爱华网经销商与厂家之间，表面上来看是两个合作状态的经营体，其实，也是两个对立的经营体，为什么对立，其实也很简单，出于对利益的最大化需求。
我作为一个经销商，日常工作中有项重要的工作就是争取厂家的销售费用，不断的争取。其实，我也搞不清楚，这厂家的生产利润到底有多大，反正可以肯定的是，这里面肯定有水分挤出来的，这水分就是销售费用，得要主动的挤，你不主动的要，厂家肯定不会主动给你的，或者说，这就被其他经销商拿去了。再者说了，争取厂家的销售费用又没有成本的，不就是嘴上说说就行了，最多请厂家的业务人员吃吃喝喝，管他有枣没枣，先打三竿再说。
说来说去，这做生意的最终目的就是为了赚钱，与厂家争这销售费用，也是为了多赚两个。其实，在我的整盘生意中，这也就是一个小分枝罢了，我最头疼的最亟待解决问题倒不是向那个厂家多要点销售费用的问题，而是我的内部管理和整体经营的问题。这些问题才是真正涉及到我的核心：如何确保盈利，如何确保持续盈利。
赚钱是我的目标，但不是我一个人能赚得来的，所以我得成立公司，得请上一群人，我一个人不可能把所有的事情都做了，具体的操作性事务得由员工们去做，我的工作一是战略部署，二是就管理好这些员工。可是，现在这员工数量比以前多多了，内部也复杂起来，各类问题也是层出不穷，例如执行力不强，例如互相扯皮，例如对所交代的工作总是丢三拉四，例如三天两头的辞职走人……员工的无能，员工的失误，员工的背叛，或者员工的工作效能低下，我作为老板，其实是最终为这些问题买单的人，赚的钱有一部分就被消耗在这些内部管理上了。不仅仅是在内部的员工管理上，在其他许多方面，也都在一点点消耗着我的利润，例如：
同行的竞争压力越来越大，我该怎么办？怎么应对？
想通过增加新产品来增加盈利，可以新产品增加了不少，盈利也没上升多少。问题出在那呢？我怎么才能确定这些找上门的厂家不是骗子？
怎么才能确定这个新产品具体有多大的市场空间？是不是真得向厂家说的那样，有着庞大的市场空间？这厂家的合同越来越复杂，会不会有猫腻？或是陷阱在里面？
厂家原来答应好的市场投入食言了怎么办？厂家的驻地办事处为什么和我处不好关系？厂家要搞通路扁平化了，据说在本地还要增设经销商，我该怎么办？厂家就是不给支持，怎么办？下线二批商忠诚度越来越差，我该怎么管理？
这除了产品经销，做经销商还能怎么赚钱？
卖场搞不定，谈判就是件超麻烦的事情，并且这进场费用和销售费用越来越高，结算帐期也是越拉越长，三天两头派业务人员去找这些卖场的采购，也解决不了问题，有时候自己亲自出马，也不顶事。我该怎么办？ ……
这些问题，才是困扰我的大问题，这直接关系到当前的经营和盈利，以及以后的发展问题。可是，我到那里找这些问题的答案呢？找谁去谈这些问题呢？市面上的管理和经营书籍都是以厂家为蓝本设计的，不适合经销商的经营特性；培训很少，有也听不太懂；厂家的业务人员太嫩，啥都不懂，沟通不来；厂家的高层又很少过来；同行之间也不好说真话。怎么办呢？这生意还得做，一天也不能停，有时候，真感觉自己是在带病操作，但也没有办法啊。
转机来了！我所承接的XX啤酒集团搞了个128项目，我又很幸运的成为为数不多的参与经销商之一，在我的参与申请被厂家批准之后，128项目的专家很快来到我这里，对我存在的情况进行了深入细致的调查，很多问题，我还没打算说给这些专家听，可人家已经给看出来了，面对几张密密麻麻写满问题的分析报告，很多问题还是我压根没想到的，例如经销商的事故预案系统，仓库管理问题，财务上的实际成本核算问题等等，看得我只有点头的份了。
事分轻重缓急，这是我一贯的做事原则，没想到这128项目的专家也是这样，他们首先划分出一些急待解决的问题，专家们说先要挂急诊，先解决急诊式的问题，通过与我个人交流，给员工开培训会，设计管理系统和管理方案等等办法，很快解决了我的业务人员执行不强，流失率高，内部扯皮等等问题，尤其是这个员工的执行力和流失率高问题的解决方案，是我自己拍破脑袋也想不出来的办法，我以前怎么就没想过用把员工输出给厂家的办法来解决呢？另外，处理与厂家驻地关系的视角和办法的确很有新意，成本又不高，解决动作一看就会。按照计划，下一步就要开始解决需要调理的问题，困扰我多年的这些问题，眼看着就要一个个解决了，这下咱也有了做企业的感觉了，成了“正规军”！
