爱华网压货 切莫按下葫芦起来瓢
年关又至，但是，年关难过——这是对各大企业的营销战将们而言。原因很简单：又要到老板们论功行赏、因过施罚的时候了！
你的销售任务完成了吗？没有？那还不赶快压货！为了保住你的乌纱和饭碗。 但是，你能将货压下去而商家同时又买你的帐吗？想压，怎么压呢？行业不同，压法一样吗？压下去的货是不是最终还像水中葫芦，转瞬又会冒起来呢？ 是的，压货是一个要按下葫芦又不能起来瓢的学问。 限于篇幅，我们不能将更多的企业案例一一刊登，但华润雪花啤酒市场总监侯孝海的一句话我们不能不提。侯孝海说：“如何在压货之后又能保持动销？关键在于你有没有良好的分销模式、切实可行的营销组合，以及在战略战术上是否以服务终端为最高原则。”（萧三匝） 主题案例一IBM大刀向“特单”头上砍去
本刊记者 王小燕
特单困扰 压货，一直是IBM大中华区软件集团总经理宋家瑜最痛恨的销售行为。 其实在IT业界，无论是硬件还是软件，压货问题困扰着几乎所有的厂商。一到季度末或年末，销售人员为了完成业绩指标，都是想方设法把货从厂商手中转移出去，交到渠道手中。这样，即使产品没有到达最终客户，销售人员也能够将其算作自己的“业绩”。这就是“压货”。 多数情况下，货物需要有最终客户的购买合同才能移转，压货是不被允许的。但为了能够压货，渠道会使出种种手段证明货物落实了最终买主，甚至不惜伪造合同。ORACLE就曾经因为压货被渠道告上法庭，2005年苹果中国区几位高管被“一锅端”免职，据说也与压货脱不开关系。 而渠道之所以甘愿承担风险为销售压货，交换条件只有一个：让销售提供低价“特单”。 特单即渠道向厂家申请的特殊价格折扣的单子。它原本是针对特定的目标用户实行的特殊营销政策，是为了获得某个具体项目而实行的有弹性的价格策略，作为一种商业经营手段适用于国内外。但是在中国目前的渠道环境中，特单的作用有时竟“变了味”，成了销售与渠道之间灰色交易的筹码。厂商掉进了一个误区：要想出货就离不开特单，而在某些情况下，特单的发出又会和压货联系在一起。销售通过特单控制渠道，渠道为了得到更多折扣而以非正常方式和销售建立密切的关系。结果，厂商出去的单子“无单不特”，而渠道辛辛苦苦争取来的单子，却被无端钻出来的“枪手公司”或者与销售关系更铁的代理摘了桃子。这种渠道“内耗”现象在业界非常普遍，就连IBM这样著名的“正派”公司有时也不能幸免。 “这都是为了短期的商业利益，长期来看绝对没有任何好处。厂商如果想清楚了就会知道：货如果出去了，你付了利息；如果没出去，害了代理也害了自己。所以压货实际上是个很划不来的事情。”宋家瑜很不喜欢用特单来换取压货的行为。 已经在IBM工作了二十多年的宋家瑜，在2004年一月第二次出任大中华区软件集团总经理的第一个季度，就体会到了特单的困扰。“我这次回来任职的第一个季度最后两天，即2004年3月30、31日，一共批了90个特单。我没有任何时间和能力去了解这90个特单的真实性和必要性，我的销售主管对我说，这90个特单是我们这一季的销售指标的一部分，你现在不批的话，时间来不及了，我们这一季就完不成销售预测。” “我自己后来感受到，这可能是被刻意营造的。我们的一线销售了解主管的心态，经常到最后两天才送出特单来，让你在没有足够时间反应、应该问的问题都来不及问的时候，只好照单全收。” 宋家瑜说：他不喜欢这种“被逼到墙角”的感觉。这样的特单是把对于价格的决定权交到了一线销售的手中，而这是一件完全错误的事情。“销售的责任是创造市场，是找到客户喜欢的东西组合起来。价格的决定该是由厂商与合作伙伴的老总一起来决定。如果让一线销售决定，这里面的不规范空间就比较大了。以前说客户和厂商之间有一些灰色地带，我现在有一些不同看法：厂商与代理商之间的灰色地带更可怕。” 两个季度之后，宋家瑜开始与下属的几位主管商谈采取一些不同的做法，彻底斩断这种灰色交易。 渠道新政 不管什么做法，都必须要得到渠道的支持。 在采取行动之前，宋家瑜委托现任IBM软件集团大中华区渠道总经理宋青等几位同事组成了一个团队，拜访了很多渠道商老总，把IBM对于渠道政策的构想讲给他们听，询问他们这样做是否可行。结果，有8成多的渠道老总表示赞成。“就算有些人言不由衷，我们保守一点估计，也有7成人赞成。所以我决定一定要做。”现在说起来如和风细雨，但当时宋家瑜绝对是下了极大决心。 2005年3月1日，渠道“新政”正式实施。 最主要的内容，就是加强对特殊折扣订单的监控，合作伙伴将不再能够申请到IBM软件产品的特殊折扣，并实行新的渠道合伙伙伴考核制度。据宋青介绍：IBM将对合作伙伴执行分级的价格策略，建立记分卡，根据代理的市场活动、增值投入、订单执行等情况进行评分，对不同等级的合作伙伴在一定时间段内提供不同的价格折扣，这种折扣对于该时间段内的每一单都有效。 取消特单并不意味着没有例外，像政府公开招标就是事先公布的除外项目。在这些项目上，各厂商都极力压低价格，特殊折扣是游戏规则，一般代理的折扣率是不行的。所以，“尽管我们不太喜欢，但不能让我们的伙伴和代理没有办法去做”。 一些直销型客户，如：工农中建四大国有商业银行的软件都是进行全行业采购，需求量极大，并且不需要IBM以外的公司提供服务，它们也可以获得特单。 除此之外，宋家瑜坦承，还有其它一些特殊情况也拿到了特单：“政策宣布之前答应客户的一些事，我们会照单全收。”比如：代理与客户已经谈到一半的单子，最后时刻如果再去更改，会造成大家的困扰。 再有，“对于一些特殊市场的定位状况，我们根据对市场的了解，会在每季初制定一些特殊的促销计划。这是对所有代理都有效的，它替代了对特单的需求。” 除此之外，宁可丢单也不开口子。 新政的另一个内容是坚持实单管理政策。如果每一单都是实单，那么就不会存在压货现象。但是很多合约是二级代理与最终客户之间的保密协议，厂商不一定有权查阅。IBM软件过去的做法是让经销商签字确认实单，但后来发现：这样做是把太多的责任压在了代理身上而解脱了销售，不能完全达到控制效果。所以，从2005年7月1日起，IBM软件的销售人员也要签字确认实单，共同担保。之后，IBM会给客户打电话确认该单是否是实单，达到监控的目的。这样虽然有检查制度太多之虞，但宋家瑜表示：“在中国市场上为了保证执行力，这样做是完全必要的。”
刮骨疗毒 几乎没有人否认取消特单是一个好政策。 然而，“特单”作为横亘于整个企业级软件行业的共有弊端，IBM这次的大胆改革是否最终会迫于现实的压力而放弃或者妥协？ 宋家瑜对本刊表示：“当你坚持这件事情时，一定会有很大的压力。也不乏销售来找我说：如果你不批这个特单，项目可能就失掉了。”宋家瑜很理解客户的立场：“作为客户，他要一直把价格向下压，试探你的价格底线，这是作为买方的责任。其实他也在看你的反应，如果他一压你的价格就一直往下走，那你这个厂商信誉不会太好。别的客户也会觉得你这样的价格水平，为什么他能得到我得不到？这实际上降低了厂商在市场的价值。一旦降低，压迫的不只是自己，也压迫到了经销商的利润空间。这是一个很不值得的做法。所以我宁可不做这个单子，这样反而赢得客户的尊敬。” “很有意思的是：每次批特单的时候，问几个问题，拒绝两次，价钱反而可以稳定下来。这中间确实有几个单子失掉了，失掉了就失掉了，IBM与合作伙伴不是输不起。而且这样获得的好处要远远大于这几个单子。” 没有了特单，销售人员出现了销售预测失准的情况：原来习惯于把压货的部分计入销售预测，现在这部分销售平均延迟了2个月以上。宋家瑜认为：“预测不准表明销售团队原来是在提前实现还没有完全确认的订单。这不是一个好的商业行为。有了良好的渠道环境，销售自然而然会增长起来，而不是只知道去打单子。这只是把向未来借钱的习惯变成有多少钱花多少钱。” 而再也拿不到特殊折扣的渠道，反映反而更为积极，因为他们也希望把单子做实再出货，取消特单的政策给了他们更好的拒绝压货的理由。过去销售对渠道说：“我的业绩就差这一单，你帮帮忙，特单我多给你5个点。”渠道不太好拒绝，而现在他们可以说：“如果我给你压货，你又不能给我特单，所有的风险都是我来承担，这样不太好吧！”与此同时，那些原来靠“另类能力”拿单的少数代理，这次则发出了“没得玩了，要走了”的感叹。对此，宋青表示：那些以非规范手段寻找空间的代理会逐渐被淘汰掉，优胜劣汰就是市场竞争的规律，这样才能保证整个市场向增值的方面发展，而且越做越大。 “作为行业的领导企业，IBM有责任将整个市场向良性的发展轨迹推动， IBM也有能力做这件事情，这样的结果是IBM同身处市场各环节的厂商都能受益。” 最为拍手称快的是那些扎扎实实进行市场投入、专心增值服务的“老实”代理。与IBM合作多年的天懋数码电子商务有限公司总经理李毅说：这种政策避免了大量内耗，从政策上给经销商一个明确的风向标，就是一定要通过提供增值服务来赢得客户。“有远见的代理都会支持IBM的做法”。 上市公司杭州信雅达系统工程股份有限公司董事长郭华强也表示：在IBM公布新的渠道政策之前，他认为一些合作中“人为的因素”使他觉得很累。但是新的渠道政策和执行力度表明：IBM是一家有“超前纠错能力”的、有魄力的企业，这使他对双方的合作充满了希望。 北京融海恒信咨询有限公司董事长兼CEO 赵平杰也表示：“过去别人总是能通过找关系申请到特价，我们总是得不到。这样IBM牺牲了很大利润，客户也未必能得到长期、稳定的服务。这样做，鼓励的不是‘良民’，而是‘暴民’。所以想长期做事情的、需要良好环境的代理是欢迎取消特单的。” 初见曙光 经过了三个季度的坚持，新政初见成效：销售人员的预测变得比较准确了。“经过这一段时间的实施，销售发现没有妥协现象，就开始追随这个方向。一个销售私下里跟我讲：现在这样晚上睡觉反而更塌实了，否则为了压货而给了渠道很多承诺，他反而要承担更多的责任。”宋家瑜介绍。 渠道的抱怨也减少了。宋青表示：由于现在的价格都是透明的，代理没有赚到钱就只有一个原因——自己没有做投入。新政实施后，渠道销售业绩比去年有两位数增长。 而更为难得的是，在整个软件行业的市场价格呈下降趋势、日韩等亚洲国家价格走低之时，IBM大中华区的价格不跌反升。特单的取消并没有挤压渠道的利润，很多渠道在这一年都赚了更多的钱。过去低价特单高价到用户手中，厂家和渠道都挣不到多少钱的“双输”局面，变成了如今大家共同挣更多钱的“双赢”现象。也因此，一些软件厂商已经开始学习IBM的做法取消或减少特单。“这给我们带来了竞争，因为各厂商都在争夺质量好的渠道，都想方设法为渠道提供更好的服务。这是一种良性的竞争环境。”宋青表示。 “出色产品，良好的渠道生态系统，增值、共赢的发展方向”是宋家瑜带领的IBM大中华区软件（集团）的目标，它同样是所有在华IT企业的理想。
主题案例二
长虹勤进快销的通路哲学
本刊记者 萧三匝
压货为何物？ 又一个年关到了，各大企业负责营销的老总早就该坐不住了。 很简单，牛皮不是吹的，年初给老板们拍胸脯打下的包票马上就到了该兑现的时候了。所以到了年关，营销老总往往不会再端着架子大讲什么销售政策，核心工作就四个字：出货、回款。至于价格体系，至于出货质量，总经理就算三令五申，下面的各级营销团队也不会当真。长虹自赵勇复任以来，经过清理出口被骗事件导致业绩的短暂低迷以后，近一年来的业绩表现有目共睹。长虹内部人士透露：这一方面和赵勇的一系列新政战略有关，但支撑赵勇战略的关键人物之一，却是长虹新的营销主帅郭德轩。郭曾是当年赵勇麾下的一员干将，曾官至长虹营销本部副部长兼华北片区总经理。在赵勇当年离开长虹后，郭随即毅然选择了离开长虹隐遁江湖。当赵勇再度回马长虹后，郭立即被召回效命，目前的职务是长虹中国营销公司总经理，可见其在赵勇心目中的地位非一般人可比。
谁都知道，每年春节前的几个月是彩电销售的黄金时段，此时的郭德轩在干什么？他如何超出赵勇对他今年工作的预期以回报后者的知遇之恩？不出记者所料，当记者拨通郭德轩的手机时，郭表示他正在销售一线督战：“我现在经常在天上飞，都快成‘空中先生’了”。但当记者问及长虹各地销售分公司的出货情况时，郭马上严肃起来，表示一切正常，情况比预期的还好。记者很委婉地询问各地销售分公司是否存在为了完成任务向商家压货的现象时，这个曾担任长虹新闻发言人的沙场老将平静地说：“压货是不可能的。我简直都要忘记‘压货’这个词是什么意思了！我们现在既没有必要压货，也没有可能压货。不信，你可以问问我们的分公司经理们！” 为了证实郭德轩的说法，记者随即拨通了长虹哈尔滨分公司经理何斌修的电话，何斌修的回答与郭德轩如出一辙：“到11月下旬，哈尔滨分公司的彩电销售额已经超过去年同期2000万，我有什么必要压货？况且，压货的目的不外乎是为了回款，但是就算我想压货给商家，他们难道就愿意吗？比如：国美，以前的滞销机期限是120天，现在已经缩短到66天，他们愿意占压资金囤积商品吗？” 何斌修向记者介绍说：“压货是无能的表现！”现在的家电市场淡旺季早就不明显了，如果平时的营销工作做到位了，在传统的旺季你不压货人家商家也会进你的货；如果平时的精耕不到位，你即使将货强行压给商家，过了旺季人家卖不掉照样退你。到时候你如何解决退货差价问题？如何向公司说明退货的原因？如果到时候公司严格控制退货比例你怎么办？你原来挣来的纸面业绩有什么用？所以，压货无异于搬起石头砸自己的脚。 更为严重的是，年底既是出货的时候，同时又是各个企业准备制定次年各项年度计划的时候，如果各地都拼命向商家压货，而这些货并不能流通到消费者手中，那么通过ERP和其它销售统计系统反馈给总部机关的数据和信息就是错误的。总部接收到的信息既然错误，做出的后续决策又怎么可能正确呢？另外，现在家电行业的技术创新很快，产品的淘汰率非常高，你费尽心思将货压给商家，两三个月后商家退库的时候很可能款式、功能已经过时而没人愿意买了。“压货简直就是浪费运输费！” 何斌修说话快人快语。 供应商的态度如此，零售商对压货问题怎么看？采访中，国美、苏宁、五星的采购人员都向记者透露，对于压货问题有三个节点：年初签定合同时要对市场有准确的预测、 严格的库存考核，以及均衡利益 。他们现在的主要工作是如何有针对性地调剂各家供应商的进货量，以实现整个公司盈利最大化。根据年初签定的合同，到目前，有的供应商与零售商签定的合同金额已经完成了，有的还没有完成，现在他们的任务是严格控制对已经完成合同金额的供应商进货，而加大对尚未完成合同金额的供应商进货。道理很简单，只有完成了合同协定的付款金额，零售商才能拿到相应的年度返利点位。返利点位一般都是根据总付款金额阶梯分布，比如假设国美北京分公司和某空调供应商北京分公司签定的合同里写明：国美年度完成该品牌空调销售金额1亿元国美获得返利8%，完成1.5亿获得返利12%，现在已经完成1.3亿了怎么办？当然是努一把再打款进货2000万。因为这样就可以多得到760万元的返利额。而年底是零售商资金最紧张也最需要资金高速流转的时候，在这样的关键时刻，哪个采购经理敢花钱进滞销货无异于自己给自己提前开好了下课通知单。 曾经的光荣与梦想 不过，如果回溯历史，谁不知道长虹曾经是控制经销商的老手？在上世纪80年代末90年代初，那时侯家电产品市场需求空前增大，市场供给严重不足。作为当今家电零售业老大的国美，那时候不过仅仅只有一两家街边小店，经营着国外音响产品。那时侯家电行业的老大绝对是像长虹一样的家电产品制造商。经历过那个年代的长虹老销售现在偶尔回忆起当年的牛气还禁不住陶醉。他们说：那年月他们在床上睡觉都能办公，只接经销商的电话就行了；没有500万以上想提货简直就是做梦；请他们吃饭要货的经销商老板们经常要预约到两个星期以后。那时的郑百文资金实力雄厚，又地处南北通衢的中原大地，是当时全国首屈一指的家电零售巨无霸。长虹电视机通过郑百文的经销四处杀货，近至京、津、冀，远至闽、粤、琼。杀货表面上是逐级批发，事实上因为价格很难控制，往往最后就变成了窜货。好在那时市场需求大，家电产品撒向市场就像春雨之于沙漠，很快就被消化了，所以窜货带来的危机不会爆发。 那个时候谁知道压货为何物？ 后来，形势渐渐有所改变，市场供给增长很快。但毕竟是长虹，甩点货放你郑百文库房让你慢慢卖，那是给你面子！郑百文没有理由不接受。 形势急转直下发生在90年代后期。仿佛一夜之间，市场趋向于成熟了，家电产能供大于求了。终端为王的时代急速地到来了。 郑百文倒闭了，但国美们起来了。家电销售的逐级代理制死了，长虹们的促销员进入了国美们的卖场，国美们的门店开向了全国一级市场并正在深入二三级市场。刚开始长虹们还能向国美们压点货。很快，就轮到连锁零售商挑肥拣瘦甚至吆五喝六了。 家电制造商的光荣不在，梦想成了幻想。 在和记者一起回顾了家电行业供零双方的博弈历史后，何斌修承认：是否压货是销售通路问题，而销售通路中各方势力的强弱是由供求关系决定的。在卖方市场时期，供应商处于强势，压货不可能出现；当买方市场时期，大家都认“终端为王”，压货现象也很难出现；只有当市场正处于由卖方市场向买方市场过渡时期，同时渠道商尚未认识到市场的突变，才有压货现象生存的空间。 如何通路？ 沉浸在一去不复返的美好回忆里是愚蠢的。在这个市场越来越细分的时代如何做到渠道通畅显然是郭德轩和何斌修必须要考虑的问题。何斌修也向记者发牢骚：“我才30多岁的人，搞了几年销售，头发白了不算，胡子都在白了！”他说自己真的不是在开玩笑。 在何斌修看来，至少在家电行业，各种代理商退出历史舞台，厂家通过终端零售商直接面对消费者是必然的。扁平化的通路结构既有助于拉低商品价格，又能使制造商真正做到以需定产。健康的供零关系必然是双赢的，大家应该将销售网点看成是供零双方实现各自利益共同的价值平台。当然，大量的供应商要共用零售商的平台，要在同一赛场跑马并甩下对手，关键是要差异化地创造并满足消费者的需求。而要做到差异化，就需要快速、机智。 “家电行业以压货追求回款的时代已经终结了。我们保持渠道通畅的原则是勤进快销。至于在年底零售商总体加大进货量是为了满足旺季市场的需求，是供零双方协商的产物，与压货是两个概念，不能混为一谈！”何斌修说。
