爱华网昔日“大长今”遭遇车界暗流，面对宏观环境的改变，北汽福田正紧锣密鼓地进行战略转型。
2005年的车市，就宛如深秋十月的北京，有些凉气逼人。
但在北汽福田人的心目中，却有一团火在燃烧。由于宏观环境的限制，汽车行业在2005年遭遇了寒流。这家在过去9年间，以年均50％的增速成长的企业同样未能幸免。尤其是重卡，随着公路治理超载放松、铁路运力提升和燃油价格上涨，销售回落更为显著。
福田人急了，尽管已是夜晚10点多钟，北汽福田厂区仍是人头窜动，对于福田人来说，加班是家常便饭。而在远处的住宅区，却是一片争看韩国励志片《大长今》的热闹景象。
面对今年突然转恶的行业气候，福田汽车的创业元老、党委副书记赵景光坦言目前高层的压力很大，“今年大局已定了，利润、销售目标肯定完不成了。”但赵同时指出，这是调整期的必然现象，福田应借此机会加强内功，为新一轮的发展准备。公司预测明年大环境会有所好转，后年将开始新一轮的快速增长，2008年达到高峰。
目前北汽福田正紧锣密鼓地进行战略转型。
“大长今”福田
在2005年前，北汽福田的战绩堪称彪炳，加之成长背景，或许也称得上是中国汽车业的“大长今”。
与业内其他企业相比，福田入行时一无合资背景，二无现成的品牌可借用，有的只是生产经济型卡车的经验与背景。但就是在这样一个政策壁垒重重的行业中，北汽福田如“大长今”般，日渐显示出坚韧和顽强。
2004年，中国汽车工业协会的统计数字显示，全国自主品牌汽车为200万辆左右，福田以34.1万辆的产量荣登自主品牌销量之冠。
曾在底特律通用、福特公司历练多年的北汽福田总设计师邬学斌，2002年因不甘心“世界汽车工业的最后一块蛋糕被韩国拿走”，回国考察了多家整车公司之后，正式选择进入了福田公司――一家多年前只是生产农用机械的整车企业。
据说，邬最终将梦想定格于福田的重要原因是：“这家公司对市场的把握能力令我非常吃惊。”
邬所看重的福田“对市场的把握能力”，正是指福田对公司整体策略的制定、执行以及最终结果的把握。
把握策略
众所周知，中国汽车工业是“计划色彩”非常浓厚的产业。在1996年福田初创之时，没有汽车整车生产资质，因为国家当时对汽车生产实行目录管理，才能生产汽车。这相当于小孩必须要有出生证，否则就是“黑孩”。当时的福田，尽管抱定“汽车梦”，也只好退而求其次，面向农村和城乡接合部，提供经济型卡车，谋求循序渐进。
经过将近两年的积极申请，直到1998年4月，几乎就在原机械工业部撤并的同时，福田取得了汽车整车生产目录，一夜之间改变了公司的命运。福田至此才成为真正意义上的汽车生产厂商，从而开启了商用车崛起之路，并于同年在资本市场成功上市。
尽管公司在1998年取得的还仅仅是轻卡生产目录，并不能生产中、重型卡车（公司在2001年才拿到重型卡车的目录），轿车就更不必说了。但这对于此时的福田来说并无大碍，它正好承接了之前的产品和市场。随着国家经济发展，城市物流兴起，广大城乡运输户也越做越大，越来越迫切需要长途运输，中重型卡车的需求自然被放大。福田不肯放过机会，紧锣密鼓地争取中重卡目录，直至2000年进入商用车全系列。
在福田成长过程中，各种各样的制约因素始终存在，而汽车产业也经常会遭遇宏观环境的较大冲击，这些因素难免会给企业带来市场竞争之外的困扰。对此，副总经理吴越俊却很乐观：“命运看似不掌握在自己手里，但可以把握策略，至少你能够充分预见环境出现的变化，然后提前调整。而中国5～10年内整个汽车业的增长态势和宏观环境是可以预期的。”
相比奥克斯等民营企业进入汽车行业的“速战速退”，福田深知“失败退出的成本会更高”，为确保不出现重大失误，公司在选择进入任何一个细分市场时都格外慎重，而赖以决策的全部依据，则是来自产品战略研究。在福田公司的办公楼里，你随便询问一名员工，他都会告诉你，“竞争战略研究”，是福田的“看家法宝”。
福田的“看家法宝”站在深夜的沙阳路上，可以看见正对的两栋办公大楼上，很多窗子还依然亮着。特别是在营销公司的5楼与总部的4楼，都各有一间大办公室灯火通明。虽然分开两栋楼，但是同属于做竞争战略研究的部门，在总部被称为战略发展部，在营销公司被称为市场发展部。
记者见到一位正在战略发展部的办公室里埋头加班的员工，她正忙着赶一份产品战略分析报告。这是她今年做得第二份相同类型的报告了，3月前她刚完成一份，或许是市场环境变化太快，现在需要做第二个轮回的报告了。“在很多外企，这种宏观层面的战略规划，通常一年只做一次，”这位曾在多家外企工作过的员工感觉福田很不一样。
而对面5楼上的员工同样在加班赶报告，不同的是他们的分析研究主要集中在对市场需求、竞争对手以及消费者行为做更深入的分析研究，嗅出市场当下与未来的“流行”趋势。
虽然有人估计，若把两边合并效率会更高一些，更可节约人力资本。但做过多年战略研究的副总经理吴越俊却坚信，对于整个项目而言，必须要有宏观、中观及微观等各层面的分析，才能为决策提供准确科学的依据。如果两边合并，势必会脱离市场，造成市场分析的准确性下降，导致结果与实际偏离。
吴所指的微观层面，是指在各区域市场一线的分公司层面，除了销售和服务人员之外，还设有30多位专职的市场研究人员，他们负责随时随地调研市场的微观动态，并及时向营销总部反馈市场信息。目前福田共有100多人在做企业战略和市场竞争策略方面的研究工作，这在其他公司是很罕见的。
在汽车领域，福田重视战略研究是有名的。事实上，福田在96年刚刚成立的时候，就组建了这个部门，开始就有40多人。这是缘自总经理王金玉的理念，因为他是一个“不轻易做决策”的人，任何的决策，都要有扎实数据的支持。可是福田诞生时，已有几十年历史的一汽、二汽、重汽哪个不是赫赫有名，加上众多的中小汽车企业，福田只是一家一名不闻，也没有什么特殊背景的小企业。
饥饿的人总是清醒的，当初很多人觉得战略部门看不到什么实际收益，似乎没必要设立。但王金玉一锤定音：“也许现在还看不出来，但是将来它发挥的作用会越来越大”。目前福田战略研究部门的员工普遍都是硕士学历，薪酬也高于其他部门。
全系列发展
福田因轻卡名振江湖，但轻卡的成功并没有让福田高枕无忧。因为福田觉得，从全球汽车产业发展历程和趋势来看，产业整合度越来越高，美国汽车厂商最多的时候曾经有1000多家，现在仅仅剩下两家半（通用、福特与合资海外的克莱斯勒）。而企业的整合能力与优势很重要的一点是取决于规模，放眼望去，世界上几乎所有的汽车巨头都选择了全系列发展。
靠单一产品（轻卡）打天下是走不远的，通过战略研究，福田认识到，随着投资对经济增长的拉动，随着物流业的发展，包括重卡在内的商用车的需求将会呈现快速增长。
于是在2000年，福田开始了全面战略调整，全面向全系列商用车（即客车与卡车全系列）领域拓展，有意做成全国最具竞争力的商用车企业，并将此定为第二阶段的目标。
目前中国汽车市场看，乘用车基本上由“洋品牌”主刀，而商用车则恰恰相反，本土品牌占据了90%以上的市场份额，不但是跨国公司无力与本土企业竞争，在商用车领域合资的企业也乏善可陈。福田选择全系列商用车，想必是综合评估了自身资源以后的“量力而行”。
那么，有了技术储备，融资能力，对市场又有深入的研究，进入全系列商用车领域也就顺理成章了。
自主研发永续成长
事实上，福田轻卡刚推出的时候，技术上并没有什么重大突破，它的成功主要是由于找准了细分市场。但随着市场的不断挖掘，这种细分领域自然会越来越少。福田早就意识到，制造企业的生命力，必须奠基于自主的技术研发和创新能力之上，特别是进入全系列发展，更要考验企业的持续研发、创新能力。
多年来，福田对自主研发的投入可谓是不遗余力，平均投入额超过了营收的4％，领先于业界，其中奥铃一个项目就投入了3.7亿元。
福田公司自主研发的核心部门——福田汽车工程研究院，是国家认定的技术中心，拥有近2000名各类专业技术人才，其中包括20多位效力福田的外籍专家和归国人员。除此之外，福田广泛与各大科研院所，海外研发机构合作，构成了强大的研发体系。
总设计师邬学斌回国后发现，在中国汽车界，与海外资源合作，做“交钥匙工程”都做上瘾了。“交钥匙工程”就意味着，一切他人都包了，你可以在家喝咖啡了。像发动机的电控系统，国内绝大部分公司都是托付给美国德尔福、日本电装、德国博世等几家公司来做，然后再帮你调试好。结果企业无法掌握这项核心技术，始终受制于别人。
邬却表示，“我们从来不做‘交钥匙工程’，不会呆在家里喝咖啡，如果对方开价580万，那我们可能只付58万。”福田同样也会跟博世、德尔福等公司合作，为什么可以只付1/10？原来福田的做法是，把对方请到公司来，与福田的工程师一起组成项目组，大家从头到尾一起合作，一轮、两轮、三轮下来之后，如今福田已能够独立去做电控喷射的匹配了，而那些接受“交钥匙工程”的公司还不得不仰人鼻息。在合作过程中，都是福田自己提出技术要求和验收标准，自己做项目管理。“这正是自主开发的核心所在，这一点非常重要，否则就会失去技术话语权，就不是真正意义上的自主开发了，”邬说。
可见，福田强调的自主开发，是“自己主导”的开发，而决不是简单的“自己开发”，只要守住自主知识产权，什么形式都可以用。比如在电控项目中，是福田首先设定目标，让对方的基础技术（即“源程序”）为我所用，一旦这个“黑匣子”跟福田的发动机结合，那么一切的应用成果包括知识产权就属于福田，上面的所有接口福田都有权进行调整。
显然，这种合作式的自主开发，一方面使得研发费用大大降低，另一方面公司的技术水平也得到了迅速提升。此外，曾在底特律汽车城历练多年的邬学斌觉得，往往技术越成熟的企业也就越死板，而灵活、与时俱进恰恰就是福田另一优势。
邬在福特工作时，曾遇到一件难忘的事情。邬在工作中发现，一些新技术标准的出现完全可以替代并淘汰若干老的标准，新老标准同时执行会浪费很多资源。但是公司对于执行多年积累下来的技术标准一向很严格。于是有一次，邬学斌忍不住就去找上司，一位非常优秀的伊拉克籍的老工程师。他听完之后说：“OK！年轻人，那我们设想一下，如果我们工程师凭经验淘汰了那个老的标准，万一发生了车祸，跟这个指标有关，然后律师发现有你和我的签字，那么我们会怎样？”邬坦言自己会丢掉工作，上司则可能会去坐牢。对方接着问：“你分析得很好，如果不淘汰老标准又会怎样？”邬回答，“会多费很多时间，并且公司多付出20万美金。”对方哈哈大笑：“OK，现在你自己选择吧！”
“他说得很有道理，从理论上讲，什么都有万一，”面对这种“比国企还要国企”的成熟体制，邬当时感觉很无奈。“但是在福田，它的技术标准只要我批准就可以了。”
在跟美国一家汽车座椅公司合作时，福田发现比公司的目标成本高了50元，而对方不肯降价。在讨价还价时，福田发现对方的设计中，座椅靠背是可以调节的，对方的技术标志是将每一挡的调节幅度定为0.5度。但福田经过测试，认为1度之内人体几乎没有感知，于是提议将0.5度的标准改为1度，这样可降低35元。但是来自对方美国总部的回答是：“我们同意研究这个标准，但是两年之内改不了。”于是邬再次提议：“我们可以给你这个标准，上面签上邬学斌的字，就视为福田公司的产品技术标准，你们可以不用承担任何责任。”对方大喜：“喔，你们可以这样呀，那太好了，就这么做吧！”福田就这样达到了目的。
据计算，仅自主研发一项，每年就为福田节省成本近20亿元。更重要的是，借由自主开发，福田的技术水平得到了持续快速的提升，产品升级自然得以顺利实现。至2004年，终以自主品牌商用车产销量全国第一而成就了“中国商用车第一品牌”，这毫无疑问得拜自主研发所赐。
精细化的国际营销
由于客观环境影响导致业绩下滑的状况虽然令人很无奈，不过也使福田更深地体会到，自身的发展不能被动地跟随着本土环境沉浮，必须在坚守自主品牌的前提下，积极开拓国际市场。
一段时期以来，福田海外事业部平均每天都有5个国家左右的汽车经销商上门来寻求合作。福田渐渐发现了这样一个特点，经销商常常会表白说自己跟国家总统的关系很好，特别是中东和北非一些国家的经销商，有的甚至吹嘘说一次能销出上千部车。但是对于这些自己找上门的经销商，福田发现大约有2/3的人是不太可能合作的，只有1/3的人跟公司价值取向基本一致，可以进一步商谈。
福田海外事业部总经理周亮表示，公司对经销商的选择很严格，并不会轻易发展一个经销商，也不会轻易开拓一个市场，而是在基于对市场透彻研究的基础上，主动去寻找与福田战略方向吻合，有共同理念的公司，而通常不会选择仅做贸易的经销商。
这种做法源于这样一种国际营销理念：福田公司是在做海外营销而不是海外贸易，所以不是简单的产品销售，而是做网络、做品牌，以及售后服务和零配件，乃至文化交流，只有坚持做海外营销，保证可持续性发展，企业在海外的品牌影响力才能得到持续提升。
福田目前在海外已有25家代理商，是公司对当地市场有了深入把握，找到了市场机会，然后整合当地的销售网络资源和售后服务资源。它们基本都是当地在某一段产品线中最强的网络，公司通常会在同一个国家分产品线找不同的代理商。
记者在一份厚达几百页的报告中，发现里面有俄罗斯、巴基斯坦、印度、乌克兰等大约十几个国家的市场研究报告。如《俄罗斯市场进入策略报告》，它对俄罗斯的国家法规、产业发展、市场销售网络，以及对每一类产品的市场机会、竞争对手、消费者调研等都做了详尽分析。对于已进入的国家，还有一份详细的《作业报告》，分析具体进入的状况和进展，以及进一步的作业计划。海外事业部每周要对这些作业计划进行评审，以便确保每个市场能够按照公司的战略要求去实现预期的结果。
在关于俄罗斯的报告中有一幅该国的版图，周围用11个方框标记着俄罗斯最重要的11家汽车制造商，它们分别用箭头指向版图中各自所在的城市。接下来的一页对每家汽车公司的下属厂家、产品品牌、地址、销售量都有详细介绍。据说福田未来大规模进入俄罗斯的战略合作伙伴，就从这些厂商中产生。
对于伊朗、印度和俄罗斯这些已经有一定的汽车工业水平的国家，福田已将它们定位为战略市场。即与一般市场的进入方式不同。重点将采取合资形式，利用当地的销售和服务网络，把福田的产品与当地的零部件资源进行整合，匹配出性能价格更适合当地的产品，并且与当地品牌相结合，以便突破该国的技术和关税壁垒。
记者在福田海外渠道1～8月的销售表中看到，目前海外销售贡献最大的，还是巴基斯坦、乌克兰、阿尔及利亚和叙利亚等这些被定位为重点市场的国家，4个国家的销量就已接近7000台。相对去年全年5000多台的海外销售而言，今年仍有望大幅增长。但是周亮坦言今年正加紧研究全球市场，加紧对合作伙伴的选择，市场还远远没有突破，真正的开花结果应在明年。
不过，从福田启动海外市场，到今天做到自主品牌商用车出口的头把交椅，也仅只两年的时间。对此，周的秘书深有感触，她之前做出口报关，对福田所有的出口数字记得清清楚楚，几年前出口到所谓“重点市场”的汽车，经常也都只有个位数，但是如今巴基斯坦一家经销商每个月的销量就能达到300台左右，占了当地20％的市场份额。韩国的起亚，用了大约10年将欧洲的品牌赶出了越南市场，福田进入越南1年之后，市占率已远超起亚。
对于进入西方市场，福田采用的显然是“农村包围城市”的策略，一边做战略研究，同时加紧开发、生产与之相匹配的高端产品，比如预计明年推出的欧马可系列，就是瞄准日韩和欧美市场的。最近，福田明确提出了“低成本、高质量、国际化”，希望在2010年实现30％的产品外销，以期成为国际知名品牌，而2004年福田外销比例还不到3％。
压力之下谋求转机
由于宏观环境以及原材料价格的影响，北汽福田的业绩出现严重下滑，截至第三季度，福田汽车（600166）主营业务收入同比下滑了15.89%，净利润更是下滑了99.45％。外界对于福田的担忧也逐渐体现，如福田的全系列多业务模式不利于发挥规模效应；跟德国戴－克的合资案还像谜一样让人们感到迷惑。然而这一切，似乎并没有防碍福田一步步环环相扣去推进其战略步骤。
尽管如此，福田对2006年的元气恢复还是具备相当信心。以重卡为例，由于铁路运力提升是阶段性的，对公路货运量的冲击也是阶段性的，再加之05年重卡销量下滑部分原因是消化04年的超常增长，2006年重卡将在今年低谷的基础上平稳增长。
为了应对当前环境，同时也为福田从明年开始的第三个发展期做准备，公司提出了变革管理，重点是“战略管理学通用，作业管理学丰田。”
日本丰田全方位管理的核心精髓是TPS，即一种精业生产，以提高效率，增加效益为宗旨。为了全面系统地掌握TPS的精髓，福田专门聘请了日本中产联（日本中西部产业联盟）为公司做5年的TPS培训，公司还为此从各部门抽调出50多人成立了一个TPS推进办公室，他们不用做其他任何工作，专门去挖掘公司可以提高效率的方方面面。而中产联给福田讲的第一课，就是福田成立的TPS办公室，这就证明了公司离开这50个人还能运转，所以效率大有提升空间。
在福田看来，推行TPS首先要转变理念，杜绝急功近利，一朝一夕解决问题的想法。福田提出下一阶段的改善目标是，在现有的基础上效率提高50％。
另外，公司为进一步提升销售的终端控制能力，请来IBM的工程师，借助SAP的软件，按公司需求专门为其量身定做了一套销售信息系统作业平台。平台建成后，从客户对销售车型的控制、提报采购计划，到公司这边安排生产计划、销售、库存管理、财务控制、物流安排等一系列环节都将有望实现快速响应，使整个流程加快。
目前，福田还再努力稳定现金流速，以公司全部50多亿的总资产，运作200多亿的资金规模来看，公司目前的现金流速比业界平均水平高出了两倍以上。但是它同时带来了高负债率的副产品。而要避免高负债的风险，缩小规模不太可能，只有追加投资，所以福田还得积极争取增发新股。
尽管业界还有诸多争议，但是面对未来，并不甘心将手脚囿于商用车领域的福田，跨入轿车领域将是大势所趋。面对这样的质疑：“你们是做商用车的，能够做轿车吗？”福田的回答也蛮干脆：“那很多企业之前什么车都没有做过，开始就做轿车了，怎么也能做呢？”做了多年的商用车，福田自认对汽车的理解也会更深一些。
但在目前的市场环境下，进军汽车无疑是柄双刃剑，昔日“大长今”――福田还能延续成功之路吗？人们将拭目以待。
BOX：“福田轻卡”奠定福田江湖地位
经过两年的过渡，福田终于在1998年取得了整车生产目录，具有了整车生产资格。长舒一口气之后，立马要准备推出自己第一代的轻卡。虽然当时在运输业带动下，商用车市场正快速增长，但是强手如云，竞争早已非常充分。一汽小解放、一汽红塔、东风小霸王、江淮、金杯等等系列轻卡在市面上比比皆是。而轻卡（即载重小于3吨的卡车）也有大大小小多个吨位级，作为跟随者的福田，到底要首推什么样的轻卡才能赢得市场，就是问题的关键了。答案只有通过产品战略研究来寻找。
通过严谨的科学分析，福田在全国范围内选出所要调研的重点区域和消费群体。然后派出50多名调研员，分赴山东、广东、东北三省、河北、四川等十多个省份进行调研，从每个省份挑出100多人进行调查。他们白天马不停蹄地进行调研，晚上回来则加紧对问卷进行讨论分析。
当时如果仅看市场表象，则会发现卡车超载现象非常普遍；如果单单问卡车经销商，他们自然会说“显然越大越好”，这些都是从原先用户群的角度得出的结论。在这种判断的引导下，自然会把目光盯在大吨位的轻卡上，而忽视低吨位的轻卡。而当时市面上也正是以高吨位的轻卡为主，其载重都在1吨以上，宽度在1.7米以上，价格也都不低于5万。
福田通过对潜在消费人群的深入调研，发现微型轻卡市场需求不大，而大吨位的轻卡，因为价位也不适合一般个体户的需要。于是，福田发现了一个潜力极大的轻卡细分市场，载重介于0.5～1吨之间的小型轻卡。
福田对这种车的市场需求深信不疑，于是迅速推出了位于该吨位、价格在3～4万之间的第一代轻卡，即“福田小卡”，并按照本身的市场定位打出琅琅上口的广告词：“福田小卡，不大不小，用的正好。”果不其然，市场火爆异常，很快便供不应求。武汉地区甚至出现了一种极端的争抢场面，当时人多车少，一位顾客担心抢不到，便灵机一动，干脆先把一辆新车的玻璃砸烂，这样便毫无争议的成为了这部车的买主。
随着这款汽车市场敲门砖“福田轻卡”的一炮而红，福田旋即由一个市场跟随者变成了领导者，本来走在前面的竞争对手开始掉头跟进。等竞争对手纷纷推出这一吨位的轻卡时，福田随即又推出了新款的轻卡。仅只一年之后，福田便成为轻卡产销量冠军，这一地位从1999年一直保持到现在。显然，“福田轻卡”对市场的成功细分，初步奠定了福田汽车的江湖地位。
BOX：福田戴克姻缘
自主品牌一直是中国汽车业心中永远之痛，在合资过程中，自有品牌的力量不断削弱。或许在业界传得沸沸扬扬的福田与戴－克的合资案，在这一点上将会令人大跌眼镜。尽管暂时因为政策壁垒，合资结果还未尘埃落定，但据亲自参与谈判的福田关键人物透露，基本合资取向已经明朗。结果肯定不会是人们想象的：合资之后，福田产的汽车立马挂上“奔驰”的牌子，福田成为戴－克实现其中国战略的棋子。
或许结果将正好相反，福田注定将保留自主品牌。未来在合资企业中，福田将采用奔驰品牌和福田品牌并存的双品牌策略。也只有保留了自主品牌，福田才能实现与戴－克合资的更大的战略意图：利用戴－克上百年积累的全球营销网络，销售自主知识产权的福田品牌的汽车，以助福田实现其全球战略。
福田之野心，可见一斑。
而在此之前，奔驰跟解放、一汽等都谈过合作，这对奔驰来说，简直就是痛苦的回忆，当时跟解放谈了将近4年，终已失败告终。而业界担忧的福田的全系列多业务模式，恰恰成为其与戴－克合资的优势所在。因为福田商用车几乎覆盖了每一个产品线的细分市场，如果奔驰与福田合作，就不需要再另外去开发一款细分领域的车，而只需要在现有车的基础上提高技术含量，技术投入、开发成本相对会低得多。
表格1：福田的研发投入
2001年投入1.7亿元；2002年投入3亿元；2003年投入4.4亿元；2004年投入7.1亿元；2005年投入11.2亿元
