爱华网《雪山飞狐》如不是世家恩怨，苗人凤和胡一刀这两位惺惺相惜的大侠，本来可以成为生死之交的。而在楼宇视频市场，江南春、虞锋无疑是一对出色的对手，不知他们在决斗时，是否也会因功力相仿，而产生惺惺相惜之心。在性格上，他们虽有着极大差异，但他们却有相同的眼光，相仿的执行力。若许两人握手时，便是楼宇视频广告市场重塑游戏规则的日子。
“行业只要不进入恶性竞争就好，大家都可以保持亢奋状态。”
——江南春回答。“如果只是和竞争对手互动，会把心态做坏。”——虞锋说道。当聚众传媒创始人、CEO虞锋南征北战，不厌其烦拿下沈阳、武汉、长沙、厦门、福州等地楼宇视频市场资源时；分众传媒创始人、CEO江南春，则显得干脆的多，他一举以总值接近1.83亿美元的价格收购框架媒介100%股权，将框架媒介年初以来所整合的全国性网络，悉数纳入分众旗下。
有好事者统计，粗略算来，这场战役应当是分众与聚众在户外视频战役中的第七战了。如今分众与聚众已占据整个行业96.5%到98%的份额，这两个数据分别来自全球最大的市场调查公司AC尼尔森及国内最大的调查公司央视市场研究(CTR)，户外视频媒体已成明显的双寡头垄断格局。尽管“双寡头”这个词，分众传媒的江南春非常不喜欢。战役之一：是分是聚
分众与聚众的故事被炒得沸沸扬扬，但至今还没人知道：虞锋曾在北京注册过一家公司，名字竟然也叫“北京分众广告有限公司”，那是在2003年2月。聚众传媒的前身是上海电洋数字传媒有限公司。1999年虞锋在芝加哥的电梯里看到液晶显示器，萌生了一闪而过的念头，回国两年后他才在商场发现售价昂贵的液晶显示器。直到2003年2月，万事俱备，虞锋从北京的京广大厦入手开拓楼宇视频广告市场。起初他打算先在北京站稳市场，然而风云突变，江南春的出现迫使他提前进军上海市场。分众传媒的前身是永怡传播有限公司。在网络经济回冷之势下，2003年春节，江南春决定向楼宇视频广告市场迈进，在获得软银投资后，永怡改名为分众传媒。起初人们只知分众，而不知聚众。由此当上海电洋数字传媒有限公司更名为“上海聚众目标传媒有限公司”。可以想象，一片哗然。记者询问：“这不像虞锋的风格啊？”虞锋坦然一笑，谨慎一贯是虞锋的作派：“虽然这是细分市场，但我们想表达另外一个意思，我们要把注意力聚在一起，把人才聚在一起。”当记者追问关于北京分众广告有限公司事宜时，虞锋显得不愿纠缠于细节。如此巧合，也恰恰证实了性格迥异的江南春与虞锋二人，不仅同时看好这一行业，还在很多方面存在共识。虞锋说：“与大众媒体相对的细分市场有小众、窄众之说，而这些名字叫起来都不如分众那么响亮。”不过虞锋补充到，聚众的名字更好，这在哲学上是一种螺旋式上升的模式。战役之二：圈楼运动
有段刻骨铭心的日子，江南春和虞锋至今都为之心悸。2003年开始，分众与聚众分别在上海与北京铺网、迅速扩张，此时竞争中“不进则退”的特性，在楼宇视频广告的战场上尤为明显。江南春原打算赚了钱后去开发北京，再把在北京赚来的钱拿去占领广州市场。但很快他改变战略，着手开拓全国市场。“那是一场烧钱的过程，烧的不仅是我10年积累的钱，烧的是10年的青春岁月。那时我经常冒冷汗，一种前途未卜的感觉，非典和市场形势使一切都变得难以判断。”江南春端着上海的碗，远眺着北京那口锅。与此同时，虞锋徘徊在北京，思忖着上海那块蛋糕。虞锋说：“这是一场０和１的游戏，立足这一行业，必须铺就一张网。”对于性格沉稳的虞锋来说，他面临着挑战自我的压力。战役之三：资本竞争
资金瓶颈同时出现，一场场令人眼花缭乱的融资竞赛由此展开。2003年5月，分众赢得软银4000万美元投资，软银带来的不仅是资金的力量。12月，聚众引入上海市信息投资股份有限公司2亿元人民币参股，外界评说这一思路的高明之处在于巧妙地拉拢了政府资源。此后分众又获得了维众、鼎晖、高盛等多家投行的投资，而聚众则吸引了全球最大的私募投资基金凯雷的青睐，2004年虞锋引入凯雷1500万美元的风险投资，2005年，凯雷追加投资2000万美元。前三招，双方打了平手。战役之四：上市路上
2005年，分众与聚众走进多事之秋。在分众上市这一局上，分众遥遥领先。2005年7月13日，分众传媒登陆纳斯达克，市值达到6.8亿美元。一夜之间，持分众近40%股票的江南春，身价暴涨至2.7亿美元，如果参照2004年福布斯中国富豪榜，生于1973年的江南春将跻身前30名。此外，江南春还应邀按响了纳斯达克开市的铃声，他也由此成为受此殊荣的第一位国内企业家。江南春与分众的炫目光芒，虞锋无法回避。虞锋说：“分众上市对聚众的利好影响我坚信不疑，因为这有助于使整个行业的前程更加光明，使资本看到行业的高成长性。”虞锋曾说过：“就像跑马拉松，开始的时候可能很多人更愿意跑在第二，到了一定阶段就会超过去。你永远要有一个挑战者，自己也要有挑战者的心态。”战役之五：人事动荡
7月，江南春忙于上市事宜，媒体追逐分众的同时，对聚众的关注分量也毫不逊色。一则关于人事动荡的消息掀起波澜。9月初，在美国纳斯达克上市进入“倒计时”并正处于缄默期的聚众传媒骤然传出销售管理层地震的消息，媒体报道“主管销售的高级副总裁蔡晓阳、全国销售总监范志斌、公司市场总监唐敏、华北区销售总监李悦均已提交了辞职信。对于聚众传媒从2005年开始搭建的核心销售体系来说，这无疑是一个不利的消息。”这场变动很快演变成聚众和分众间扑朔迷离的口水战，坊间传播着升级版本，聚众传媒高层团体离职是为了转投分众。虞锋明确表示，范志斌是由于其他公司提供了更有诱惑力的职位以及“高出现在几倍的薪酬”而提出离职；而唐敏则是出于个人移民到新西兰的考虑而递交辞呈。一个不容忽视的事实是：原凤凰卫视华东区总裁陈从容2005年年初开始担任聚众首席运营官，但两个月之后，陈从容离职。陈从容离职一个月后，在聚众主管营销的原实力媒体媒介购买总监文雅也从聚众副总裁的位置上离开。外界眼中，聚众乱了阵脚，分众侧目旁观。知情人士透露，分众销售人员趁机持报道接近有关客户，力求动摇其对聚众投放广告的信心。更有记者坦然提及，向其透露聚众人事动荡消息的人正是来自分众。聚众内部人士对记者说：“这件事首先是由分众一位公关人员在记者云集的西祠胡同上发布的。”然而，从聚众离职２个月后，陈从容于2005年5月正式出现在分众的管理团队。上市之前爆发销售团队动荡，会使投资者更为谨慎。人们质疑原定2005年底登陆纳斯达克的聚众是否因此放缓上市步伐。目前看来，聚众的上市计划要推迟到2006年年初了。战役之六：数据口水
人事动荡，一向属于暗战，数据之争，则是摆在桌面上的挑衅。2005年年初，分众率先发起攻势，拿出调查公司央视市场研究CTR的数据。CTR发布的报告指出，在全国13个城市覆盖楼宇数量上，分众传媒以70%的份额稳居第一，聚众传媒仅为28%。就在分众上市的前几天，聚众主办了中国楼宇电视广告标准研讨会，并发布行业标准。敢于推出行业标准的企业都应是行业领袖，记者问：“这是你们的定位，还是你们的目标？”虞锋回答：“两者都有。真正意义上对于全国覆盖面的拥有，聚众是最大的。”温文尔雅的虞锋，在与激情洋溢的江南春多番过招后，逐步丢弃低调的作风。发布行业标准，矛头明显针对分众。10月31日，又一组数据出现。受聚众委托的AC尼尔森调查显示，在12个国内主要城市，聚众传媒和分众传媒两大行业巨头共占有96.5%的市场份额，其中聚众传媒的楼宇占有率为46.7%，分众传媒的占有率为49.8%。不同结果的调查报告，也使AC尼尔森与CTR在风口浪尖受到质疑。CTR所作的调查范围针对以写字楼为主的商业楼宇，AC尼尔森的调查针对全部楼宇。在调查方式上，CTR采用的是扫街的线状调研，这种方式是对商业楼宇调查的科学方法；AC尼尔森采用的是网格状调研，这一方式有利于公寓楼、便利店占很大比例的聚众。由此也可看出，分众与聚众在发展战略上的不同侧重点。接着，11月28日，“分众化电视媒体的价值与误区”高峰论坛在上海四季酒店举办。无须讳言，论坛真正的主办方应是分众传媒。曾受聚众委托做调查的尼尔森，这次被请来做了另一数据的发布。据称，在京、沪等中国十大城市的TOP 100顶级商务写字楼中，液晶广告媒体的渗透率达到93.9%，其中分众传媒的平均覆盖率为81.8%。数据显示出分众在高端写字楼领域的优势。聚众对此也有回应，聚众公关总监孔伟英对记者说，对于楼宇视频广告来说，TOP100商务楼宇的价值是用租金来评定、还是用人流量来评定，哪一种数据更为科学呢？还是CTR副总裁田涛的话更为中肯：“数据都是客观的，只是价值评估的标准选择不同而已。这个行业下一步的关键是，在自己圈造的地里精耕细作。精耕细作一是需要有耕地，二是需要有好马。”战场之七：收购兼并
沈阳，中润大厦 C座、D座，等候电梯时，人们盯着分众的液晶屏打发无聊时间，进入电梯后，人们望着聚众的液晶屏来往楼上楼下。在一些网点，分众聚众同时存在，并驾齐驱。商业楼宇短期内是不可再生资源，为了不断扩展领域，分众开始向高级百货商店和大卖场进军。10月份，分众以总值接近1.83亿美元的价格收购国内电梯平面媒体框架媒介100％股权。分众还将考虑购买其他非传统广告业务领域的公司，包括户外LED(发光二极管)广告和出租车广告等。聚众在开发了商业楼宇之后开始倾向于公寓楼和便利店，以及药店医院等场所。二者虽然各有侧重，但更多的是正面交锋。聚众宣称已全面占据不少二级城市市场。因为虞锋手中始终握着杀手锏：“只有直营模式下拥有的楼宇资源才是真正属于自己的资源。”只能等聚众上市后，双方数据公开，各种数据的真实性与可比性，才能一目了然。PK后的2006
在这个由创意创造的市场上，跟进者很容易拷贝模式，有了创意是否该秘密进行，占足先机？虞锋与江南春都承认，聚众与分众的成功，首先得益于先入优势和资本力量，但是之后的战略，方能显出英雄本色。江南春的下一步是：“今后这个行业将越来越趋向合作。当市场上最强劲的对手都成为我们的合作方，共同打造一个更大的市场，就不会再有其他对手了。”虞锋则认为：“面对竞争无非采取两种办法，要么走得更快，要么走的不同。还可以采取两种方法交替的策略，要尽量想到对手没有想到的领域。”这一点，江南春倒是十分认可。他表示，2006年分众会推出手机电视，这将是一个全新的模式，人们从来没有想象过。此时江南春再度露出诡秘的笑容：“具体情况我暂时不能讲。不过一旦我们推出，人们会发现，依然是那么简单的模式。”竞争新境界：走向合作
不可否认，竞争的结果，是二者对行业的推动。在那场以分众为主角的高峰论坛上，田涛还指出：“湖南电广传媒今年10个亿的营业额里，有6个亿来自于引进了《大长今》和创造了超女的湖南卫视。而分众传媒今年已取得了近7个亿的营业额。”由此可见，分众的成绩，已经超过了实力显赫的传统媒体湖南卫视。江南春很自信：“用不了多久，这一行业将不再是新媒体，它也如同电视那样，将逐步纳入传统媒体。”他的自信无处不在，甚至当记者问他，在双寡头垄断格局下如何保证竞争优势时，江南春指着记者本子上的“双寡头”二字说：“我不喜欢这个词，我们可以谈谈在这个行业进入主流媒体后我们如何保证竞争优势。”尽管不承认聚众是其势均力敌的对手，但他并不讳言聚众对行业的推动。他说：“没有分众哪有聚众，这句话很好理解，但同时，没有聚众，哪有分众？”对此问题，虞锋难得的与江南春意见相同，“只有竞争才会触动良性思考，去开拓新的领域。如果没有竞争对手，很难说这个市场是否能走到现在这么大规模。”记者问：“就像百米赛跑，被人追着跑得更快？”江南春立刻纠正说：“不是百米赛跑，是一圈圈的长跑。”“分众每一步都要想透了再行动。一旦想透，一路狂飚。行业只要不进入恶性竞争就好，大家都可以保持亢奋状态。”典型的江南春式回答。而对此虞锋表示“要考虑整个行业怎么快速发展，怎么有序竞争。如果只是和竞争对手互动，会把心态做坏。”典型的虞锋式回答。在聚众推出行业标准之前，虞锋曾和同事考虑，希望分众加入到行业标准的制订中来，但最后却没实现，虞锋认为：“也许以后慢慢会有这样的联手合作。”何时联手，是个未知数，尽管两人的朋友圈子存在交集，江南春与虞锋也曾握过手，但二人的交往仅囿于此。虞锋说：“这两年多，的确很有戏剧性。不同的性格却带领公司走到今天。”“今天能杀出重围都不容易，竞争是市场的竞争，没有人与人的竞争。”江南春说这话时，掩去了平时的激情洋溢。压倒还是均衡？文/吴洪刚(深远顾问公司高级顾问)当我们思考竞争时，往往没有从行业的市场结构来分析，所以造成了我国诸多行业的惨烈的竞争。为什么呢，因为我们好多企业不是在和竞争对手竞争，而是在和市场竞争的规律作抗争，日子过得难过也就是顺理成章了。从经济人的假设出发，在追求最大的利益的目标下，造成了整个行业的利益反而是最小化。这充分说明了一点，做企业，不仅需要聪明的战术，更需要更大的智慧。近20年我们的企业“聪明有余，智慧不足”。分众与聚众的竞争，也考验着双方企业家的智慧。
不可否认的是，分众与聚众实际处于一个“囚徒困境”。在共同推动行业的成长的时候，都会在行业的成长期取得很好的利益，这可以说是“共患难”；但能不能在行业趋于成熟时“共富贵”呢？对于分众的江南春和聚众的虞锋而言，处于一个两难境地。在“圈楼”运动趋于尾声时，是固守自己的领地呢，还是主动进攻对手的领域？很明显的结果是一定会相互渗透进行竞争，因为这是“囚徒困境”必然的结果。在全球的多数行业中有个经验总结出来的定律，那就是有3个领导者的行业更能趋于稳定，也许正因为分众与聚众之外，还缺了一个能参与竞争的企业，恰恰给两个领先者带来了难题。因此，当我们从行业结构来分析分众与聚众的行为时，也许会对分众和聚众的发展有所启示。竞争与合作
尽管分众与聚众的领导人都愿意在合作中发展，但更激烈的竞争是不可避免的。在有两个主要竞争者的行业中，必须有一个“老大”。全球的大型客机制造业算一例，那就是波音是老大，空客是老二。还有一例就是可口可乐与百事可乐，尽管百事可乐前几天终于一洗百年屈居第二之辱，但他还是忍了百年，在这一百年中，可口可乐就是当之无愧的“老大”。问题在于，谁有安心居老二的良好心态？未来的竞争格局趋势
做第一是每个企业家的愿望，但能遂心愿者很少。那么如何达成一个相对良好的市场结构，以保持双方的盈利呢？对于分众和聚众来说，尽管都认为竞争有好处，但谁也不想做竞争对手的配角。因此，可以说，在行业经历了快速的成长之后，真正的竞争才正式拉开帷幕。对于一个只有两个主要竞争对手的行业而言，显然比有多个竞争对手的行业会更加凶险，因为双方都认为离“一统天下”只有一步之遥了。然而，正是这一步之遥却“引无数英雄竞争折腰”。在不考虑其它竞争者界入的情况下，要保持分众与聚众的良性的市场结构的唯一选择，就是必须有一方占有足以威慑对手进攻的市场份额。只有这样，决策者才能保持理性的市场结构和合理利润。那么，谁会成为这个相对的领先者呢？究竟鹿死谁手？
在一个相持的局面下，只有两种可能，一种是对手犯错误，一种是打退对手。在经过了并购战、人事战、圈楼战等战役后，也许双方都想寻觅一种新的没有这种激烈对持的“蓝海领域”，避开目前的“血色红海”。当资本给予企业家快速致富的路径时，也许就是企业开始丧失竞争力之时。当手握大量资本而欲开拓新的领域时，以往的成功的经验会让企业家低估新领域的风险，高估成功的概率。“2006年分众会推出手机电视”，也许是一个比楼宇视频更让人激动的创新，但同时在两个全新领域取得成功的概率究竟会有多高呢？中国创造奇迹的家电企业，最后不得不纷纷退出汽车行业。分众的手机电视或许会成为成功的典范，但更有可能会成为给予对手机会的致命的错误。在一个创新领域取得成功的经验，会让成功者认为不断的进入全新的领域才是企业的最佳战略，如果中国有比尔·盖茨，恐怕早就不会只呆在软件领域了，也许天安门前会跑着“微软”牌汽车，这恰恰是聪明的中国企业家在智慧上的缺失。 本文由 《东方企业家》 授权博锐刊载，如需转载请与 《东方企业家》 联系。
