爱华网导言： 中国的市场经济开放发展以来，渠道就成为各个行业上游产业链企业的必争之地，从某种程度上可以说有渠道就有市场！随着市场经济发展越来越成熟，这种趋势更加明显！从家电行业的国美、苏宁等强势终端与家电制造业的博弈结果，到西方发达国家渠道巨头如麦德龙、沃尔马、家乐福以及BESTBUY等对上游制造业的控制，我们感受到了渠道成员的巨大力量！毫无疑问，当渠道巨头一旦掌握竞争的话语权，任何行业的市场竞争格局都将发生天翻地覆的变化！
对于制造企业而言，来自渠道的优势不是核心优势，更不是战略优势，不过是战术性阶段优势而已！但是与外资主导的合资制造品牌相比，在还没有品牌、技术和价格相对优势的时候，渠道就成为了本土制造企业参与市场竞争的最后一张底牌！制造企业应该清楚这种竞争优势的阶段性，这个阶段就是市场对品牌认知所需要的时间！因此长期而言，品牌和技术仍然是市场竞争的唯一出路！而短期内我们所要做的是如何强化我们的渠道！
一、 中国本土摩企的渠道发展现状与危机
2004年中国摩托车在2003年的基础之上继续快速发展，产销量突破1600万大关，成为全球公认的摩托车制造大国！有近300万人从事摩托车事业（含相关工业），固定资产原值238亿元，主要设备8万台，生产面积180万平方米，九五期间上缴利税250亿元。
西方发达国家的摩托车产业已经走过了一百多年的历史，摩托车也从一种大众化的消费品转变为奢侈消费品！而如中国这样的发展中国家，摩托车的大众消费正当时！在这样一个庞大的摩托产业链中，摩托车企业普遍采用“省级代理+二级经销+三级经销”的渠道经营模式。即是省级代理商作为工厂在该区域内唯一的经营商，负责摩托车销售、售后服务、品牌建设和维护、渠道建设和维护以及竞争信息、产品改进信息的提供等相关工作。省级代理商为了完成整车企业规定的销量目标，他们在各自区域内发展二级经销商；同时，有实力的二级经销商往往会发展三级经销商。如此以来渠道层级最多可达4层！整车企业总部为了确保如上工作得到彻底实施，一般会派遣整车企业员工下驻片区，监督、协助各项工作的开展。
随着摩托车市场竞争越来越激烈，摩托车整车企业这种渠道经营模式正面临着巨大的潜在危机。
首先，整车企业派遣的监督人员功能丧失。应该说最初这种经营模式，公司的监督人员发挥了至关重要的作用，为公司市场开辟、扩大市场份额立下了汗马功劳！但是由于销售人员自身素质、激励机制、管理权限以及配套管理措施失当等一系列原因造成总部派遣人员越来越不适应日益成熟的市场竞争，监督、协调功能成为一种摆设，他们要么游离于代理商日常经营事务之外，要么成为代理商安插在总部的“间谍”！
其次，合资品牌强大的渠道攻势。当合资品牌凭借先进的技术力量和管理优势，不断扩大规模、降低摩托车单位成本，从而使得合资的价格、利润优势突显无遗！因此当合资品牌用高额的利润空间、强大的品牌号召力向本土企业优势渠道成员伸出橄榄枝时，对于永远只追求高额利润的渠道而言，这无疑是从天上掉下的大馅饼！因此渠道成员对合资品牌的趋之若骛也在情理之中了。
第三，渠道长期处于失控状态。从上文我们可以看到，摩托车企业的渠道层级多达四级，制造企业总部往往只与省级代理商保持较多的直接“联系”，纽带也仅仅是少量的保证金；至于大量的二、三级零售商则处于自由放任的状态！如此松散的渠道价值链遭遇强烈的利润冲击时，其结局可想而知！
缺乏对优势渠道成员的绝对控制以及利润竞争劣势是造成渠道巨大潜在危机的重要原因！
二、 本土摩企的渠道对策
针对本土摩企目前的渠道硬伤——赢利能力低下的现实，我们首先必须抓大放小，保存实力！逐步推进渠道改革措施，巩固市场地位！笔者就个人意见作如下论述，希望抛砖引玉。
第一项措施，成立独立的股份制销售公司。目前本土的民营摩托车企业的销售与配套、制造大多处于同一公司管辖之下，其公司领导大多是企业的老板。即使有部分集团经营的摩托车企业，销售与制造等公司分开经营独立核算，但是重大决策仍然是老板一人决定！即使在国有企业，情况也好不了哪里去！在这样的集权管理体制下，公司其他管理人员的积极性很难有效调动！同时，更重要的是缺少远景的股权、期权激励，注定企业留不住优秀的职业经理人！如此一来企业生命力将是非常有限的！
因此建议成立股份制销售公司，引入第三方投资和优秀的管理经验，使得股权多元化，从而使企业在治理结构上更加现代化，更加适应成熟市场经济的激烈竞争！现代化的公司治理结构能够有效地避免一股独大，家长管理的不良现象，使得公司在日常的经营过程中，决策更加合理、更加科学！同时在这样的公司治理体制下，利用股权激励优秀的职业经理人成为可能，一旦优秀的职业经理人的积极性被调动起来，企业就充满了生命力、富有竞争力！
成立股份制销售公司，引入第三方投资之后，制造企业可以专注于自身擅长的领域，实现社会资源、企业资源的最合理配置，从而实现企业实力整体提升！
第二项措施，在重点市场设立股份制分公司。根据20/80原则，任何企业的20%客户贡献了企业80%的利润，企业在任何时候都必须牢牢把握这20%的客户。因此对于摩托车企业来说必须绝对控制贡献80%销量的20%渠道商家。采取什么样的措施来有效控制渠道？在目前看来，建立股份制销售分公司是一个不错的选择！
所谓股份制销售公司，即总部以现金、产品等形式直接入股省级代理商销售公司，一方面总部入股代理商就初步完成对省级渠道的控制，另一方面，入股而非撇开代理商单独建立直销分公司，可以充分利用代理商在当地人脉、资金和现有下级渠道等相关资源，从而完成对渠道控制的平缓过渡。
完成对省级渠道成员的绝对控制之后，同样的操作方式，利用省级股份制销售公司的平台，迅速整合三、四级市场，建立超级的强势终端！在这个强势的渠道链中，可以销售的不仅仅是一个摩托车品牌，它完全可以销售其他与本品牌不构成直接竞争的摩托车产品！同时当超级的强势终端在市场竞争中逐渐掌握主动（如家电的国美、苏宁），完全可以协助本品牌在市场上纵横捭阖！当年联想在“贸工技”的发展战略指导下，郭为打造的强势终端在市场竞争中呼风唤雨，并放出“要么从我这里卖，要么你就死”的豪言壮语！可见，强势的终端强大的竞争力！
目前少数企业已经在这个方面展开了部分尝试，取得了不俗的成绩，但是这些尝试还远没有深入，上文描述的强势终端还没有出现！
第三项措施，加强对总部外派销售人员的管理。目前本土摩企对外派销售人员的管理是一个老大难的问题。究其原因，据行业资深人士介绍，首先是外派销售人员自身素质问题，使其在履行总部赋予的基本职责时力不从心，更不用说有力管控渠道、开拓市场、品牌建设以及制定市场竞争策略等高难度、创造性工作；其次是总部在管理体制上确实存在诸多问题。
如果按照上述两项措施设立股份制销售分公司，引入完善的股份制公司管理制度和激励机制，能较好地解决外派销售人员管理的老大难问题！
但是对于代理经营的渠道模式，就必须首先提升外派人员素质！人的问题如果不解决，什么事都将无法解决！其次不定期进行调换，避免销售人员成为代理商的“间谍”！再次，总部必须加强外派销售人员的桥梁作用，即是说代理商的任何行为必须通过销售人员反馈公司总部，总部在任何时候都不接受代理商的单独汇报，提高销售人员在代理商面前的说话分量！简而言之，扩大外派销售人员的权限！第四，制定合理的激励机制，充分调动积极性！
总之，总部对销售人员的管理是一个非常值得深入探讨的问题，需要不断完善、不断提升！
第四项措施，加大对农村市场的投入。在城市禁摩、微型汽车盛行的时代背景下，摩托车主销市场注定是中国广袤的农村！2004、2005年国内主要摩托车制造商销售重心下移的事实更是印证了这个观点！
如何深入耕作农村市场、提前站位是摆在本土摩企面前一个需要迫切解决的问题，同时也是渠道布局下沉的战略问题！
农村市场是一个与城市市场相比有着显著特点的市场！由于经济发展程度较低，农村消费者对品牌认知度也相当低，但是对便利的服务、简单的产品以及良好的口碑就会产生好感，从而形成购买力！毫不夸张地说，在农村市场有渠道就有市场。
因此，本土摩托车企业必须提前加大力度布局农村，加大对三、四级渠道纵向整合力度，争取优势资源。同时在渠道前移过程中，解决好物流陪送、售后等极具挑战性的工作！
相信本土摩企如果能够从公司治理角度出发解决好企业机制问题、销售人员管理问题，然后遵循建立强势终端的策略，实现从城市到农村市场的战略转移，其竞争力无疑将会发生质的飞跃！最终实现成功对抗合资品牌的进攻，初步完成过渡阶段的品牌积累！
