爱华网《红番区》当成龙大哥红遍华人世界后，便将目光瞄向了海外。该片的上映标志着成龙电影一个崭新时代的开始，就如同联想收购IBMPC业务后，实现了与西方世界的接轨，真正确立了其一线“巨星”的地位。成龙在好莱坞的电影几乎一律是中国功夫VS西方特技的比拼，就如同直销与分销模式的竞争。《红番区》的一些经典场景至今仍为人们津津乐道，如成龙驾驶一艘超级气垫船一路横冲直撞的大场面，而现在联想与戴尔间的PK，不论是“邮件门”还是阿梅里奥的战前倒戈，也正呈现着一种“乱中取胜”的味道。联想PK戴尔二霸相遇勇者胜在“挖”得阿梅里奥后，联想、戴尔已彻底拉下了脸皮。一个在中国本土称霸已久，一个是靠直销模式通吃武林，二虎相争相定有场好戏。 沉闷的冬天不缺新闻。美国东部时间12月20日，联想集团有限公司宣布：公司董事会已经任命威廉姆-J-阿梅里奥(William J. Amelio)出任总裁兼首席执行官。在履新联想前，阿梅里奥的职位是戴尔公司高级副总裁、亚太及日本地区总裁。前和讯网CEO在听闻盛大网络收购新浪股权后，曾感慨道：“除了陈天桥，没有人敢用这种手段动新浪坟头上的草。”或许这话同样适用于联想、戴尔。在“挖”得阿梅里奥后，联想、戴尔已彻底拉下了脸皮。
联想和戴尔，从近期市场上的种种表现来看，这一对生死冤家似乎已进入到近距离的肉搏战阶段！一个在中国本土称霸已久，急欲在国际市场上一展身手；一个是靠低价直销模式通吃武林，对中国这个宠大的市场虎视眈眈！二霸相遇，是勇者胜，还是强者胜？关键时期，戴尔重臣阿梅里奥倒戈一击，不仅是对戴尔一个沉重的打击，更为联想未来的获胜增添了筹码。联想与戴尔的“口水战”始于那场世纪并购。2004年12月，联想以17.5亿美金的价格收购了IBM PC业务，一跃成为世界第三大ＰＣ厂商。面对新的对手，戴尔没有送上祝福，反而有几分幸灾乐祸地预言“IT界的并购鲜有成功的例子”，一副等着看联想笑话的样子；2005年5月爆发了著名的“邮件门”事件，美国戴尔的一名销售员给其客户发邮件，诋毁来自中国的联想，联想人更是“化愤怒为力量”，发誓要用成绩单来让竞争对手闭嘴；2005年11月，新的季度财报发布，戴尔市场表现不如人意，而新联想的整合平稳顺利，双方又打起了口水战：杨元庆称戴尔的直销模式“跛足”，而戴尔的CEO罗林斯则发狠：戴尔在中国的利润率是竞争对手的2到3倍……双方你来我往，像一对斗气的孩子，真是好玩！可是，商场毕竟不是游戏场，双方的口水不能决定谁是赢家。如果一定要在联想与戴尔之间，选出一个行业大佬的话，会是谁呢？如果去拼价格、产品、市场、渠道，甚至还有品牌与战略，还有管理与文化，谁会最终胜出呢？
直销还是分销？
2005年12月，由调查公司IDC公布的最新的统计数据表明，2005年第三季度内地市场PC销量达到520万台。在完成对IBM PC业务的整合之后，联想第三季度的市场份额由去年同期的26.8%增至34.5%，略高于今年第二季度的33.8%；而戴尔份额为8.2%，高于去年同期的7.3%，但低于今年第二季度的9.6%。从第二季度的9.6%下降到第三季度的8.2%，尽管只是1％的下降，但是对于一直要求市场占有率往上走的戴尔而言，这绝对不是一个好消息。更让戴尔不爽的是，IDC的调查表明，第三季度戴尔公司在亚洲的市场份（包括成熟的日本市场）总共下降了7.8%之多。很多人开始分析：直销模式是否不适应中国市场？甚至不再适应亚洲或全球市场？迈克尔·戴尔创造了一个行业的传奇。自从他12岁通过邮票直销赚得了第一笔2000美元后，他就迷上了直销这种行销方式。抛开代理商，直接与终端消费者接触，以相对低廉的价格为顾客提供个性化产品。凭着这种模式，在不到20年的时间里，戴尔在竞争十分激烈的ＰＣ业中获得了18％的全球市场份额，成为个人计算机业的龙头老大。而更神奇的是，戴尔这家没有核心技术的企业居然在充满“科技味道”的IT界大发神威，使“直销模式”这一并不神奇的营销方式成为业界纷纷研究的对象，引得包括惠普、联想在内的中外IT巨头纷纷仿效。然而，近来坊间开始传出一些对戴尔的直销模式质疑的声音。惠普公司执行副总裁AnnLivermore说：“如果你了解了亚洲发展中国家二级城市市场的具体环境，你将不得不问，到底戴尔公司的直销模式在这些‘穷乡僻壤’运转得如何？”而在低价背后，售后服务跟不上也使得戴尔的模式受到责难。一名美国的消费者在写给戴尔公司的公开信中这样说到：“虽然戴尔公司的优惠价格是我购买戴尔电脑的很大原因，但我现在才发现原来你们低价的背后却是这样令人恶心的售后服务。”和戴尔的直销模式不同，联想一开始进入PC业就是依靠渠道，联想把它的渠道合作商视为兄弟，帮助他们“搭班子、定战略、带队伍”。现任联想集团副总裁的陈绍鹏最早负责西南地区的渠道，早在1995年他就因为工作出色而受到关注。在《联想风云》一书中提到过一个叫杜霆的代理商，他是联想早期成都的渠道商之一。“他（杜霆）发现面前这位业务代表（陈绍鹏）与众不同。那时候国内大厂商都是一派官商作风，可这个小伙子和他不分彼此，天天泡在一起，和他一起着急一起高兴，出门车坏了一起推，没饭吃的时候一起饿着，有个订单就一起上，‘真有点兄弟的感觉’。在以后的三年里，杜把联想微机的年销售量从600台增加到60000台，比成都最大的国有商店销售的外国微机还要多。”杜霆靠着代理联想产品，发了家致了富，成就了一番自己的事业。正是凭着这种“兄弟般的感觉”，联想在创业过程中攒下了一批志同道合的铁杆渠道伙伴，也积累了大量的渠道管理的经验。但问题并不是没有，据海外媒体报道，解决方案供应商表示，尽管联想公司以收购IBM PC部门的方式，进入北美市场已经有半年时间了，但是该公司迄今还没有向合作伙伴发出有关其长远渠道策略或者计划的明确信号。也许，新联想还需要花时间去找出“哪些人是我的渠道伙伴，哪些人是我的代表，哪些人是我的资源。”无论是直销还是分销，各自都有自己的利与弊，无论是戴尔还是联想，他们都不约而同地发现，单靠某种单一模式，很难在这个变幻多端的市场中长期保有优势。2005年11月杨元庆曾表示，为了在全球范围内推广联想品牌，联想将同时采取渠道和直销两种营销战略，并同等对待。与此同时，一直坚信直销更有效率的戴尔公司也在悄悄改变，力争和客户建立越来越宽的直接模式，把类似于系统集成商这样的传统渠道也纳入到直接客户范围中。无论是白猫还是黑猫，抓住耗子就是好猫。从业绩增长的角度来看，目前戴尔的直销模式在中国市场正面临着空前的挑战，而联想在稳定发展渠道的基础上，又借鉴地学习戴尔的直销做法，第一回合的较量，联想以轻微优势胜出。产品与价格的迷思
高性价比的产品，无疑是吸引消费者最有力武器。通过低价战略来吸引消费者购买，这是戴尔屡试不爽的手段，今年暑期，戴尔、惠普等国际性大品牌也都相继推出5999元的笔记本电脑。早先的联想坚持自己的策略，不在价格上跟风，但是进入到2005年底，联想已经有所改变。2005年11月，戴尔推出了自己的新款宽屏笔记本Inspiron 1300，售价为6000元。同时，联想也推出了自己的宽屏笔记本天逸80，价格为6999元。2005年10月31日，中关村在线的报价为：戴尔最低价格的笔记本为Inspiron2200，售价5988元。而相似配置的联想的旭日125L，价格则为5999元。在这两款产品的性价比上，联想可与戴尔比肩。2005年10月15日，联想启动新的组织架构，联想全球被划分为五大分区，分别是中国、印度、亚太、欧洲、美国，联想总部对五大战区充分放权，通过地区化的组织方式，建立最适合本地的销售策略，“那些最靠近客户的决策今后将完全由五个地区的总经理负责作出”。与此相对应的是，2005年10月，戴尔也经历了一场人事的风波，担任戴尔中国总裁四年的符标榜因“个人原因”辞职，由曾在戴尔澳大利亚及新西兰公司任副总裁及常务董事的高鼻子的麦大伟接任。42岁的麦大伟不仅身材高大，也是一位能打仗的猛将，他曾有过２年内将当地业绩翻番的赫赫战场。作为行业的领导者，戴尔一直在产品创新与价格上保持着它的一贯优势。2005年8月，戴尔宣布在中国PC销售突破1000万，在中国的第二个工厂预期将在2006年开始运作，届时它在中国的PC产量将翻番。2005年11月，戴尔又大胆推出几款时尚新产品。新款XPS台式电脑放弃了以前采用的米色机箱，而是采用了流线形的钛合金、银色和褐色相间的设计，键盘是蓝色。这些都是戴尔在面临市场下降后所做出的新的努力。并没有自己核心技术的戴尔能够打败HP、IBM等老牌PC厂商，它的成功是有足够理由的。著名的管理学家斯莱沃斯基在其《利润模式》（Profit Patten）中，认为戴尔的创造除了渠道压缩之外，主要是认识到了进一步细分和分拆计算机的机会，专注于成为一个“组装与销售计算机”的公司，所以戴尔并不是一个真正的计算机制造商，而是一个计算机组装商。通过发货快，价格低和面向顾客使得戴尔吸引了大批有价值、懂技术的顾客，通过直接向客户提供符合行业标准技术的产品和服务，不断地致力于提供最佳的客户体验。应该说，发货快、价格低和面向顾客，这些戴尔赖以发家的特点，在中国市场依然有其竞争力，尤其是电子商务在中国的兴起，越来越多的顾客开始习惯于网络订购和电话订购。而电脑技术的普及化也是直销发展的基础，那些懂技术、有产品知识的顾客不再需要销售员的帮助，也不用担心上当受骗。因此，戴尔如果能继续保持它在产品创新与价格上的优势，在未来的竞争中，将依然有它成功的可能性。文化魅力，联想更胜一畴
毋须讳言，在国人心目中，戴尔是一家没有文化的公司。曾经一篇名为《“成功”的商业模式，丑陋的企业文化——Dell 中国管理直销》的文章在网上大量流传，文章称：Dell中国几年来，几乎所有的人都像走马灯似的换了一遍，最显著的当然是更换频繁的总经理，从第一任朱兆琛到台湾人金明，再到新加坡华人陈大伟，再到美籍华人黎修树，最后是2005年离职的符标榜，这些人在戴尔的“工龄”少到几个月，最长者如符标榜也不过四年。外企在中国青年心中一直是打造白领的地方，但戴尔在业界却有着“四大火炉”之称，因为它的强大的业绩压力，“每四个小时就要向老板汇报一下业绩”。为了销售业绩，大家会不择手段，因此才会有美国的“邮件门”，也才有中国的“直销灰幕”的公关危机不时爆出。巨大的业绩压力，使得戴尔员工多是抱着短期的赚钱的心态，据称在戴尔，要找出一位戴尔工龄在5年以上的人，是一件相对困难的事情。说到Dell，那些离开的人几乎众口一词：那是一家没有文化的公司，除了销售额，什么都没有。这种说法当然失之偏颇，戴尔文化是强业绩导向下的文化，是一种致胜文化。“用十亿分之一秒的时间来庆祝，然后开展新的工作”，这是创始人迈克尔·戴尔的工作理念。超速发展，永不满足，这是戴尔总裁罗林斯的信条，“我总是制定几乎无法完成的目标，用这种方式来刺激团队想出打破常规的解决方案。”正是在这两个工作狂人的领导下，戴尔上上下下弥漫着挥之不去的压力情绪。但是，这种情况在近段时间来有所改变，无论是戴尔本人，还是总裁罗林斯，面对过高的人才流失率，他们开始认识到人才管理的重要性，人才培训在戴尔也变得重要起来，管理者们有一部分薪酬与他们在培养人才时的表现挂钩。与之相反，联想在国人心中一直是一家“有思想，有文化，有追求”的公司。联想创始人柳传志一直倡导“高层经理要有事业心，中层经理要有责任心”，一直要求“大公司做人，小公司做事”。百年基业，文化是根，自公司成立时起，联想人就一直致力于打造自己的企业文化。从2000年开始，联想开始了文化审计工程，有意识地开展文化的研究、整理、提炼工作。“服务客户、精准求实、诚信共享、创业创新”这16个字成为联想文化的基础而被提了出来，成为联想人的核心价值观。和戴尔的领导层走马灯相反，联想是一家培养人才、出总裁的企业。不论是现在联想董事长杨元庆、神州数码总裁郭为，还是联想COO刘军、副总裁陈绍鹏，以及乔松、乔健等一大批人，都是联想的子弟兵。如果没有联想，很难想象是否有今天的杨元庆和郭为等人。“企业最大的资产还是人力资源”，戴尔中国新上任的总裁麦大伟也认识到这点，开始有意地进行员工培训和企业文化的建设，“我个人的风格更关注人和文化的建设，过去的经验告诉我，只要你关注培养好你的员工，其它的事情就水到渠成了。”麦大伟对记者诚恳地说。但说时容易做时难，毕竟企业文化的建设，以及改变外界对企业的负面印象，不是一朝之功。但是，新联想并不是一点问题没有，走向国际化的新联想如何传承老联想的文化？老联想人的16字经如何与IBM人的国际背景下的企业文化相融合？“对一个美国人，你如何去谈发扬爱国主义精神？”这正是杨元庆遇到的新问题。不过，媒体报道出来的形势还是令人乐观的。联想集团人力资源负责人马特森先生说，通过对雇员调查的结果显示，中方和前IBM部门都有相同的“核心价值”，比如对创新和顾客满意度的信念。“通过十分量化的方法，我们能确定，这些组织契合得非常非常好，”他说。“不要把注意力集中在语言和民族的差异上，我们的管理团队就像联合国。如果我们拥有相同的价值观和理念，我们就会成功。”一年中顺利的整合经历让联想人充满自信。第三个回合的较量，联想又以一定优势胜出。联想还是戴尔，谁是中国市场上的大家，世界市场的王者，现在给出答案还为时尚早。但二强相遇勇者胜，从目前市场上的表现看，渡过了磨合期的联想蓄势待发，而经受着人事风波的戴尔尚在寻找感觉，谁将最终胜出，让我们拭目以待。刘 军 小档案
刘军自1993年从清华大学自动控制专业毕业后，即加盟联想集团，历任联想电脑公司研发部总经理、台式电脑事业部总经理、消费IT业务群主管高级副总裁、联想集团高级副总裁等职务。从集团的采购、商务、物流、质量和生产制造等供应链管理，从市场、研发到战略，刘军对于集团方方面面的业务都有所涉猎。刘军：一代新统军出生于1969年、生肖属鸡的刘军身高1.85米，虽然长得人高马大的，但听到别人对他的夸奖，他依然脸红像个孩子。在那一次清华ＥＭＢＡ的论文答辩会上，那个漂亮的女主持人用了“最年轻的、最帅的、最有成就的”等等之类的词来介绍他，他一时脸红得不知说什么是好。刘军在联想经历颇丰，这其中，最让他有成就感的是他担任研发部总经理时，他主持研发了天禧电脑，那是在2000年。当年他花费上千万研发天禧产品，是冒了一定风险的，但产品上市后极受欢迎，一个月就创下了3000万的利润，共为联想电脑创下37.5亿的产值，获得42项国家专利及国际电脑设计大奖。这一役一举奠定了他的江湖地位。 刘军自认性格属于偏“稳”的那种人，“柳总要求我们先撒一把土，夯实了再跑。”如果说杨元庆是走了五步就要开始跑的人，柳总是要二十步才起跑，而刘军认为自己是走十步以上就起跑，个性在柳总与元庆之间。能够在联想一直做到现在，而且进入上升的快车道，刘军认为其中最重要的是他品性中的正直因素。“人生有很多机遇，当机遇来的时候，要看你能不能抓住，这跟你的一些基本素质相关，比如你是不是正直，是不是善良，很多人就折在这个上面。”“有些人才干很好，但德差一点，那就特别影响自己发展；有些人不是特别聪明，但很勤奋，人品没有问题。这些人越往上走，越容易被领导信任和重用。”话很朴实，但理却很深刻。麦大伟 小档案
现年42岁的麦大伟是继符标榜、黎修树等数位华裔中国总裁之后，戴尔中国迎来的第一位“老外”总裁。此前他担任戴尔澳大利亚及新西兰公司副总裁及常务董事，期间他有过骄人的业绩，2年内将当地业绩翻了一番。麦大伟：一个新“洋人”对于白皮肤、高鼻梁的麦大伟(David Miller)来说，2005年10月25日下午戴尔中国对外发布的那个决定，其实早在10个月前已经拟好了的。10月25日，戴尔中国正式对外宣布，符标榜不再担任戴尔中国总裁的一职，而改由戴尔大陆及香港区总裁麦大伟接任。10个月前，麦大伟从澳洲飞到中国，和前总裁符标榜共同执政。当时符标榜负责大客户，麦大伟负责中小企业及家庭客户。“双总裁”的局面一直持续到10月符标榜的离职。和前任符标榜相比，人们对于麦大任的认知要少很多，因为毕竟他刚来中国，而且又是一位外国人。他真的能领导戴尔进入下一阶段吗？2005年第三季度的ＩＤＣ调查报告显示：戴尔公司在中国市场的份额从上一季度的8.3％下降到7.4％，占市场排名的第三名，前两位分别是联想和方正，紧随它后的则是ＨＰ。业绩的下降成为人们猜测符标榜离职的原因，也成为麦大伟上任后要交的一份答卷。在下属们的印象中，前任符标榜是一个精明能干、能承受压力的人，也是一个性格鲜明的人。现在，麦大伟来了，他如何来驾驭这列车前进速度有所下降的列车呢？“关注员工成长和建立致胜文化是我的工作重点。”麦大伟说。事情就水到渠成了。”全球化的竞争格局与定位
文/姜汝祥 （锡恩公司总裁）阿梅里奥加盟联想，无疑是在联想与戴尔公司本来已经激烈的口水战中加了一颗“原子弹”。从最近的数据来看，在全球PC市场中，DELL以16.8%的市场占率居于第一位，惠普以15.2%的市场占有率居于第二位，而联想以7.4%的份额居于第三位。尽管还存在着较大的差距，但联想通过收购IBM的PC业务后，终于在个人电脑这个“科技含量”味很浓的行业的前三名中，看到了中国的企业。关于联想与戴尔之争由来已久，为什么联想和戴尔会引起关注，而不是惠普呢，恐怕这其中谈论最多的就是联想的渠道与戴尔的直销的对比与较量了。尽管有分析中认为，联想的渠道增值模式不足以和戴尔供应链优势相提抗衡，但现实的业绩却不足以支持这种结论。联想依然以其良好的发展势头在进入到全球的竞争之中。很多关于联想与戴尔模式评价，往往忽略了两个关键问题，第一，我们必须站在全球化竞争的高度来看待联想与戴尔之争，“不谋全局者，不足谋一域”，否则，任何偏安于局部市场的战略最终会被对手击败。第二，必须对全球的消费者购买习惯有个清醒的认识，这才是评价联想渠道模式与戴销渠道模式的基础。1、联想与戴尔的全球市场定位从目前全球市场来看，戴尔是领导者，而联想是第三名。正因为如此，联想更应该清楚看到自己在全球市场上的危机，从而作出正确的战略选择。当行业的竞争更趋激烈时，最有可能的就是第三名的企业被推向亏损，特别是当面对具有成本优势的戴尔公司时，这种危险更大。因此，对于联想这类通才型PC业务的厂商而言，最现实的战略选择不是退缩，而是全球市场份额的提升。不能清楚的认识到这一点的话，那么联想就有可能再并购IBMPC业务后，自己也成为被并购的对象。戴尔是排名第一的公司，显然它试图通过向全球有潜力的市场进行渗透以提升其全球市场份额。而在中国等国家渗透时，它遇到了营销模式的挑战。戴尔成功之本在于直销，但当把直销作为目的而不是手段时，注定了戴尔电脑在中国市场上受阻。中国的本土文化不会成为其主要的阻碍，像戴尔并没有充分了解中国人购买电脑的习惯。但为了实现其战略目标，在中国为代表的市场上建立销售渠道也是戴尔公司的必然选择。认为联想不要做直销，和认为戴尔不能做渠道一样是对企业目标与手段的颠倒，是没有从全球市场的战略眼光来看待的错误判断。2、联想与戴尔营销模式联想和戴尔看似对立，但其实他们有最大的共同点：那就是都是通过贸、工、技的道路发展起来的。联想在中国以销售渠道的建设和管理而成功，而戴尔以开创直销模式取得成功，他们的核心能力都体现在销售领域。从这一点来讲，戴尔并不先天就比联想具备所谓的成本优势。选择什么样的渠道模式，是由消费者的购买习惯来决定的，戴尔在美国之所以成功，最重要的原因在于美国消费者购买习惯的转变。当消费者习惯于从网上或电话中购买电脑时，戴尔才会成功。而在中国，大多数人更愿意到商店挑选自己喜欢的电脑。因为对于中国人，购买过程本身就是一种生活方式，试图对这种方式的改变是很难的。联想对渠道的偏好，戴尔对直销的偏好，其实都是局部市场留下的烙印。这个局部市场一个是中国，一个是美国。谁能率先走出局部市场消费习惯的思维定势，谁就可以掌握发展的机遇。所以，没有理由认为，戴尔天生就是做直销，联想天生就是做渠道。从现实的情况来看，双方已经在营销模式上互相学习和渗透。联想也把如何开发非店面的客户作为重点工作，而戴尔也不会在中国人还没有习惯于网上订购前，白白放弃中国在销售终端的顾客。戴尔的自信来源于他认为中国人购买行为会转变。在消费者习惯发生变化时，只有快速适应消费者的购买习惯才是营销的精髓。任何颠倒目的与手段的策略都是非理性的思维的结果，最终只能是将自己置于对手的炮火之下。中国的企业还不习惯于全球化的眼光与思维来考虑企业战略与决策，我们总把自己与国际分得很清楚，在寻找我们与国际公司的差距的同时，我们也容易将中国企业置于全球市场外来思考，而总是以中国特色的战术行为来代替全球化的战略思维。在联想与戴尔的较量中，最大的阻碍也许来源于全球战略思考能力的缺失。 本文由 《东方企业家》 授权博锐刊载，如需转载请与 《东方企业家》 联系。
