爱华网在连续3个季度的巨亏之后， 2005年年末，世界上最大汽车制造商通用汽车公司的股票已经跌至23年以来的最低点，这个全球500强排名第5的超大型企业陷入1992年以来最大的恐慌之中。而事实上，自2001年以来，通用汽车的市场份额——在它的腹地北美市场——就开始不断缩水，利润直线下跌。到2005年，通用这个曾经纵横江湖多年、无人能出其右的汽车巨人，仿佛猛然撞上了冰山，它看起来已经不再是一艘威武的战列舰，而是行将沉没的泰坦尼克。 是什么让通用迷失了航向？大企业病是否又在肆虐？对中国企业意味着什么？
裁员重负？
如果你生活在美国，又恰巧在底特律工作，你一定会受到众人的羡慕。因为这意味着你的工作舒适，生活达到中产，有丰厚的退休金和健康保障。如果你恰巧在通用汽车（GM），你的薪水是每小时28美金……即便是工厂工人，这也是令人羡慕的梦想中的工作。 不过不久前，这个梦想被无情地撕碎了。 2005年11月21日，通用汽车的董事长兼首席执行官里克·瓦格纳宣布了通用汽车的裁员细则：2008年之前，通用将裁员3万人，关闭12家装配厂，以及零部件仓库等支持性工厂，每年减少100万辆生产能力。通用汽车终于在削减成本上迈出了艰难的一步，而此番大规模裁员可能只是通用瘦身的一个开始。 事实上，“三大”（指美国三大汽车制造商：通用汽车、福特、克莱斯勒）令人羡慕的舒适待遇，早已成为底特律，尤其是通用汽车——这个世界上最大汽车制造商的噩梦。裁员之前，通用约有员工11.1万名，仅2005年公司为在职员工、退休员工及其家属支付的医疗费用，预计会达到56亿美元！自通用报亏以来，养老和医疗费用造成的巨额“遗留成本”就一直被认为是主要原因之一。 更糟糕的是，通用最大的零部件供应商德尔福在2005年10月8日宣布破产。虽然德尔福早已从通用剥离出去，但根据当初的协议，通用仍要承担德尔福员工的数十亿福利和退休金。这对本来就如牛重负的通用来说，无疑是雪上加霜，甚至有人认为德尔福的倒闭对于通用来说是“唇寒齿亡”。 果真如此吗？ 美国汽车工人联合会（UAW）就从不认为“遗留成本”是造成通用亏损的祸根。他们甚至认为：德尔福的破产，是通用抛向UAW的一个谈判砝码。德尔福CEO曾公开表示：如果通用无法与工会达成协议，通用将会步德尔福后尘。而通用一旦倒闭，就可以在破产保护期内削减工人和退休人员的福利，到那时工会面临的将是更多失业工人，而他们将失去更多的福利和养老金。 2005年10月17日，在德尔福破产9天之后，通用宣布与UAW达成协议，达成一项降低医疗保健费用的临时协议，通用汽车公司的退休人员医疗保健债务可减少25%，即150亿美元。 通用的一系列动作说明，缩减成本是瓦格纳“挽救计划”中的重要一步。但是，裁员和减负似乎从来没有真正帮助过通用。 1992年，同样遭遇寒冬的通用汽车将权杖交到杰克·史密斯手里，这位40岁的首席执行官关闭了工厂，裁减员工，卖掉不盈利的公司……这些仿佛真的奏效了，在经济繁荣的90年代中期，通用重又开始盈利。但从历史的角度看，除了那几个年头之外，通用销量依然一直在下滑。“近年来通用一直在缩小规模，但并未因此获得更多的竞争力。” 马里兰大学的经济学教授彼得·莫利茨说。 15年前由于工人大罢工，通用汽车跟UAW签订了协议。在这份现有劳工合同的制约下，通用根本无权正式关闭整家工厂。即使通用让效率低下的工厂完全停产，受到牵连的员工仍能享受全额工资待遇。对于一直在受到所谓“遗留成本”困扰的通用汽车来说，裁员或许是断臂求生之举。但是90年代以来的大裁员给通用带来的，是每一个通用的员工要养活3个退休工人的沉重负担。而最新一轮的裁员，只能使该问题更加恶化。 落伍、雷同的产品？ 在通用汽车列出的问题清单中，暴涨的石油价格和落后的产品成为排在“遗留成本”之后的第二大祸水。 多年以来，虽然通用汽车不断地推出新的车型，但是显然，他们对通用曾经辉煌的领域过于迷恋。通用在新SUV车型上投入了太多的精力，就连在公司最牛的“汽车沙皇”、副主席鲍勃·卢茨也承认：由于油价的上涨，SUV的市场份额正在直线下跌。 批评家丹·格瑞尔认为：通用将注意力过分集中在了金融和市场上，而不是产品设计和汽车制造。事实上，在公司年会之后，瓦格纳曾说：“如果过去5年能够重新来过，我们可能将更多的精力放在如何让我们的产品更与众不同上，那样，我们也就获得了成功的机会。” 对SUV市场的误读已经够坏了，但即便是在SUV市场上，他们也正在丧失阵地：通用忽略了年轻一代对燃油效率的需求，“混合”汽车曾经根本没有被通用放在眼里（所谓“混合”型车，是兼具运动型多用车的性能结构的小型多用途车）。年轻人喜欢SUV，但希望新型的SUV更轻便，更省油。当通用意识到这一点并开发出新产品Chevrolet Equinox的时候，日本汽车已经占领了市场。通用不相信双能源汽车将成为潮流，就像当年他们不相信日本车会打入美国一样，通用又一次为盲目自信付出了代价。现在，这片市场又成为日本车的天下。 而对比日本成功的汽车公司，丰田、尼桑把研究基金集中在几个车型上，他们为新车装配了最新科技。对比通用有89个型号、8大品牌，丰田只有3个品牌、26个型号；丰田平均每3年就推出一款新车，而通用要用4年的时间，它的一些卡车车型已经有6年的高龄。 事实上，通用并非一直忽略新产品的开发。今日的困局在通用的历史上并不陌生，80年代以来，美国汽车业就受到了日本汽车的强烈冲击，为了抵御日本汽车带来的压力，时任通用汽车首席执行官史密斯在1983年11月推出“土星”计划，旨在生产跟日本车抗衡的小型车。土星（Saturn）是通用汽车公司最年轻的品牌，不存在背历史包袱，也不存在有损害传统的顾忌，它的优势很快就在市场上得到验证：1992年它被J.D. Power & Associates 评为“最受欢迎的国产车”，在客户满意度中进入前三名。到了1998年，它在4项满意度中夺冠，击败了日本和欧洲汽车。1999年，美国一家市场调研咨询公司以“买什么车最值”为题，对4.7万新车买主进行询问调查，土星SC跑车位列首位。 但是“土星计划”的精神并没有像想象中那样完美延续。2003年，为了“摆脱”只能生产轿车的形象，土星公司装配了SUV生产线，这让它彻底成为一家标准的“通用”品牌，原本清晰的品牌区隔就这样淹没在SUV的生产线上。 早在40年前，通用传奇人物斯隆执政的时代，通用就提出了“为每个钱包制造一辆车”的口号。但是显然，这个策略如今执行得并不那么好。日本威胁论？
通用市场份额的持续下跌，无疑意味着某些厂商的市场份额在持续增长。这其实也是让通用近20年来不得安宁的困扰——日本及韩国厂商不停地吞噬北美市场，“三大”的失地几乎都落到了日本人的手里。丰田已经取代了福特成为世界第二大汽车生产商，而且丝毫不掩饰其对通用地位的觊觎。 通用跟丰田一直保持着亦敌亦友的关系，双方既是竞争对手又在一些合作项目中联手。2005年5月以来，在巨亏压力之下，瓦格纳开始积极跟丰田接触，频繁造访丰田总部。有分析称：瓦格纳正在为摆脱困境而与丰田斡旋。不难看出，通用正在为解决掉这个“外来”的压力而努力。事实上，通用一直在抱怨日本政府通过“操作”日元汇率，来帮助日本汽车在北美市场竞争。 “来自日本‘不公平’竞争的借口纯属子虚乌有。”美国卡托研究所贸易政策研究中心主任丹尼尔·克里斯伍德说，“日本品牌的确是在美国获得了市场，但是它们凭的是设计、价格、质量，而非汇率。根据日本汽车制造商协会的数字显示：2/3的日本汽车并非从日本进口，而是直接在北美生产的。这些产品并没有受到汇率的影响。” 对于通用公司提交给国会的提案——反对从中国进口汽车，以及通过对日本汽车的“自动配额”——丹尼尔也颇有微辞：“这表明新一轮反进口运动正在上演。”通用的竞争对手在国内，而非国外。 大企业病！——管理！ 通用汽车的结症到底在哪里？ 如果是遗留成本，这个问题早在15年前就已是通用的一副枷锁，为什么时至今日才爆发？如果是因为油价爆涨，那为什么全世界的汽车制造商没有同陷低迷？如果是因为产品，为什么从80年代日本车“东风西渐”的时候就开始的车型改革，到现在依然是致病顽疾？如果通用的问题真如瓦格纳所言：“通用汽车最大的问题并非管理，而是结构性问题所致”，那是什么导致了产品结构的失败？ 通用前主席、传奇人物阿尔弗雷德·P·斯隆，在1965年跟亨利·福特聊天时说：“对于一个汽车生产厂家来说，任何僵化，不管这个厂家的规模有多大，都会遭到市场的惩罚。” 这简直让人怀疑35年前斯隆就已经预见到了通用今日的处境。 从1930年以来，通用就一直垄断着市场第一的位置，成为“NO.1”的想法已经深入骨髓，成了通用的DNA，缩小规模似乎从来不是通用考虑的战略。最近的裁员，也是不得已而为之。对地位的一味追求，造成了产能过剩的恶果。大规模的生产，也导致了人力成本居高不下。在2005年5月，美国《商业周刊》就曾撰文批评：通用目前举步维艰的状况，都是因为它过于庞大和臃肿的机构。“一个健康的通用看起来应该是什么样子的？有5个装配厂，在北美的生产能力是每年400万辆而非现在的510万辆。这样的产量可能只能拿到20%的美国市场份额，但是工厂将不会过量生产，产品贱卖的情形将会减少……畅销的汽车型号将得到更多的研发预算，品牌将紧紧围绕4-5个而非8个。” 通用的确亟待缩小规模，就其目前的市场份额来说，销售量根本无法支撑其现有规模。 通用的结构是如此庞大——它在全球50多个国家都拥有汽车制造、销售、仓储管理及技术服务中心；它的业务部门是按地区划分的：通用汽车的业务部门分为北美、欧洲、亚太、拉丁美洲、非洲和中东；跟多数跨国公司一样，通用还有很多职能部门来协调业务部门之间的关系……可以想像通用的架构如蜘蛛网一样复杂，很难相信这样庞大和臃肿的机构，如何能避免斯隆提到的“僵化”。 就在通用走入困局的2005年年初，丰田公布了新的人事安排，开始对公司管理层的大规模更新。丰田董事长奥田硕在对记者发表谈话时说：“公司还没有走到患上大企业病的一步，但我时常听到这类话题。我自己也有切身体会。” “大企业病”一说，是日本立石电机株式会社石一真会长首次提出的。他认为：企业如同人，年岁大了，身体胖了，锻炼少了，活力差了，就得病了。对于已经年近百岁的通用来说，以上短语都是无比贴切的形容。 让我们来看看通用的症状吧： 一，通体肥胖：通用机构臃肿，部门林立，企业内部壁垒森严，信息传递失真。在斯隆时代，通用确立了各个分公司处在绝对分权和绝对集权的两个极端之间。这原本是为了促使各个品牌之间的竞争，但却导致各公司在减少成本和提高质量方面的信息不畅。在通用，每个部分都成了一个独立的王国，即便是董事会也难以对其发号施令。 二，心动无力，缺乏中长期战略思考：通用目前的战略决策就像救火一样，头疼医头，脚痛医脚。通用为自己的处境找了众多借口，却至今没有人真正站出来承担责任。当雷诺日产的CEO卡洛斯·戈恩被要求为通用提些建议时，他说：“当有人犯错误并得到提升的时候，显然这里缺乏的是承担责任的勇气。当你创建了容忍失败的文化，那企业的麻烦就大了。” 三，举步维艰：成本居高不下，效益下滑。这一点已经无需赘述，通用在2005年的表现是“举步维艰”的最好注解。 其实，任何一个企业患上以上任何一种症状，都可以被诊断为“大企业病”。 通用的问题清单不过是症状的临床表现。不管通用是否愿意承认，事实是：通用病了。 谁能拯救通用？ 毫无疑问，通用的窘境已经将瓦格纳推向了风口浪尖。投资人和批评家已经对其忍无可忍，华尔街有消息称：董事会“造反”事件可能在通用汽车再次上演。 瓦格纳在接受《财富》的采访时说：“我们已经找出了一堆亟待解决的关键问题。老实说，我们在这方面进展不快，并不是没有找出问题的症结，而是因为它们实在太复杂了。” 对于急切想看到成效的投资人和分析家来说，瓦格纳的动作太有条不紊了，但是他们并不相信瓦格纳的计划能收到成效，他们甚至已经开始物色接班人。华尔街有消息称：分析家们已经为通用列出了接班人的名单，如果是“空降兵”，那候选人非雷诺日产CEO卡洛斯· 戈恩莫属。 2005年11月5日，卡洛斯·戈恩听说自己被列为拯救通用的第一人选。但是对于通用目前的困境，戈恩说：“我没有什么建议，他们知道自己面对的问题，但是我不知道。” 尽管如此，戈恩还是对企业在困境中如何寻找出路提出了自己的看法，他说：“管理是最主要的问题，而不是成本。” 什么遗留成本、养老金、健康保障或者其它的成本问题都不是主要问题，尼桑也有这些问题，他相信：“好的管理不会出坏的结果。” 显然，要瓦格纳现在就拿出扭转逆境的时间表，是勉为其难。但是在他看来，并非每件事情都在朝坏的方向发展。2005年通用在海外扩展上就斩获颇丰。“现在是关键时刻。……但是我必须承认，我们的时间不多了。”瓦格纳说。 很难想像，通用汽车这个美国汽车工业标志、底特律的支柱公司的倒闭，会带来什么……也许不仅仅是大批失业工人、汽车工业的大萧条……对于这个被称为“汽车轮子上”的国家，通用的倒下，可能会改变新一代年轻人眼中的“美国工业”。通用近年的10大痛点冰冻三尺非一日之寒，只要回头看看通用近十多年的历史。
1991年12月，首席执行官Bob Stempel宣布为了缩小规模关闭21家工厂。通用在这一年损失了45亿美元。一年之后，因财政问题Bob Stempel被炒了鱿鱼。 1993年3月，就在CEO 杰克·史密斯准备宣布Inaki Lopez将成为通用北美业务负责人几个小时之前，Lopez偷偷加入了大众汽车。而史密斯在新闻发布会之前才得知消息。 1994年年末，由于生产力下滑和运营赤字，通用股票大跌。翻新的雪佛兰骑士小型车上市，这款车是这个公司最近，也是历史上最失败的一款车型。 1995年5月，Ronald L. Zarrella，1994年作为市场负责人加入通用，开始一套新的品牌管理战略，而事实证明：这套对产品不加区分，不突出产品品质，而完全使用同一市场包装的做法，是完全错误的。 1998年6-7月，通用汽车位于密西根州的弗林特的工厂发生工人罢工，并迅速蔓延到其它的5个装配工厂，罢工持续了54天，差点要了通用的“老命”。这场罢工令通用损失了20亿美元。 1999年1月，通用推出新款SUV——Pontiac Aztek，一夜之间这款车就成了“丑陋设计”的同义词。这是通用第一次在“混合动力”汽车上的尝试，但是销售非常差劲。
2000年12月，为了整合品牌，通用决定逐步淘汰老车奥兹莫比。品牌重组以及卖掉所有奥兹莫比产品之后，通用在这次行动中共计花费10亿美元，通用在市场上也损失了1个多百分点。 2000年3月，通用买下意大利菲亚特20%的股份，并同意在2004年买下其余股份。通用本希望通过这次收购来加大其在欧洲的分量，但没想到这次收购成了世界汽车兼并案中负面作用的最佳案例之一。根据德意志银行数据：通用欧洲公司5年来累计亏损高达30亿美元；菲亚特汽车则更糟，在过去的4年里累计亏损超过90亿美元。2005年2月，通用不得不向菲亚特支付12亿美元作为补偿以放弃这次收购。 2001年9月19日，9·11恐怖袭击之后，通用汽车也宣布一项名为“让美国继续前进”的零利润零售促销计划。这项计划没错，它也的确使通用汽车销售额在计划实行的第一个月内就增长了31%。但通用的错误是，它让这个计划持续了多年。 2005年3月，通用汽车的信贷评级被降到了“垃圾级”的边缘，一个月之后第一财季报表显示：通用在第一个月亏损11亿美元，通用对SUV车的过分依赖，进一步导致市场份额的缩水。 （以上数字摘自www.businessweek.com）
两个汽车奇才两个拯救传奇
戈恩的日产奇迹
如果要给近10年来最受推崇的经理人来一个排名的话，卡洛斯·戈恩绝对是一个有力的竞争者。在短短4年之内让垂死挣扎的日产汽车重振雄风，戈恩的故事简直就是商业界的《不可能完成的任务》。 如果单从“困境”来看，在2005年备受亏损困扰的通用汽车，处境要远远好于1999年的日产：通用不过承受着3个季度的巨亏；而日产的亏损已经持续了7年。1999年3月，日产股价已经跌破500日元，国内市占率连续26年下滑，负债也高达14000亿日元。 日产曾是日本工业界的骄傲，是战后日本产业政策成功的标志之一。但在1999年，当法国雷诺宣布投入43亿美元获得日产的35%股权时，媒体这样评价：“还不如把43亿美元直接装进铁盒子，然后扔进大海。”随着雷诺收购日产股份，有着黎巴嫩血统、出生在巴西的戈恩，以法国公民的身份接管了日产公司。 在2003年，戈恩参加中国中央电视台《对话》节目时，主持人给了戈恩三张牌：愿景、成本、改革，让他按重要性排序，戈恩首先毫不犹豫地选择了愿景。但接下来，戈恩在三张牌里反复寻找，最后他说：“少了一张，产品。”事实上，这也是戈恩入主日产时遇到的最大两个问题：缺少愿景；产品老化。 因此来到日产两周之后，戈恩就成立了9个“跨职能团队”。各个跨职能团队负责的领域分别为：业务拓展、采购、制造与物流、研究与开发、销售与市场、行政、财务与成本、产品计划、组织。3个月之后，在9个部门的通力配合之下，戈恩向外界公布为期３年“日产复兴计划”。戈恩认为：“……这不是我从公司外部提供的解决方案，你知道让员工直接参与是解决问题的最好办法。” 一个企业的盈利最终要靠畅销的新产品。戈恩当然明白这一点，因此在日产财政异常困难的情况下，戈恩仍然拿出数千亿日元用于开发新产品。但是，当时日产的产能严重过剩，产能利用率只有53%，解决问题的惟一方法就是关厂、裁员。 早在雷诺工作时，戈恩就因关闭多家工厂从而节省15亿美元而成名，“成本杀手”的称号也由此而来。但是在日产，他遇到了跟通用汽车非常相似的问题——不能随便裁员。通用的障碍是工会，戈恩的绊脚石是文化和体制。但是戈恩巧妙地通过退休、人员流动等方式实现裁员2万多人，使得日产1万多家供应商削减了一半，而留下的则被要求在三年内降价20%。同时戈恩力主打破日本企业传统的资历体系，将股票期权等西方公司的管理、奖励体系引入了日产。 在这一系列措施实行之后，戈恩神奇的“日产复兴计划”发挥了魔力，计划实施的第一年，日产就取得了前所未有的财务业绩：盈利27亿美元。随后，2001财年日产创下480亿美元的销售记录，盈利29亿美元。到了2002年，日产盈利继续上升，提前一年完成“日产复兴计划”，并还清了所有债务。 卡洛斯·戈恩现在是雷诺、日产两家公司的CEO。 艾科卡的克莱斯勒神话 李·艾科卡被美国人视为英雄一般，是因为他创造了汽车界的神话。虽然日后的克莱斯勒最终没有逃过被收购的结局，但是当年艾科卡成功拯救克莱斯勒的故事，时至今日仍为人乐道——一个被福特踢出大门的老将，一个濒临破产的汽车巨擎，和一个起死回生的传奇。 1979年年初，艾科卡正式入主克莱斯勒，也许是为了赌口气，也许是为了急于证明自己的实力，艾科卡显然没有对即将面临的境况做足准备。多年后他回忆自己的出任时说：如果知道要面临的挑战是如此的艰巨，他是绝对不会答应这个工作的。 1979年年初的艾科卡和2005年年末的瓦格纳所面临的境况如此相似：刚刚上任的艾科卡发现克莱斯勒第三季度的亏损已近1.6亿美元，一个史无前例的亏损数字。与此同时，能源危机正席卷西海岸，几星期内，汽油价涨了一倍，到了6月底，几乎找不到还开门营业的加油站。股票下跌，信誉度骤减，公司濒临破产，财政异常困难。 油价暴涨的直接后果便是家庭用小轿车、周末旅游车、厢式车等高档汽车一下子失去了销路，而克莱斯勒正是生产房汽与周末旅游车的大户。能源的危机使周末旅游车的引擎和底盘滞销50%。此时艾科卡已经骑虎难下，他能做的就是将自己的声誉跟克莱斯勒的命运牢牢拴在一起。 艾科卡首先冷静地分析了市场形势，决定马上增加对新工厂和新产品的投资。同时，他狠抓产品质量，投资1800万美元建立了质量检测中心。 然而70年代末的美国正值经济衰退，全国汽车销售量降低了50%，大量投资付出巨大的代价：回收的资金只有投资的一半。为了生存，艾科卡开始大举裁员。艾科卡提出了“牺牲均等”的口号，他首先给自己降薪，每年只拿一块钱，他向工人们表示：“只有每个人都勒紧裤腰带，我们才能生存！”在接下来的两年内，艾科卡关闭了20家工厂，裁员半数以上，解聘33名副总裁，高级管理人员减薪10%，将留用职工薪金减少了12亿美元。 同时，艾科卡开始大力团结经销商。公司原先不注意维持与经销商之间的关系，产品不好、态度蛮横，导致经销商牢骚满腹。在提高产品质量之后，艾科卡开始加强与经销商的交流，为他们组织培训，增进感情，很快经销商与公司重修旧好。进而艾科卡利用经销商们的社会影响与惊人的活动能力，拉拢主顾、游说议员，帮助克莱斯勒争取到一笔巨额联邦政府的支持贷款，为克莱斯勒起死回生赢得了机会。 艾科卡临危受命，在几年内使公司绝处逢生：1980年公司扭亏为盈；1982年盈利11.7亿美元，还清了 13亿美元的短期债务；1983盈利9亿美元，提前7年偿还了15亿政府贷款保证金，发行股票2600万股，仅数小时就被购一空；1984年克莱斯勒盈利24亿美元。 艾科卡不仅拯救了克莱斯勒，也为自己赢得巨大的声誉。1984年4月，美国《时代》周刊的封面上刊登了他的肖像，通栏大标题是：“他说一句话，全美国都洗耳恭听！”他是当年最热门的总统候选人——如果他愿意。 责任编辑：杨 光大厦将倾中国汽车机会几何？
能源危机中，中国趁势走强？
当人们讨论美国底特律“三大”目前的困境时，总是不约而同地提到日本汽车对美国市场的冲击。而如果回过头去看日本汽车进军美国市场的历程，我们发现其转折正是发生在世界第一、二次石油危机之时。而最近的能源危机又进一步恶化了美国汽车产业的处境。 能源危机的威胁让厂商们不约而同的将目光投向石油的替代品。到了2005年，混合动力车型在各方热捧下，成为汽车制造的一个焦点，丰田推出了普锐斯，本田推出了思域，宝马、戴姆勒-克莱斯勒、通用汽车在看到日本车的热销之后，更是结成了混合动力技术发展联盟，新能源时代仿佛真的来临了。如果第一次、第二次石油危机带来了世界汽车格局的变化，那么混合动力这个新技术的到来，是否会成为中国汽车业崛起的机会？ 事实上，中国汽车业并没有在这次新能源战争中落伍，一汽丰田、长安、上海大众、上海通用、奇瑞等厂商的混合动力车都将在近期内亮相市场。而混合动力技术对于全世界的汽车业都是一个新课题。如此看来，在这一轮竞争中，本土汽车业第一次跨过品牌同时站在了同一条起跑线上。 不过，中国汽车在自主品牌尚未成熟，也没有自主核心技术的时候，靠一次时髦技术的旋风，是否能走出自己的道路？老辣的卡洛斯·戈恩就说：混合动力是一个成功的技术故事，但不会是一个成功的商业故事。早在2005年年初，顾客满意度(CS)调查公司就发出悲观预测：“美国市场上混合动力车的份额最高为3%”，而专家对中国市场的预测仅为1%。 人力成本重压下，中国有利可图？ 2005年10月8日，全球最大的零部件供应商德尔福向纽约联邦破产法庭申请了破产保护，成为美国历史上最大的一宗破产案。其致命伤之一，就是巨大的人力成本。事实上，发达国家的制造业都面临着人力成本的重压。 就在德尔福破产后不久，通用便开始寻找低价零部件供应商。11月初一位教授级工程师造访上海，此行的重要目的是为通用的一款新车选择供应商。这位工程师兜儿里的订单，是800亿美元！ 日本丰田汽车曾对《中外管理》记者说：你们中国有两样全世界都比不了，就是巨大的市场和廉价的人力。一个不能忽略的事实是：中国汽车制造业的人力成本，只占销售利润的2%～3%；而在西方，这个比例是20%～30%。 龙永图在去年11月的“2005年中国（广州）汽车论坛”上指出：联合国做了一次跨国公司今后五年转移研发中心首选国家的调查。其中62%的被调查公司表示：第一是中国。“所以，从这样的发展形势来看，中国实行以市场换技术的策略将会越来越取得实质性的进展。”龙永图表示：目前跨国公司在华成立的研发中心已达700多个。 依维柯首席执行官保罗·蒙费里诺在同月的“2005中国汽车产业高峰论坛”上指出：“西方汽车制造商进入中国已经到了共同开拓业务阶段，大家都意识到中国市场对于整个汽车行业而言是个机会，现在他们与中国汽车业完全是合作伙伴的关系。” 但与此同时，英国剑桥大学发展学委员会主席彼得·诺兰在《 处在十字路口的中国》 中指出：中国正在成为“为世界的工厂”（the workshop of the world）而不是“世界工厂”（workshop of the world）。中国60%的工业出口都来自外资企业。中国出口的其它商品基本上要么是原始设备制造商的工业产品，要么就是相对全球大公司来说是低附加值、低技术和无品牌的工业产品……虽然跨国公司正在雇佣廉价、高素质的中国研发人员，迅速在中国建立研发基地，但是中国本土公司在研发方面的投入却微乎其微。 不得不说彼得·诺兰的理论也击中了人力成本换技术的要害。虽然有700多个研发中心，但其中有多少是投入到自主品牌之中？我们掌握了多少核心技术？中国的制造业在提供大量廉价优质的人力同时，得到了多少技术回报？ 也许正如《中国汽车报》在2005年11月发布的《民族汽车品牌生存环境研究报告》中指出的那样：我国民族汽车品牌，无论是宏观环境还是微观环境都不如合资企业，面临的威胁大于机遇。未来几年，将是民族品牌发展壮大的最后机会。
