爱华网图书行业是一个特殊的行业，由于其维系着社会主义精神文明的发展，是国家严格管制的行业，但随着中国加入世贸组织，图书的零售、批发业务逐步对外资开放，图书市场的竞争激烈程度将进一步加剧，外资的进入必然对中国传统的图书营销渠道形成重大冲击。 另一方面，近年来随着国家图书出版业的改革，民营书商涌入图书行业，经过大约20年的发展，我国民营出版物市场初具规模，分化形成了书商、批发商、零售商，形成了产、供、销体系。国家新闻出版总署于日前决定，从今年9月1日开始，具备一定资格的民营企业可以申请出版物的国内总发行权及批发权，取消对企业所有制的限制，各种性质的资本以同样的市场准入条件和行业规则参与市场竞争。这无疑为长期以来一直处在夹缝中生存的民营书商带来了发展的春天，HG公司就是这样一家以图书策划、编辑、发行为主要业务的文化传播公司，图书由正规出版社出版，但并不走新华书店这样的图书流通的主渠道，销售全由自己包揽，走的是民营图书批发商、民营书店等类的二流渠道，从这个意义上讲，称他为某一品牌图书的总经销也并不为过。本文主要对其在渠道管理中存在的问题进行分析，并提出对策。
一、HG文化传播公司渠道管理中存在的问题
HG文化传播有限公司成立于1998年，公司经过近几年的不断发展，规模不断壮大，与400多家出版单位建立了合作关系，出版发行的图书达600余种，并且也逐渐形成了自己的强势品牌，所发行的图书已覆盖了全国除西藏、台湾以外的所有省份，尽管如此，公司也存在着一些管理上的问题，尤其是渠道管理混乱。具体表现为：
1．渠道冲突严重
HG公司图书流通采用的是二级渠道分销模式，即生产商—批发商—零售商—读者，在分销策略上采取的是选择性分销策略，在各地区选择2—3家批发商进行分销，由于HG公司的这种做法，常常会出现同一地区的批发商之间的互相竞争，再加上HG公司对这些批发商的优厚的销售返点政策，使得这些批发商在互相竞争的同时，竞相压价时更是有恃无恐，同级渠道成员恶性竞争相当严重，例如HG公司在山西市场上的两家批发商就曾发生由于价格差异引起窜货而相互争吵的现象。销售返点或奖励是商家促进销售、迅速占领市场的常用伎俩，但其却又有不良的一面。商家为了扩大销量，获得更多的返点，而以进价或低于进价的价格销售厂家的产品。
2．盲目选择分销商
在批发商的选择上，HG公司也没有明确的标准和规定，只是业务员凭感觉，结果往往出现图书发出去，而收不来货款的问题，多次受骗，损失惨重，这必然成了制约HG公司发展的一大瓶颈。
3．客户管理混乱
在HG公司进行调研的过程中，发现HG公司没有系统的客户资料管理，客户的信息只是零散的掌握在各地区业务员手中，这对一个企业来讲，等于是埋下了一颗定时炸弹，一旦某一地区业务员跳槽，整个市场必将垮掉，并且HG公司对渠道成员没有一个规范的培训激励措施，致使部分省份的经销商对HG图书产品毫无信心。
4．书款回收难
由于没有认真选择评价分销商，分销商的信誉层次良莠不齐，加上公司对分销商在发书方面毫无控制，分销商要多少就发多少，造成图书在分销商处大量积压，书款无法回收，每年都形成大笔的呆坏账。
由于对渠道管理认识等方面的原因，加上图书营销渠道结构复杂，图书营销渠道内部冲突现象大量存在，使得HG公司的渠道管理成本上升，销售队伍臃肿且效率低下。图书营销渠道管理的失控严重制约了HG公司的发展，削弱了其在同行业的竞争力。
二、解决方案
图书营销渠道是图书从出版社或发行商到读者之间流动的载体。图书营销渠道中存在着五种功能流：实物流、所有权流、资金流、信息流和促销流。对出版社或发行商来说，图书营销渠道的建立实现了一系列重要的经济职能，包括图书销售、信息交流、服务传递、资金流动等，拉近了出版社和发行商同读者之间在时间与空间上的距离。因此，研究图书行业的渠道管理也将是一个极其重要的事情。针对以上情况，特从以下三个方面提出了解决方案：
（一） 规范渠道成员选择的原则及标准
1．渠道成员选择的原则
每一位渠道成员的选择都是企业产品送达最终顾客的可能路线，生产者所要解决的问题，就是从那些看起来似乎很符合企业要求的渠道成员中选择出最能满足企业长期发展目标的成员。因此企业必须在众多的分销商选择中，保持清醒的头脑，掌握好选择的原则：
（1）经济性原则
企业发展要求实现利润的最大化，这就意味着成本的降低，对于企业来讲，与一个拥有成熟市场网络的批发商合作无疑可以使自己的产品迅速占领市场，但如若需要巨额的成本来维系的话，本身就违背了企业的目的，所以在选择渠道成员时，一定要衡量成本和可带来的收益，甚重选择。如果经过分析，费用较高，而收益较小，我们还不如拿这部分费用用来搞促销活动。在HG公司我们就遇到过这样的情况，公司业务部经过多次努力，花去了很大一笔费用仍未能说服某家批发商经销自己的图书。试想，如果我们把这大笔费用用来搞社会公关，创品牌，搞促销，树立自己品牌在顾客心目中强有力的地位，还怕他们不主动找上门来吗？
（2）适合性原则
任何一个企业在选择渠道成员时，都要考虑渠道成员的经营业态、模式、库存、销售能力等是否符合本企业的发展需要，就拿HG公司来讲，假设HG公司主要发行教辅类图书，而某一地区的这家批发商尽管实力很强，但其主要经营文史类图书，与HG公司的图书很不相符，而这家批发商本身又不愿转向经营教辅类图书，那么我们还有必要在这家批发商身上花费时间吗？
（3）可控性原则
企业所选择的渠道成员一定要对企业有强烈的认同感，理解企业的相关政策。一个不容忽视的问题是，分销商也是一个独立的企业，他所关心的是自己如何取得最大利润，如果我们无法在一定程度上把控分销商的行为，那么他可以任意把你的产品降价来招揽顾客，这是许多大型超市卖场惯用的伎俩，他也可以把你的促销活动、策略置之不理。所以在选择渠道成员时，一定要遵循可控性的原则，可以从品牌、全局、服务、利益、客户关系等方面来进行控制。
（4）发展性原则
选择成员时，不仅要结合自身和渠道成员的现状是否相适合，这就是上面我们提的适合性原则，与此同时，我们更要从战略上考虑与渠道成员的合作，这也就是一个具有前瞻性的问题。成员的选择不要仅仅看到眼前，要从战略的高度选择那些和本企业战略规划相一致或基本一致的分销商。
2．渠道成员选择的标准
我们在掌握了选择渠道成员的同时，还必须明了所选渠道成员应符合的标准，一般来讲，应从以下四个方面着手：
（1）理念
①认同。分销商能否认同厂商的理念是合作的根本，比如：宝洁公司在选择分销商的过程中，首先看的就是能否认同宝洁公司的理念。
②共同利益。共同利益是合作之源，分销商也是一个独立的企业，只有双方经过共同的经营能够达到所谓的双赢，那么这样的合作才是稳固的，有效的。任何一方倒戈，必然倒致合作的失败。
③合作意愿、态度。在选择分销商时，一定要考察分销商是否对厂商、企业的品牌感兴趣及在多大的程度上感兴趣。
④销售信心。还要考察分销商对企业产品的销售前景预期，看其是否有信心及有多大程度的信心。
⑤服务意识。我们还要考察经销商的营销意识、要分销商走出去对下线客户加强服务，重视终端销售而非大户之间的库存转移。
⑥现代营销思路。只有经销商拥有现代营销思路、才能跟得上市场营销环境的变化。
（2）实力
①考察分销商的资金实力、网络实力、销售业绩等。
②考察分销商是否有忠诚的顾客群、良好的社会关系，以及他对当地市场的认知熟悉度。
③是否有高效的市场覆盖能力、满意的终端覆盖率及低成本做终端的服务能力。
④营销成本最小化。
⑤专业的分销储运能力。
（3）管理
①输出下级的管理能力，也即对其下级经销商的管理能力。
②对自己企业的物流、人流、资金流、信息、促销等的管理水平。
③分销商网络有无恶意冲突。
④生产商的政策能否得到及时正确的贯彻。
（4）声誉
①同行业口碑。
②履约率。
③资信状况。
④能否一心一意踏踏实实做终端。
（二）解决渠道成员间的冲突
分销渠道成员的选择与确定并非是一劳永逸的，并且随着市场营销环境的变化，会出现许多不可预期的困难，渠道成员由于各自利益的不一致而产生恶性竞争、窜货现象严重等等，如果长期下去，对企业的发展必然是不利的，因此解决渠道之间的冲突也显得非常重要。HG公司也遇到了同样的问题，HG公司在维护批发商的同时，为了更好的提高图书的市场占有率，加强了对零售书店的控制，但这种举动却引起了批发商的严重不满。
所谓渠道冲突就是渠道成员之间发生的相关利益或行为冲突。渠道冲突分为横向冲突和纵向冲突，横向冲突存在于渠道同一层次的成员企业之间，纵向冲突是指同一渠道不同层次之间的利益冲突。如何解决渠道成员间的冲突呢？可以从以下四个方面着手：
1． 领袖的领导
如果一个渠道成员取得了领导地位并赢得了其他成员的信任，根据马期洛的需求层次论，人都有得到别人尊重的需要，一旦让某一经销商树立了领导地位，他必然会加强对破坏这种现状行为的关心。这样便奠定了减少冲突的可能性和更快的解决冲突的基础。
2．促进合作
当渠道成员认识到出现危及生存的共同外部威胁时，他们有可能进行充分的合作。促进合作通常是消除冲突的方法，要获得成功，渠道的领导人及其他成员必须认识到渠道是一个体系。
3．协同工作
渠道成员如能经常聚会，组成顾问委员会和交换工作人员，冲突便可减少。
4．协调和仲裁
建立有调解和仲裁等职能的行政管理机制，可在发生争端时提供解决的办法，并要设计解决冲突的策略。从利益、关系等的协调和奖励、惩罚等方面进行考虑。
在解决渠道冲突时我们还必须注意倒货现象，所谓倒货现象又被称为窜货、冲货、就是产品的越区销售，这是由商品流通的本性决定的，只要存在价格的地区差异，就必然产生这样的现象，一些厂家为了扶持某些地区市场，或者是由于某些地区的经济情况往往在发货时会出现价格差异、并且存在着不同层次分销商的价格差异。在HG公司的倒货现象还是不多见的，但也要防患于未燃。如果出现这种现象，治本的方法就是厂商一体化，让厂家和经销商因共同的利益而绑在一起，可以利用股权以及建立自己的销售网络来实现。治标的方法有、建立合理的价格差异体系、不倒货协议、统一签发控制运货单、建立科学的地区内部分区业务管理制度等。
（三）加强经销商的管理
加强经销商的管理，是一件非常重要的工作，厂家必须对经销商就客户资料、激励与培训、发货、评价及客户ABC分级等几个方面加以管理和控制。
1．经销商资料管理
针对HG公司客户资料管理混乱的状况，我们为HG公司拟定了统一的客户资料登记表，内容包括经销商的联系方式、经营情况、信誉情况、仓库容量等，由业务员具体填写，并上交公司营销部门内勤人员负责建立档案。公司统一掌握经销商资料后，不仅可以加强与经销商的关系，更可以避免因公司过分依赖业务员管理市场，而发生因业务员跳槽而损失市场的现象。
2． 激励与培训
加强对经销商的激励与培训有利于提高经销商的忠诚度，共创双赢。（1）返点激励。对于那些销量较大，回款及时，信用度较高的经销商给予适当的销售返点，加大对经销商的利润刺激。但要签暑相应的协议，制定出相关政策规定。并将这些政策公布给其他经销商。这样做既有利于激励经销商也可以在一定程度上避免一味为追求返点而降价销售的现象。（2）促销支持。经销商在做促销活动时，可以给以一定程度的支持。如可以支助经销商一些宣传自己公司形象的奖品、POP广告牌等。（3）培训。可以定期或不定期的将优质经销商召集到一起，召开经验交流会，并对其进行销售培训，当然在做这些活动时，必须衡量成本及利润空间。
在激励的过程中必须尽量避免激励过分与激励不足两种情况。当生产者给予经销商的优惠条件超过他取得合作所需提供的条件时，就会出现激励过分的情况，其结果是销售量提高，而利润率下降。当生产者给予经销商的条件过于苛刻，以致不能激励经销商的努力时，则会出现激励不足的情况，其结果是销售降低，利润减少。这就要求生产者根据实际情况，量力而行。
3． 对经销商的发货控制及管理
为了防止部分经销商恶意破坏市场、减少图书在经销商仓库中的过量积压，每次接到客户定单时，都需要由销售内勤审核，根据经销商的资料记录，从经销商销售能力、库存能力、地区销售潜量、竞争情况、欠款情况、信誉情况等方面综合考虑，并及时与经销商沟通核发一定量的图书。
4． 评价
加强对经销商的评价工作，增加对经销商进行更深层次的认识，尤其是新发展的经销商。要与经销商以契约的形式明确表示经销商的责任，如销售强度、绩效与覆盖率、平均存货水平等等。除了这些契约之外，生产者还可以定期发布销售配额，以确定预期绩效是否达到，并依销售额的大小排出先后名次，给予奖励或惩罚，以促进经销商的进一步提高。
5． 客户ABC分级
对客户进行ABC分级有利于明确对众多客户进行管理时的重点，我们都知道这样一个道理，也许80%的利润往往只来源于20%的重点客户，因此这20%的客户才是我们应该重点关注的。ABC分级又称为“柏拉图分析法”其具体分析方法如下：
（1） 将客户连续三个月之每月销售额加以累计后平均，求出各客户之“月平均销售额”。
（2） 将客户之月平均销售额，按实际高低顺序进行排序。如下表：
总额：209900
表一、HG公司部分客户连续三个月的月平均销售额排序
（3） 将占总体营业额的75%—80%列为“A级客户”，占总体营业额15%的列为“B级客户”余下者为众多客户而所占总体业绩却只有少数的10%左右，列为“C“级客户。
由上表计算可知：1——5累计占销售总额209900的75%左右，相应客户代码：11、15、8、16、4定为A级客户。6——9占累计占销售总额的15%左右，相应客户代码：7、13、5、6定为B级客户。10——16累计占销售总额的10%左右，相应客户代码：12、9、10、3、14、2、1定为C级客户。
明确了客户的ABC级别后，我们就可在销售政策、激励措施、日常关系处理等方面加强与客户的管理。
对客户进行ABC分级后一个最好的应用例子就是客户的拜访计划管理。如下表：
业务人员 大区经理 销售部经理 营销部经理 总经理
访问 电话
A级 每月2次 每月2—3次 每月1次 2月1次 每季度1次或半年1次 半年或1年1次
B级 每月2次 每月1—2次 1—2月1次 每季度1次 一年1次 有必要性时
C级 每月1次 每月1次 有必要性时 有必要性时
表二、客户拜访计划要求
6． 货款回收
要做到这一点的关键是在选择经销商前充分了解该经销商的信誉问题。当然也存在着一些技巧，如了解其结算周期，挤进“头班车”、事前催收、利用人情关系等。
三、具体建议
在提出以上解决方案的同时，我们还提出以下建议：
（一） 发展直销
所谓直销，就是将产品直接销售到最终消费者手中，就HG公司来讲，如果能在这方面发展的比较好，形成规模的话，将是一个非常不错的选择，首先就是要建立好自己的网上书店，形成一个与读者良好的互动体系，通过网络来完成交易，当然这也需要相应的配套措施来作保证，比如：内部流程的再造、网上答疑等。
（二） 引进CRM客户关系管理系统，网上定购系统，与经销商建立信息联接
CRM是一种旨在改善企业与客户之间关系的新型运作机制，它实施于企业的市场营销、销售、服务与技术支持等与客户有关的领域。CRM解决方案着力于以产品和资源为基础，以客户服务为中心，以赢得市场并取得最大回报为目标，通过信息的有效集成为基础进行的客户快速反应，给予客户一对一、交互式的个性化服务，达到商业过程自动化并改进业务流程。这样就有利于以顾客为中心的市场营销理念的实现。
（三） 加强销售终端控制
可以在大型书店设置HG公司自己的销售专柜，或建立自己品牌的书店，这样可以在很大的程度上提升自己的品牌知名度，当然这需要考虑到一个成本问题。
（四） 分销商的进一步选择
成员一旦选取定并不是一成不变的，随着市场的变化，进行市场分割或对经销商进行进一步的筛选，对企业或经销商来讲都是一个痛苦的过程。我们都知道80/20原则，即20%的经销商的销量占总销量的80%，所以要选择最优客户，淘汰不讲信用的客户。
（五） 渠道结构由金字塔式向扁平化方向转变
HG公司传统的图书营销渠道具有广泛的市场辐射能力，为其图书占领市场发挥了巨大作用。在供过于求、竞争激烈的市场营销环境下，传统的图书渠道存在着许多不可克服的缺点：一是难以有效地控制图书销售渠道；二是多层结构有碍于效率的提高，且无价格竞争优势；三是信息不能准确、及时反馈，坐失商机。基于以上原因，建议将图书营销渠道改为扁平化的结构，使图书营销渠道变短、销售网点增多，增加对图书营销渠道的控制力。
