爱华网& 根据顾客的需求适时而变 如果能够引导并创造顾客需求，让顾客需求的方式及趋势符合公司的特点和资源能力，那当然是公司经营的至高境界。但是只有极少数的公司能够基本做到这一点，它们主要是一些传统行业的领导者及一些新兴行业的创新者和先行者，它们往往具有强大的财务实力和研发实力，能够始终站在行业发展的最前沿，对整个行业市场具有很强的影响力，并能够花上多年的时间来完善技术和培育市场。更重要的是，无论是从资金、技术还是时间上来看，它们都能够承担巨大的失败风险。 对于大多数公司而言，它们所做的主要工作和根本出发点并不是要去创造市场，影响顾客，而是通过了解以采用最有效的方式去适应顾客。这并没有错，而且对于大多数公司来说，还是一种明智的成长和发展策略。 即便如此，对于这些公司而言，适应顾客的需求也不是一件容易的事情。市场需求受经济、政治、文化、社会、地域环境等多种因素的影响，本身就是处于动态变化之中的。而且，不同地域、不同层次、不同背景的顾客需求也不完全一样，有时甚至是完全不一样，但无论如何，每一位目标顾客的个性化需求都应该得到充分尊重。
经济全球化、市场多元化、消费理性化等趋势使市场需求多样性、复杂性和难以预测性的特点更为突出，公司必须做出积极反应，迅速地响应市场及顾客各种各样的需求，除此之外别无选择。在市场竞争中，哪一家公司能更快、更有效地针对市场的需求采取行动，它就最有可能成为行业中的佼佼者或最终的幸存者。
让我们来看看伟创力（Flextronics）公司在满足顾客差异化的需求上是如何做的。伟创力是一家总部设于新加坡的EMS（Electronics Manufacturing Service，电子制造服务）供应商。它是一家低调的公司，在电子产品的消费市场上，伟创力并不是一个很响亮的名字，但市面上正在畅销的某一款笔记本电脑或手机，说不定就是出自它的生产线。伟创力在全球三十多个国家或地区拥有设计、工程、制造及后勤业务的基地，其2004年的营业收入达145亿美元。伟创力1988年进入中国，现已经建立起30多家生产基地，其客户几乎遍布整个科技领域。伟创力不仅接受客户委托定制生产，它甚至为客户进行设计开发。为充分满足客户的各种需求，保持随客户需求而变的弹性，伟创力实施了一些十分有效的方法。ö 在全球范围内为客户提供生产和研发服务。如果你只是一家国内公司，希望进入南美市场，一般情况下需要在当地建立自己的工厂，但这样做的风险往往会比较高；但现在伟创力告诉你完全不必承担这种风险，你可以直接利用伟创力位于墨西哥和巴西的工厂生产你所需要的产品，而你则可将主要资源和精力运用于市场运营方面。ö 在全球范围内为每一位客户配备专门的合作队伍。伟创力为每一位客户都配备了专门的CFT（Customer Focus Team）,由研发、工程、测试及支持人员共同组成。根据客户需要，CFT可以去客户的工厂上班，与他们的员工一起工作，开展零距离的合作。ö 为客户提供市场信息和专业建议。在伟创力有专门的人员负责搜集市场信息，制作数据分析报告，提供给客户参考，在这方面伟创力的能力甚至比客户的市场部更强大。同时，在技术方面，伟创力也会从制造专家的角度为客户提供非常专业的建议。ö 针对不同的客户采取不同的沟通方式。对于不同国家、不同文化背景、风俗习惯和喜好的客户，伟创力要求员工采用不同的方式去和客户沟通，以适应客户的偏好。ö 管理体系标准化。伟创力不仅在全球所有的工厂实现了标准化，使用相同的设备和流水线；同时，它的财务体系、IT体系、后勤体系以及人力资源体系等在全球范围内都是标准化的。这为伟创力弹性的客户服务提供了硬件和软件方面的具体保障。& 经营理念与组织保障
顾客对公司的评价主要基于公司提供的产品、服务以及行动，而不在于公司如何自我吹嘘。因此，尊重并了解顾客、为顾客传递价值不能仅停留在口头上，更重要的是必须转变为整个公司和所有 员工的共同行为。为此，基本的理念转变和组织保障是必须的。 强调顾客价值的经营理念。将传递顾客价值落实于行动，首先必须切实转变经营理念，将顾客价值植根于脑海。这种经营理念转变的关键在于公司领导者观念的转变，不仅如此，领导者还必须积极发挥影响力，转变管理者和所有员工的观念，在全公司范围内传达明确、统一的顾客价值承诺，并确保公司每一位员工都能牢记顾客价值。 华为市场的成功归根结底取决于其强烈的客户意识及顾客价值理念，客户需求导向、以客户为中心的意识，已经演变为华为的公司文化，成为华为人的共同“基因”。华为以“满足客户需求、创造客户价值”为自己的基本使命，视客户需求是华为发展的原动力，他们总是聚焦客户关注的挑战和压力，努力提供质量好、运作成本低、有竞争力的通信解决方案和服务，持续为客户创造最大价值，提升客户竞争力和盈利能力。正如华为人自己所说，“为客户服务是华为存在的惟一理由”。 调整组织结构和业务流程。变动的市场环境和顾客需求对公司来说既是挑战，同时又是机遇。公司难于改变外部环境，但组织形式和业务流程相比之下可以有很大的灵活性，并且容易控制。许多公司都在以顾客价值为中心来重建组织架构、管理体系和业务流程，使资源配置从公司本位向市场倾斜。组织中的每一职位设置、业务流程的每一环节都应与创造及传递顾客价值建立联系，从而组成环环相扣的顾客价值创造与传递的稳固链条。 而且，组织中的所有成员都需要明确自己在顾客价值链中的位置，了解自己负责哪部分顾客关系，哪怕只是其中的极小的一部分；理解自己的工作是如何为顾客创造价值的，并以实际行动实现对顾客的价值承诺。一定要记住，顾客跟公司每一位员工的每一次接触，都是创造或者摧毁价值的机会，关键在于员工如何行动。 增强组织结构的柔性。由于部门间冲突的存在，以部门为单位的刚性组织结构在处理跨部门的工作时往往会遇到不同程度的障碍，这不利于有效地传递顾客价值，并会影响工作效率和导致资源浪费。打破部门的界限，增强组织的柔性，建立以任务或项目为中心的柔性虚拟组织，确保各项工作和业务流程围绕着市场和顾客价值来进行。 政策和制度保障。如果能将以顾客价值为中心的理念体现在相关的政策、制度及业务规程上，无疑是对在全公司范围内贯彻这种理念的一种保证和支持，在人员招聘、培训、考核、评估、奖惩、提升等方面都应充分贯彻这一理念。 外部资源重组。除了统一公司所有员工的理念和行动外，还应对公司上游资源，如供应商、广告代理商、管理咨询公司等，以及下游资源，如经销商、代理商、运输服务公司等进行考核、评估、激励和调整，并向它们传达公司的顾客价值承诺。它们都是公司顾客价值链中的重要环节，在顾客价值的创造与传递过程中扮演不同的角色，发挥不同的功能，它们的表现也将直接或间接地影响到顾客的满意度。对于与公司经营理念不符的上下游资源必须做出相应的调整，而与公司“志同道合”的则应大力扶持，通过诱导、培训和严格管理强化其顾客价值意识，并制定相应的政策来鼓励和支持符合公司顾客价值理念的行为。 上世纪末，杜邦（Dupont）公司率先成功地实现了由以内部管理为中心到以顾客价值为中心的转变。为此，他们采取的措施包括：以顾客价值为中心对部门进行重组；举办一系列的顾客价值管理培训论坛，这些论坛前后共有300多名高层管理人员、2000多名中层经理、14000多名雇员参加；设立奖励计划，对那些来自全球的为市场战略创新和服务改进做出突出贡献的雇员进行表彰和奖励；等等。
戴一鸣
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