牌和高档品牌。随着竞争的加剧，欧莱雅集团的大众品牌价格开始有意识地下调，使得大众品牌中又分为不同档次，其最低价格已经接近国内品牌化妆品的价格，从而开始了对中低市场档的争夺。而高档品牌则继续高品位策略，稳定压倒一切。通过市场定位策略，实际上欧莱雅集团在国内的化妆品市场上已经是无孔不入，不放过任何一个定位，最大可能地攫取市场份额，以挤跨其他对手。
2.细分市场策略
首先，从产品的使用对象进行细分，有普通消费者用化妆品、专业使用的化妆品。专业使用的化妆品主要是指美容院等专业经营场所所使用的产品。第二，按照化装妆产品的品种进行细分，有彩妆、护肤、染发护发等。并进一步对每一品种按照化妆部位、颜色等进行细分。如彩妆又按照部位分为口红、眼膏、睫毛膏等，而就口红而言，又按照颜色细分为粉红、大红、无色等，按照口红的性质又分为保湿、明亮、滋润等。如此步步细分，光美宝莲口红就达到150多种，而且基本保持每1～2个月就推出新的款式。所以化妆品的品种细分已经达到了极限了。
第三，按照地区进行细分。由于南北、东西地区气候、习俗、文化等的差异，人们对化妆品的偏好具有明显差异。如南方由于气温高，人们一般比较少做白日装或者喜欢使用清淡的装饰，因此较倾向于淡妆；而北方由于气候干燥以及文化习俗的缘故，一般都比较喜欢浓装。同样东西地区由于经济、观念、气候等的缘故，人们对化装品也有不同的要求。所以欧莱雅集团敏锐地意识到了这一点，按照地区推出不同的主打产品。
第四，其他细分。如按照原材料的不同有专门的纯自然产品；按照年龄细分等。
3.品牌策略
为了充分满足欧莱雅集团在中国的竞争布局，欧莱雅集团在中国引进了十个主要品牌，分别分布于不同的市场细分和定位，使得的集团的竞争策略能够顺利地进行。所以，精确的品牌布局是欧莱雅集团最为关键的策略。没有恰到好处的品牌布局，就没有欧莱雅集团今天在中国大放异彩的成功。其次，对品牌的延展性、内涵性、兼容性作出了精确的定位和培养，是欧莱雅集团品牌在中国取得成功的又一秘诀。
4.广告策略
由于化装品的激烈竞争和越来越强的无差异趋势，如何提高自身的知名度和受众认可度，就成为了化装品公司挖空心思的问题了。化妆品的日新月异和人们对时尚的追随，让消费者对某一款式或品牌的忠诚度大打折扣。如果某个公司在某年度忘记了广告，那么他的化妆产品也就被人们忘记了。可见广告对化妆品的重要性。欧莱雅集团自然不会忘了使用这一最有力的营销武器。针对每一品牌的不同定位和内涵，欧莱雅集团有区别地进行了分别宣传，以达到最佳效果。
5.公共沟通策略
由于广告的局限性，大量的广告有时反而容易引起消费者的反感和抵触情绪，所以在运用广告之余，充分把握和利用一些公共沟通方式，往往可以起到意想不到的效果。欧莱雅集团正是这方面的高手之一。利用文艺、选美、模特赛事、体育等活动，展现产品的特点，宣传品牌。如美宝莲1998、1999年连续赞助世界精英模特大赛中国选拔赛，鼓励中国女性走向世界，展示东方女性独特的韵味，吸引了不少人的“眼球”；2000-2002年连续在全国高校举办“Beauty Night校园巡回展示活动”，帮助在校大学生更好地理解内心美、塑造外形美，美宝莲首席化妆师为女大学生进行现场个人形象设计，引起了轰动。
通过与权威机构合作办理公益事项，扩大品牌效应。如和国际组织共同设立“欧莱雅--联合国教科文组织世界杰出女科学家成就奖”和“联合国教科文组织--欧莱雅世界青年女科学家奖学金”，每年评选一次。极大地提高了公司的地位和可信赖度。利用社会焦点，吸引消费者的注意。如国际护士节之日，欧莱雅（中国）有限公司总裁盖保罗先生、欧莱雅（中国）有限公司公共关系与对外交流部总监兰珍珍女士以及公司其他高层人员正式通过上海市卫生局有关领导，将价值超过人民币100万元、且符合医护人员特殊需求的健康护肤品赠送给了保卫上海市人民生命安全的“非典”一线医护人员。
参与权威机构的评选，提高产品的知名度。如参与国家工商行政管理总局和国家商标局等机构共同举办的第三届“中国商标大赛”，并被评为“2002年中国人喜爱的十大外国商标”之一。同属于欧莱雅集团的“美宝莲”品牌由于其唇膏销量占2002年中国市场第一而荣获“2002年最具市场竞争力的第一唇膏品牌”以及“2002年唇膏市场上最受欢迎的品牌”。
通过积极地使用公共沟通策略，欧莱雅集团成功地让其各种产品每天24小时尽可能地出现在人们的视野、阅读中，在无形中让消费者不断地认识或加深了对欧莱雅集团各个品牌的印象和好感。
通过充分利用各种市场营销手段，欧莱雅集团在中国内地化妆品市场越来越潇洒自如。
（五）欧莱雅集团竞争策略的分析
从以上欧莱雅集团的竞争策略，我们看到作为一家国际超级化妆品公司，欧莱雅集团非常熟悉市场的脾性，从品牌设计、品牌的引进和管理、市场定位和细分、市场分额的抢占和防御、直接营销手段和间接公共沟通策略、体验营销和渠道管理到人才管理、产品的研发等，无不展现出了欧莱雅集团对各种市场营销手段的得心应手，甚至是妙笔生花，让人眼花缭乱。通过研究欧莱雅集团在中国的成长经历和经营方式，让我们如临其境，受益匪浅，也更加认识到了市场营销刺激惊险的一面，同时更加认识到了做市场艰难。
但是，我们也看到，由于实施多品牌策略，加上对东方文化的理解以及人种等的不同，欧莱雅集团在市场营销方面依旧存在不少缺陷。
首先，欧莱雅集团应该梳理产品，控制各品牌的界限和外延。如同属于大众品牌的欧莱雅和美宝莲，价格非常相近，品种又有交叉，这样就容易导致自有品牌之间的残杀，而这从整体来说，并没有提高收益，反而由于大量的广告支出造成了不必要的损失。所以，为了更好地规范品牌，有必要对各品牌所属的产品进行一个彻底的梳理，重新调整各品牌的外延和广度。如美宝莲品牌，应该彻底放弃仅剩的几种护肤产品，完全做彩妆系列；而巴黎欧莱雅品牌则侧重于护肤和染发系列产品，逐步退出彩妆产品。这样分工，则集团同属的大众定位级别上的两个品牌就可以很好地相互配合而又不至于发生内耗了，同时集团的研发力量也可以得到有效整合，发挥出最佳力量。其次，适当实行统一的广告支持。目前，欧莱雅集团旗下各个品牌实行自主管理、自主经营的方式，各品牌的广告也是自成一体，互不干涉。虽然这对保持不同品牌自有的特点和文化内涵十分重要，但是同时也导致了许多重复性的浪费。更糟糕的是，这使得集团品牌各自为政，没有形成一股合力。如到目前为止，相当多的消费者甚至不知道美宝莲是属于欧莱雅集团旗下的一个品牌。这实在是极大的资源浪费，令人可叹。因此，欧莱雅集团应该对内地的各个品牌实施适当的统一广告，让人们对欧莱雅集团的实力有更加形象而实在的认识，增加消费者的信心和自豪感。
第三，进一步完善产品的市场细分，挖掘潜在的细分市场。化妆品市场的一个特点就是变化，每年都有不同的流行，随时都有新的美容概念。所以，细分策略无处不在、无时不在。但是，必须注意的是，细分策略也不是一味的细分。如欧莱雅集团的大众品牌中，特别开辟了一个细分品牌——卡尼尔，专门作为天然化妆品牌。虽然卡尼尔拥有极大的知名度，并在欧洲的天然化妆品市场成为当之无愧的顶尖产品，但是在中国内地市场，有没有必要专门使用这个品牌生产各个系列的化妆品，而不是将“天然”概念融入欧莱雅和美宝莲之中呢？
对欧莱雅集团的市场营销策略，虽然还存在不少的缺陷，但是，或许这也正是他们的机会，一旦他们把这些小的问题都弥补过来了，那其他公司岂不惟有“望洋兴叹”的份了？
经过以上案例可见多品牌架构的适用情景是：一般来说，实行多品牌管理的企业身后必须有强有力的分销渠道的支持，且该企业应该有自己的核心竞争力构建强大的品牌资产支撑。
案例二：科龙品牌战略
以制冷作为核心产业的科龙集团，目前拥有四个品牌，即科龙、容声、华宝、三洋空调，四种产品：即冰箱、空调、冷柜、洗衣机。科龙集团目前的经营形式是交叉多元化类型，存在着一品多牌、一牌多品、一牌一品。因此，科龙广告行销第一要着在于如何系统规划四大品牌去营建竞争优势，扬长避短，为新世纪的新飞跃奠基。林肯总统曾经说过：“如果能先认识到我们目前的处境以及未来的发展方向，我们就更能判断要做什么和怎样去做。”因此，战略方向是最重要方向，“如果没有准确的方向，那么什么风都不会是顺风。”（一）现代营销与品牌战略
现代营销中，产品日趋同质化，而由品牌建立起的知名度、好感度和偏好度就成为消费者购买的重要因素。因此，必须了解品牌战略的种类及其利弊，从而制定出有效的品牌战略。孙子曰：“智者之虑，必杂于利害。杂于利而务可信也；杂于害而患可解也。”
1.单一品牌战略
单一品牌战略的运作一牌一品：一个企业推出一个品牌一种产品的模式较为原始，一般出现在刚成立的企业，如最初的容声冰箱、长虹电视。一牌多品：以一个品牌为中心，统率不同产品，新产品可采用“搭便车”方式推出，如：美的集团推出的电扇风行全国之后，相继以制冷产品空调等借风扇之势推出。
副品牌的运用：以副品牌进行辅助，突出不同产品的特性，满足消费者的不同需求，如：海尔各产品的“帅王子”、“小王子”、“帅英才”、“小松鼠”等。
两品牌合二为一：如羽西化妆品与科蒂化妆品合并，组成“羽西—科蒂”品牌。
2.多品牌战略
多品牌战略的运作一品多牌：同类型产品吸收不同品牌，可通过企业之间的兼并达成。多牌多品：多个品牌照应多类产品，成齐头并进之势，如：宝洁分品牌管理下的沙宣洗发水、TEMPO纸巾、汰渍洗衣粉、舒肤佳香皂等。混合性：以上运作模式一应俱全，并多元发展，互补进行。（二）科龙品牌战略
1.科龙品牌现状科龙集团目前的经营形式是交叉多元化类型，四个品牌共同经营，存在一品多牌、一牌多品、一品一牌三种模式。科龙电器采用单一品牌还是多品牌战略，是应综合各自利弊与现实的科学分析的基础上。（1）科龙：知名度低于多个品牌，其与各分品牌的关系认知度低，无鲜明个性及形象，无力成为诸分品牌的统帅。（2）科龙品牌：中高知名度，与消费者有一定距离，市场基础、质量口碑尚好，但整体形象不突出，品牌形象急需提升。（3）容声品牌：高知名度，“质量取胜”的形象近年无突破性发展，给予人停滞不前的感觉，面临如何提升、强化品牌的问题（4）华宝空调：中知名度，合并时广告的停顿及市场遗留问题影响了品牌信誉，品牌形象呈下降趋势，应对之进行重塑。（5）新品牌：如三洋科龙、科龙洗衣机、科龙冰箱等则需树立形象，以推向市场。结论：
（1）科龙电器目前无力统率各分品牌，各分品牌又多有一定的品牌效应。（2）各分品牌定位及形象都有相当差异，若勉强捆绑在一起，无疑会扼杀品牌个性，没个性的品牌是没生命力的。（3）建议各品牌目前仍各扬其长，但又应各避其短，不背离科龙电器的形象主题，分头建立、重塑、提升各自的品牌形象。2.科龙品牌战略的思考
（1）企业形象搭背景，分品牌唱主角由前面分析可知，科龙电器形象目前尚无力承担统帅地位，必须由各个分品牌唱主角，在充分建立产品品牌形象与个性的同时，也维持企业一致的形象，以对分品牌进行背景式支持、衬托。企业形象既不是完全退至幕后，又不是完全独立走向前台唱主角。①对于多品牌的企业，消费者对多个品牌形象后的企业形象，一般难以进行强烈关注，这类企业为保持企业品牌个性，大多不去强化企业形象，而力推品牌形象。
例如：美国男性香烟的第一品牌——万宝路，与女性香烟维珍妮（几乎主导了整个美国女性市场），同属飞利浦摩里斯公司，但人们在作为男性或女性选择香烟时，谁又有兴趣去理解隐藏其后的公司是男性或女性形象？如果一定需用企业去统一这个品牌，无疑是一场灾难。
又如现代一位女孩选择男朋友时，她的兴趣主要是放在男朋友身上，因其外貌、内涵、工作、性格等方面来取舍，而男朋友的父母只是作为参考背景，对其进行远距离支持，女孩不会只因为对方父母这个家庭背景而决定终身。
②作为多品牌企业，企业应作为背景有效地对品牌进行支持。
例如“日用消费品之王”的宝洁公司，销售100多种品牌，许多产品都因其定位而成为同类产品的领导者和模仿者，每一种产品又都以宝洁公司为背景，统领在“宝洁公司，优质产品”的广告主题内，在企业强大实力的衬托下，对产品和品牌作出质量保证。但这时它的多个品牌已是羽翼丰满了。③企业形象作为背景无损企业发展
企业与品牌保持若干距离，可防止任何一产品在市场失利时而秧及其他产品，从而给企业形象带来负面连带影响；同时可以集中有限广告费用，去力塑品牌形象，更利于品牌成长，让品牌个性显明以后，再归拢到集团形象中去，正如欲重拳出击，必须先收回拳头再打出去，方可收到更强烈的效果。（2）以企业为背景的多品牌战略
短期目标：进一步强化科龙、容声及华宝品牌在市场上的态势，扩大系列品牌的整体市场占有率。中期目标：利用分品牌的知名度推动企业形象的确立长期目标；使科龙系列产品的品牌形象与企业形象接轨在广告宣传方面，不应过分强调科龙、容声、华宝的紧密联系，可采取各扬其长的策略，推行“消费与需求定位”行销战略，利用不同定位将品牌区分开，从而争取最大的市场份额及占有率。①多品牌战略，为完施现代营销行为提供了极好的运作条件
现代行销，即判别、预测、满足特定顾客层。市场不是一个区域概念，而是一个需求概念、一个心理概念，拥有人心才拥有市场。只有为产品创造独一无二的品牌形象和价值，使品牌无论从物质需求或心理需求都赢得某种消费群欢心时，产品才真正拥有市场。如宝洁公司每一个产品针对消费需求均有不同定位：飘柔飘逸柔顺，海飞丝是头屑去无踪，潘婷是营养头发等，科龙集团的多品牌格局可对应不同需求，扩大市场占有率。②品牌定位是针对细分市场的定位
科龙同时发展几个品牌，应去寻找一个理想的市场来吸收产品，让每个品牌均应有一个对应的分市场。选定目标市场后，要寻求进入市场的突破口，即定位。定位需要向顾客说明本产品与现有竞争者和潜在竞争者有何区别，以此建立对目标市场内顾客有吸引力的竞争优势。③不同品牌的同类产品针对细分市场的定位，实际上就是针对不同需求定位美国管理大师杜拉克说：“企业存在的意义，在于满足顾客的需求。”市场中最重要的共同特征是品味、兴趣、嗜好等心理因素构成的，而非年龄收入等，品牌已从产品定位向顾客定位转移，以顾客为导向。科龙出现一品多牌、一牌多品的现象，如不加以区分，则不能将消费层次拉开以满足不同消费者的不同需求，必会出现混战场面。
例如宝洁公司向来以定位致胜，其海飞丝、飘柔两者配方相差无几，但针对目标消费者提出了两大经典定位：海飞丝去头屑，飘柔飘逸更柔顺，不同定位赋予产品不同个性，从而大获成功。
3.科龙多品牌战略的利与弊
优点：（1）可最大限度利用已有成功品牌的资源，最大化地利用各品牌目前较稳定和良好的市场基础及口碑，增长企业竞争力。（2）科龙多品牌格局是优势而非包袱，可从容进行品牌定位，让每个品牌互相补充，而不是互相挤踩、互相损伤，来满足不同消费者的偏好及不同层次的消费需求；多品牌战略可满足消费者一定的品牌转换心理，增加捕捉“游离顾客”的机会，有效扩大市场占有率。
（3）可分散风险，避免一个产品出现问题时拉垮整个企业，从而给企业造成负面影响。如克莱斯勒公司，其下品牌有克莱斯勒、道奇、鹰、吉普和普利毛斯，其道奇品牌形象一度濒临绝境，“鹰”也将于1998年后裁剪掉，由于多品牌战略的实施，以上两品牌的失利皆无连累其他品牌，也没有导致企业形象一蹶不振。
（4）品牌之间可以互通有无，达到最大程度的资源利用，根据科龙、华宝、容声品牌等竞争态势，实现资源的最大化发挥。
（5）同时发展几个品牌，以现有产品打入目标市场，不需要增加对成本的投资，就可以发挥竞争对手（大多是单一品牌）无法发挥的品牌区隔策略和差异化行销策略这种现代营销的威力。（6）目前容声冰箱市场占有率已快接近25%时，想要再扩大规模，其投入的费用要比另选一品牌扩大很多倍，边际收益递减。（7）不用牺牲某个来之不易的品牌，自毁长城而减低对手的竞争压力。（8）可防止竞争品牌在单一产品市场的扩大，阻止同行业盲目加入竞争，并减轻社会大众对独占和垄断的敏感与痛恨。（9）让品牌唱主角，可以更能保证销售目标的实现。缺点：
（1）多品牌战略对品牌管理和广告实践提出了更高的要求，操作难度加大。（2）多品牌战略在企业内部运作和销售体制上，为了充分发挥其威力，应作相应调整。（3）有限广告费用要适用多个品牌，如不合理安排，则会捉襟见肘。结论：科龙多品牌战略利大于弊，而弊端都是能够解决的，因此，针对科龙现状，企业形象背景式的多品牌战略是顺应天时地利人和，且是行之有效的。 注：据美国营销协会1998年统计：全世界有16%的品牌采用海尔式的单一企业品牌战略；有38%的品牌采用纯粹八的多品牌战略；有43.5%的品牌采用企业背景下的多品牌战略。（三）科龙多品牌战略下的各品牌定位
科龙集团的品牌建设非常复杂，就象一个庞大的家族，同一产品中有高、中、低档不同的品牌，同一品牌有冰箱、空调、洗衣机、冷柜等不同的产品，而不同的品牌、产品又各自处在不同的生命周期阶段。在这种环境下，如何把它们协调起来，达到相互促进、相互提高的统一效应；又如何把他们区分开来，作到各有特色，各自面向不同的市场，各自提供不同的利益，发挥主观能动性，做到分中有合，合中有分，最大效益地实施“一企多制”是科龙集团品牌建设的核心与难点。因此，我们针对科龙集团品牌建设的特殊性，设计了科龙品牌产品方格图见图1。为同一品牌设计了不同行业的产品，目的是扩大科龙的产品线，让科龙电器把一个行业的品牌资产复制到另外一个行业，充分利用同一市场消费者各种需求，让公司的每一个消费者都为公司贡献最大的利润。为同一产品系列设计了不同的品牌，目的是为了让科龙电器占领同一行业的各个子市场，让边缘品牌保护主力品牌，让低价产品品牌扩大市场销量与利润，让高档品牌提升整个品牌线的形象，同时，也是为了让“奶牛”挤出更多的“奶”。
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