爱华网世界经济一体化的发展趋势和做大做强的强烈欲望，促使越来越多的中国企业通过联合走向世界，企业重组浪潮一时席卷大江南北。伴随企业重组浪潮的是重组后企业的全面整合，尤其是关乎企业形象和市场竞争力的品牌整合。众多的重组企业在品牌整合上折戟沉沙，以失败而告终。
企业重组是大鱼吃小鱼、快鱼吃慢鱼的问题，体现了企业规模量的变化；而品牌整合则是鲤鱼跃龙门的问题，体现的是企业实力质的变化。品牌整合是企业重组的延续，但又超越企业重组，成为决定企业重组成败的重要因素。重组企业要想真正实现质的飞跃，就必须跃过“品牌整合”这个龙门。
一、品牌整合的内涵
品牌整合是20世纪90年代兴起的一种品牌管理方法，是指为了维持和提高长期竞争优势，企业把品牌管理的重点放在建立企业旗帜品牌上；明确企业旗帜品牌与产品品牌的关系，使品牌家族成员能够相互支持；充分利用企业现有品牌的价值和影响力，进行品牌扩张。具体来说，品牌整合主要包括以下四方面的内容：1、品牌整合属于品牌战略层面的问题，要求企业高层管理者从战略的高度对待品牌整合；2、建立企业旗帜品牌与产品品牌的合理关系，并将现有成功品牌扩展到新的产品或新的市场，拓展品牌的作用范围；3、将更多的资源投向企业旗帜品牌的建设，同时要保证整个品牌家族有一个统一的形象；4、建立企业旗帜品牌的关键是使企业品牌形象能够代表品牌的实质，并且这种品牌实质能够在产品品牌中得到体现并传达给企业的利益相关者。
二、品牌整合的依据
麦肯锡公司曾以130家公司为样本，以股东总报酬率为衡量指标，研究品牌力量与公司整体的业绩关系，结果发现，拥有强势品牌的公司，股东总报酬率比社会平均值高1.9%。进一步研究则发现，企业的旗帜品牌不具有一定涵盖性的公司，股东总报酬率仅比平均值高0.9%；而企业的旗帜品牌具有一定涵盖性的公司，股东总报酬率比平均值高5%。这说明，与在产品市场上品牌分散相比，在广泛的产品范围内有效运用品牌对增加企业价值的贡献更大。因此，品牌整合是世界上很多拥有知名品牌的企业乐于采用的一种营销策略。20世纪90年代以来，全球企业出现品牌整合的趋势。这种品牌整合的趋势有其必然性，其主要驱动因素包括：
1、市场竞争的压力加大。一方面，市场上竞争品牌的数量急剧增多；另一方面，渠道顾客通常只选择那些强势品牌的产品销售。这样，通过品牌整合打造强势品牌变得刻不容缓。
2、创建和维持品牌的费用昂贵。创建和维持品牌的费用越来越高，迫使企业通过品牌整合，集中资源打造企业旗帜品牌，从而取得竞争优势。 3、顾客不仅关注产品本身，而且关心提供产品的企业。从顾客角度看，企业旗帜品牌是顾客购买信心的重要来源；从企业角度看，旗帜品牌最能体现企业文化的精髓，是企业培养忠诚顾客，与顾客建立长期关系的纽带。 4、品牌家族需要协同作战与有序发展。品牌是使整个营销传播过程紧密联系的粘结剂，只有通过重点创建企业旗帜品牌，适当建立起企业旗帜品牌与产品品牌之间的联系，才有利于企业品牌家族形成共同的战略目标。三、品牌整合之道
企业重组，就其本质来说，是通过不同企业的联合，实现企业资源要素的优化组合。其中包括对企业固定资产、流动资产、技术等有形资源的重新配置，也包括企业文化、品牌资产等无形资源的整合。品牌整合对于那些通过企业重组而拥有众多品牌的企业集团无疑是非常必要的。这些通过外延式扩张形成的企业集团，与那些通过内涵式发展成长起来的企业相比，品牌体系一般缺乏战略规划，显得较为凌乱，一般呈现“四合院式”品牌结构，各品牌之间关联度很低，缺乏涵盖性。品牌整合的目标就是要将品牌形象分散、品牌涵盖性低的“四合院式”品牌结构打造成品牌形象统一、品牌涵盖性高的“金字塔式”品牌结构。品牌整合的步骤，主要包括以下三部曲：明确重组企业的品牌战略；打造重组企业的旗帜品牌；建立品牌之间的适当联系。
明确企业品牌战略
在以市场为导向的企业中，品牌只是企业市场攻略的一个工具，品牌战略也就服从和服务于企业的营销战略。但对于以顾客为导向，致力于建立持久竞争力的企业来说，品牌战略应该是公司战略层面的问题。因此，要成功实现品牌整合，首先必须明确企业的品牌战略。不同的品牌战略，对应着不同的品牌整合模式。 品牌战略与企业经营战略相关。对于专业化经营的企业，一般适合采取单品牌战略。品牌整合就是将众多品牌整合成一个品牌，以单一品牌占领市场。这种品牌整合模式相对简单。
对于相关多元化的企业，一般适合采取复合品牌战略。品牌整合，就是打造一个企业旗帜品牌，并利用企业旗帜品牌的广泛涵盖性，和众多产品品牌建立适当联系，企业既能利用旗帜品牌的强势影响力，又能利用产品品牌占领细分市场。这种品牌整合模式相对复杂，对企业品牌管理能力的要求较高。
对于不相关多元化的企业，一般适合采取多品牌战略。品牌整合，就是在企业的各个业务领域分别打造具有影响力的品牌，不同业务领域的品牌相关性不强。这种品牌整合模式并不复杂，但对企业的综合管理能力、沟通协调能力、品牌管理能力要求都很高。
品牌战略还与产品寿命周期相关。在产品寿命周期的不同阶段，企业应采取不同的品牌战略。一般在产品处于投入期或成长期，宜以企业旗帜品牌为依托，实行品牌扩张策略，以最大限度扩大产品的市场占有率。这时，品牌管理的重点是强化企业旗帜品牌和产品品牌的联系，以旗帜品牌带动产品品牌。
而在产品处于成熟期及成熟后期，宜以企业旗帜品牌为核心，实行品牌聚焦策略，把企业资源分配到消费者青睐的企业旗帜品牌和少数优秀品牌上，以获得更高的品牌利润率。这就需要进行品牌整合，以最大限度发挥企业旗帜品牌的影响力，将品牌影响转化为市场效果。
创建企业旗帜品牌
从企业旗帜品牌的选用上来看，它可以是企业的名称，也可以不采用企业名称；从数量上看，它可以只有一个，也可以不止一个，尤其是实行多元化经营的大企业，允许树立不同层次的旗帜品牌。例如，顶新国际集团用“康师傅”作为方便面产品的品牌，用“德克士”作为西式快餐服务的品牌。企业旗帜品牌是整个品牌家族乃至整个企业的灵魂，因此，必须由处在战略层的高层管理者负责管理，以得到企业各部门的协调与配合。重组企业创建企业旗帜品牌一般面临三种选择。一是重新创建一个新品牌作为企业旗帜品牌；二是采取折衷办法将已有品牌“合多为一”作为企业旗帜品牌，如Lucky（乐喜，LG化工前身）和Goldstar（金星，LG电子前身）合并重组后打造LG成为企业旗帜品牌；三是选择一个强势品牌作为企业旗帜品牌统领整个重组企业。
三种创建企业旗帜品牌的模式各有利弊：新创品牌有利于平衡原有各品牌之间的利益，但在竞争激烈的市场，新创品牌风险很大，成本很高；将已有品牌“合多为一”看起来是强强联合，其实本质上还是新建品牌，既有很大风险，较高成本，又有诸多限制；选择强势品牌作为企业旗帜品牌统领整个重组企业风险最小，成本最低，但难点是平衡强势品牌和被整合品牌之间的利益关系。
建立品牌适当联系
建立品牌之间联系的关键，除了要分清不同层次的品牌以外，还要找到能够让品牌相互联系的内容。理论上，企业旗帜品牌与产品品牌共享的识别要素包括价值观、文化、创新能力、资金与技术、成功和社会责任、对顾客的关注等等。在实践中，尤其是当企业进行品牌扩张策略时，更要从顾客感知的角度认真分析顾客对企业旗帜品牌的态度(积极、消极)、企业旗帜品牌与产品品牌之间的适应性(互补性、替代性、转移性)、整合后品牌形象(功能形象、象征形象)的一致性等三个关键因素。建立品牌之间联系的最常见的作法有：双品牌策略。企业将产品首先以旗帜品牌来命名，在此之后再加上子品牌名称。比如长虹公司就是把“长虹”作为旗帜品牌，把“红太阳”、“红双喜”等作为下属系列彩电的子品牌。
混合品牌策略。企业为了在推出众多产品的同时，扩大企业旗帜品牌的影响力，往往在子品牌中包含有企业旗帜品牌。比如雀巢在其所有的产品品牌之上都加有“NES”字头，如Nestle(巧克力品牌)、Nescafe(咖啡品牌)、Nestea(茶品牌)等，这样使得雀巢在推出众多产品品牌的同时，也宣传了自己的企业旗帜品牌。
模糊品牌策略。多元化经营的公司，在新产品与主营产品行业形象相距较远时，一般实行模糊品牌策略，使得子品牌中不能明显地看出企业旗帜品牌，但隐含有企业旗帜品牌。比如丰田公司在推出其新车型“凌志”时，这个品牌似乎是独立于丰田旗帜品牌，其成功之处就在于在顾客的意识中仍然认为它属于丰田品牌系列。
四、品牌整合成功案例
在国内外企业品牌整合的大潮中，也有一些成功的案例。这些企业品牌整合的成功案例，可以为其他企业的品牌整合提供有益的参考和借鉴。韩国LG的品牌整合
韩国LG的品牌整合，就是新创统一品牌这种品牌整合模式的成功范例。1995年，Lucky（乐喜，LG化工前身）和Goldstar（金星，LG电子前身）合并重组。当时，LG咨询了国际知名的公关公司和管理顾问公司，结论是把所有品牌整合起来比用多个品牌能发挥出更大的效益。但即使如此，LG仍然提出了两个基本的原则：第一，影响LG核心价值的企业或者产品不能用LG品牌，不仅不能用，而且还要从集团剥离出去；第二，各公司也可以根据自己的特殊产品使用特殊的品牌，例如LG的手机在韩国就叫CYON，LG的高档冰箱则用帝亚斯(Dios)这个品牌。
有人认为，多个产品共享一个品牌最终会损害原来的强势品牌。LG电子中国公司总裁卢庸岳则认为不能简单地评价品牌集中或者分散的优劣，而必须进行深入的研究。“举个例子或许更能说明我们的观念：集中精力做某件事就好像你不断地向一条河里扔石头，长期积累下来，这些石头最终会变成一座岛屿，但如果这些石头分散开的话，就不可能变成岛屿。”
新品牌从原品牌名中各取头一个字母组成LG，将形象传达要素简单化，大大增强了企业国际化经营在形象传播上的优势，使LG很快成长为多元化经营的跨国企业集团。
长城润滑油的品牌整合
长城润滑油的品牌整合，则是选择强势品牌统领整个重组企业的成功范例。中国石化的润滑油品牌曾经一度“百花齐放”，为数众多，比较知名的就有近10个。就是在2002年，中国石化进行专业化重组，成立中国石化润滑油公司时，仅润滑油公司就有长城、海牌、南海、一坪、环球、古塔等诸多润滑油品牌。各品牌各自为战，“长城润滑油”南下沪上，“海牌润滑油”北上京津，“南海润滑油”固守两广和海南，一坪据守西南，中国石化润滑油内部竞争非常激烈。
中国石化润滑油公司成立之初，中国石化就确立了包括“统一品牌形象”在内的“五统一”原则。为了平稳过渡，中国石化没有马上进行品牌统一，而是暂时保留长城、海牌、南海三大品牌。一年之后的2003年10月，中国石化加速实施品牌统一，经过5个多月的艰苦努力，中国石化润滑油公司将旗下所有润滑油品牌整合到“长城润滑油”名下，倾力打造中国润滑油市场品牌航母。
中国石化润滑油公司将品牌划分为企业品牌、产品品牌两个层次。将所有润滑油产品统一以“长城”企业品牌统筹；结合各产品特征，策划确定出产品主题词，以该主题词为重心，根据品种、型号扩充、演绎出产品品牌，如汽油机油的金吉星系列、柴油机油的威龙系列。这样最大限度地发挥了“长城润滑油”的品牌影响力，大大降低了广告宣传中的传播成本，使“长城润滑油”的品牌形象得到强化，同时又对各个产品系列进行了有效区分。
品牌整合后，长城润滑油占有中国润滑油市场33%的市场份额，成为中国润滑油行业当之无愧的老大，并紧随壳牌、埃克森美孚、BP嘉实多之后，在世界润滑油企业中排名第四。品牌整合后，长城润滑油能节约原总成本的15%到20%。这些成本的节约主要来自原有各个品牌技术研发的重复投资、非标配的生产设备、零乱的广告投入以及销售服务网络各自为战等。品牌整合后，长城润滑油不仅成功的进入了欧美汽车产业链，也成功的进入了日系汽车产业链。成功实现品牌整合的长城润滑油，已经成为中国润滑油行业的排头兵、领头羊，成为中国乃至国际润滑油市场的品牌航母。
