爱华网主题案例三 达能＆徽记“理直气壮”的压货
本刊记者 萧三匝
达能：备战年关 和长虹的何斌修类似，记者见到上海达能饼干食品有限公司华中区经理柳敏的时候，她正忙着办去法国总部的签证。在持续40分种的采访中，记者数了一下，柳敏接了8个电话，其中至少一半电话是下属请示其关于发货事宜的。“不好意思，这些电话都是非接不可的。出国之前还有好多年前的促销工作要安排。”柳敏为不断打断记者的采访感到抱歉。 至于在销售中是否压货，这个在食品行业摸爬滚打多年的资深经理很干脆地说：“当然压货！不压货不行呀！年节食品（巧克力、瓜子、糖果等）年前的销量是平时的5-10倍，其它普通食品（如饼干）年前的销量是平时的3倍左右。在这种情况下，食品企业如果不压货，到春节前货物供应不上怎么办？如果真出现断货，我们就得挨板子了。”在柳敏看来，年关商战是否胜利的关键就在货物供应是否充足、合理。 压货的途径是什么？这就不能不提到食品行业的渠道构成。据柳敏介绍，食品企业至少有80%左右实行经销制，只有20%左右的企业直接面对终端。在知名的食品制造企业中，实行经销制的有达能、金百利、德芙、卡夫特、徽记等，直接面对终端零售商的有可口可乐、百事可乐、康师傅、统一等企业。经销制如何运作？各企业的做法比较相似：各省、直辖市、自治区都有一级经销商，一级经销商下面还有二、三级经销商。经销商直接和终端零售商完成交易，事实上相当于食品销售中的物流中心和现金流中心。制造企业直接从经销商处获得预付款并提供相应金额的货物，制造企业分布在全国各地的办事处协助经销商做好当地市场。办事处的工作主要是：策划、与卖场谈判、组织促销活动；进行市场调研；拓展品牌影响力和竞争力；协调各自所属企业与经销商的关系等。 与制造企业同经销商之间的交易方式不同的是：经销商与终端零售商（如：家乐福、沃尔玛、好又多）之间主要实行账期交易。账期有30天，有45天，甚至经常达到60天。很显然，因为要面对上下游两端不同的结算方式，加之终端市场的竞争日趋激烈，经销商的压力极大。制造商为了业绩增长必须向经销商压货，经销商为了获得较好的返利点位又不得不打款进货，由此导致经销商也就不得不向终端压货。但是如果压货过多，形成滞销，终端零售商最终又会将货物退给经销商调配、消化。“虽然我在厂家工作，但是我很理解我们的经销商的压力。说到底，我们是利益共同体。”柳敏说话语速极快。 徽记：灵活应对 达能是老牌公司，在中国，仅饼干一项年销售额就达11亿元左右。相对来讲，四川徽记食品产业有限公司要小得多。但要知道这家企业成立仅仅只有4年时间，而目前的年销售额已经达到2亿，凭此你就不能小觑。 虽然两家企业规模不同，经营的具体产品种类也不完全一样（徽记主要经营煮瓜子、豆腐干、南瓜酥、乐香米等），但徽记的老板吕金刚对压货的看法与柳敏惊人的一致。“压货是必须的。徽记在平时有促销活动的时候有少量压货，春节更要压货，因为我们的产品春节前的销量是平时的两到三倍。说实话，我现在的主要工作就是向各地经销商压货。” 记者问到徽记对经销商处境的看法时，吕金刚表示完全赞成柳敏的看法。不过，有意思的是，吕金刚告诉记者：他旗下还有一家食品批发公司。这家批发公司经销的正是各种名牌副食品，如：汇源、伊利、长城、娃哈哈、脑白金等。目前，这家公司是川内最大的食品批发企业。 辩证：备而不压
当记者问及柳敏对IBM和长虹反对压货怎么看，柳敏认为这可能是因为软件和家电都属于计划性购买产品，而食品是属于冲动性购买产品。此外，软件和家电产品的单品价值比食品高得多，占用资金也多得多，压货对资金链的影响当然也大得多。可能这就是大家对压货的态度不同的原因。 目前，已经有越来越多的行业制造商直接面对终端零售商，中间商的生存空间是否还能存在？有意思的是，柳敏和吕金刚都认为还没有迹象表明在食品行业中间商会退出历史舞台。吕金刚一身扮演两个角色，而他显然把事业的重心放在了徽记上。至于原因，吕金刚说，关键在于作为经销商有一定的经销区域，而制造商的生意可以做得更大。徽记目前在全国甚至美国、加拿大等地都有自己的经销网络。 好又多超市采购经理黄静显然也认可压货行为，“连宝洁都压货”，只要任务尚未完成，谁都会压货。不过，货是由制造商压给经销商，作为终端卖场绝对是不会压货的。即便接受压货，也不会先打款。“如果压货不付钱，你说谁会压货？”所以，超市对压货的态度与家电零售商是一样的。至于食品行业经销制的演变趋势，黄静的观点提供了一种很独特的视角。黄静认为：经销商制度会兴旺蓬勃的发展下去，渠道会回归到大经销商时代。因为食品制造企业不愿意直接面对与终端零售商交易产生的资金风险和复杂的操作。以前做经销制是因为终端发达，制造企业一时控制不了；未来做经销制是因为卖场太发达,资金压力太大，想直面终端都不可能。那么，经销商是否愿意继续扮演两头难的角色呢？“那要看经销商能把自己做到什么程度。如果是超级经销商,掌握的都是一线品牌，它就会活得很滋润。而超级经销商的实力不仅体现在规模，还体现在其具备的商业品牌和管理能力。” 接下来的问题是，既然食品行业的压货是必须的，那么，制造商是否能够尽可能多地向经销商压货？当然不是。经销商之所以跟制造商合作，目的自然是希望获取利益。如果不计终端销售效果而强行压货，在这个终端为王的时代，滞销品最终会让经销商来消化，如果经销商消化不了怎么办？食品属于快速消费品，都是有保质期的，这一点无疑加大了压货风险。所以，柳敏认为压货也要讲科学，压货多少的根据来自两个方面：一是去年同期的历史销售数据；一是当年的销售变化（增长或衰减）规律。 更为重要的是，制造商必须为经销商提供足够的促销支持，共同理顺销货通路。不要认为制造商分布于各地市场的办事处是经销商的配角，是甩手掌柜，他们的促销措施不得力，不注重对终端消费的研究和快速反应是不行的。制造企业对各地办事处人员的考核都有一套很完善的指标。 身兼厂商两种角色的吕金刚为厂家的办事处人员和经销商的关系打了一个“不是十分恰当的比喻”：“厂家的办事人员虽然不在经销商那里领工资，但就像经销商的经理人。厂家办事处人员的表现经销商有权向制造企业总部汇报，并可以建议是否接受他们为自己的企业服务。” 采访到最后，柳敏说：“我们不是单纯的压货。准确地讲，是理性备货。”当记者问及吕金刚对柳敏观点的看法时，吕金刚表示完全赞同。
专家论道
彭剑锋：压货还能压多久？
营销的核心问题与世界级难题是什么？
我认为可以回归到最简单的四个字：“多余”与“不足”。所谓“多余”，就是大量库存产品积压，卖不出去；所谓“不足”，就是产品卖得最火的时候断货。这四个字看似简单，实质上却体现着一个企业营销系统的健康与否，以及整体营销能力的高低。 [/b]压货就是库存[/b] 库存主要体现在两个方面：一方面是显性库存，一方面是隐性库存。所谓显性库存，就是产品积压在厂家库房中，尚未产生商品交易行为；所谓隐性库存，就是厂家与经销商之间已经产生了交易行为，但产品被压在经销商手上，帐面上已经有了良好的财务记录，但货物并没有真正卖出去，滞留在渠道上，堵塞了渠道，本质上还是库存。 压货也有多种：一种是良性压货，即为应对季节性需求及重大营销活动而压货，如：年节的食品、夏季的空调，需求量都是平时的数倍，企业如果不适量压货或备货，就容易断货。在企业开展重大营销推广活动之前或新产品上市大规模市场运作前，适当压货也是必需的。而另一种，就是单方面的过度压货。压货在爱恨之间
压货是市场营销的潜规则，也是厂商关系的灰色地带，但适当的压货又可以给渠道增加动力和活力，有效抵御竞争对手对市场、对渠道的挤占。因而在中国市场，压货是营销人员及经销商既恨又爱的一种无奈选择。但是压货的危害随着市场环境的成熟、企业营销的目标调整及，营销战略的转型日益显露。其危害主要体现在以下几个方面： 一、短期的商业利益驱动，会损害厂家和经销商的长期合作伙伴关系，最终侵蚀双方利益。 二、压货不是基于双赢的营销理念，最终会导致双亏。压货是企业市场销量的预支或提前透支。 三、压货使基于信息化的科学营销决策的依据丧失。科学决策要以准确而客观的信息数据为依据，如果向商家压货，通过ERP和其它销售统计系统反馈给总部机关的数据和信息就是错误的，这必然导致总部的决策信息依据失真。 四、压货会恶化渠道关系与环境。由于压货，使厂商关系变得更加敏感而复杂，矛盾更加尖锐，增加了厂商内耗。一方面，厂商牺牲了利润，经销商面临资金和压货损失，客户也难以获得长期、稳定的服务。 五、压货压力过大可能导致经销商低价抛货，扰乱价格体系，从而影响厂家和产品声誉。压货往往造成窜货。 六、压货不利于渠道的精耕细作和营销人员的能力提升。 压货的气数 压货在短时期内是难以消除的，关键是如何使压货从非理性走向理性。但日后，企业压货的内在驱动因素将会逐渐减弱。这主要体现在以下几个方面： 一、渠道扁平化，超级终端的崛起，使压货失去生存空间与土壤。 二、厂商关系从冲突走向均衡，双赢的厂商关系必然使以压货追求回款的时代终结，使非理性压货难有市场。 三、企业营销计划、预算、统计、信息系统的不断完善与优化可以从管理技术上解决信息不对称与压货问题。 四、中国企业的营销从单一的追求销量转向市场规模与市场质量并重，企业的成长模式从革命式、运动式的偏执形态走向均衡与可持续发展，将从根本上解决压货的内在驱动力。 （彭剑锋为中国人民大学教授、北京华夏基石管理咨询集团董事长） 责任编辑：萧三匝专家说术
潘文富：春节压货如何善始善终？
对于大多数企业来说，春节期间的销售高潮很难将节前对渠道的压货全部冲销，多多少少总会在经销商的仓库里。如何消化处理这些超量积压产品，往往成为许多厂家的销售经理在春节后上班时，所要面临的首要问题。
但是出于市场饱和及消费者购买力下降的因素，这些超量的渠道压货很难在短期内迅速消化，阻碍后期销售计划推进也就难以避免。解决问题的最好方式就是预防问题，销售经理们可通过对现有渠道压货状况的分析研究，避免或者有效的缓解积压程度。 一、首先要分析市场容量。根据实际的渠道布局情况，结合其它同类产品的销售数据分析：本地市场在春节旺季时的实际市场容量有多大？厂家当初的市场容量预计是否过大？是否因为过大的市场容量预计而导致了过高的压货任务？真实的市场容量往往是在事后才能检测出来的。所以，厂家对某地市场的压货量与当地市场的实际容量是否匹配，要作为对待压货问题的第一分析标尺。 二、分析竞争对手的渠道策略。竞争对手同样也会压货，如果本企业的节后渠道压货现象较为严重，则要仔细分析是否是竞争对手所致。具体来讲，竞争对手采取了哪些手段来提升在渠道的压货量？或是采用了哪些手段压制了本企业的产品？这其中又有哪些手段可以在今后的压货工作中进行借鉴或者规避？ 三、监测经销商压货策略。进行旺季压货时，企业大多都会出台一些进货奖励政策，旨在帮助经销商及分销商往下压货，直至压到终端，再以库存压力来逼使渠道商及终端尽量对外出货。但是，由于许多厂家在监控渠道货品流动方面力度不强，给经销商留出了不少扣压奖励政策资源的空子，扣压厂家所给予的进货奖励，导致其下线客户进货动力不足，最终大量的货品积压在经销商自己手里。在节后的渠道压货调查中尤其要关注是否存在这种情况，若存在，务必逼使经销商拿出厂家前期给予的促销政策，进行消费拉动，带动分销商、二批商动销积压产品。需要注意的是，分销商和二批商仓库里已经压了不少货，这时再要求经销商把进货奖励政策下放不仅已是徒劳，反而还会导致分销商、二批商对经销商及厂家的抱怨或是不信任，直接对今后的压货产生巨大的阻碍作用。所以，这时只能要求经销商把所扣压的进货奖励资源拿出来给消费者或是终端促销来使用。 四、防止旺季过后为缓解库存压力而出现低价放货和跨区窜货。厂家驻地销售人员应严格加以监控。一方面，要正告经销商；另一方面，应将经销商现有积压产品进行清点登记，并了解目前的正常销售渠道和流量，并保持按周定时复核。若出现不正常的销售数据，就得及时跟踪追查，了解原因，以便及时遏制。 五、杜绝经销商对厂家的依赖心理。厂家的销售经理节后走访市场时，经常会遇到经销商因为需要消化积压产品而申请厂家进行相关市场投入的要求。对此，需要慎重考虑。因为一旦为经销商申请处理积压产品的市场资源，往往就会导致经销商的依赖心理。从此厂家就失去了在旺季时压货对经销商所产生的销售压力，所截留的进货奖励政策就更不会拿出来了，而且，还会在以后的旺季备货活动中变本加厉地扣压进货奖励政策。考虑到为促进经销商在旺季时的销售动力，必须断绝经销商的这种念头。需要注意的是，即便是在平时，许多经销商也有企图用大库存又不动销的手段来逼迫厂家进行市场投入。 六、对于厂家的销售人员而言，保持轻松理性的心态很重要。出现大量压货的原因到底是什么？是决策判断失误还是过程管理失误？或是因为竞争对手过于强大，或是经销商另有盘算？无论如何得找出原因来。今天的原因分析将会为今后同样问题的解决或预防提供很大的帮助作用。 （潘文富为上海英昂企业管理咨询有限公司合伙人兼CKO）
