爱华网逼上梁山做样板 A品牌是国内知名洗发水品牌，康俊伟在A品牌广西办经理的位置上已经坐了三年。三年前，同事们称他为“广西王”，完全是因为他把广西这样的穷省做出每年4000多万的销售业绩，表示尊重；可是三年来，在全公司整体增长的情况下，广西业绩却逐年下滑，还是有很多同事叫他“广西王”，不过已经变成一种调侃。
公司派他到销售业绩增长最快的浙江市场学习了一个月，刚回到办公室没坐稳，销售总监打来电话，多余的话没说，就是要求康经理把优秀市场学到的东西做出一个样板市场来，给全广西的销售团队学习，推广优秀市场经验，时间只有三个月，如果销售业绩还没有提升，请康经理让位。
康俊伟明白，这次做样板市场可不象以前一样为了开会或应付总部检查，这是为了提升销售业绩而做的“样板”，实际上是要为整改广西市场目前的销售工作状况而作一个工作标准。对自己来说，是一次对工作能力的挑战。有几个问题要先理清楚：首先，浙江的优秀经验并不完全适用于广西，单就消费能力来比较，广西最好的南宁市场也就只相当于浙江的金华市场；其次，时间紧，要在短期内整改出效果决定了是在现有基础上调整，怎么样“入手”成为关键；另外，人力状况不变，还是原来的销售团队，重点在于洗脑和引导，而不是否定之前的工作。
理清思路后，康经理决定把这次做样板的市场锁定为南宁，原因有二：一是南宁销售渠道比较杂化，有传统百货店南宁百货大楼、梦之岛；有连锁性质的大型综合超市华联；也有不少社区小超市和化妆品专营店；还有华西路批发市场。把这些不同业态的终端全部或其中部分做成了“样板”，其它市场来学习时比较容易找到与自己市场主流终端相同的业态，比较好“对号入座”。另外一方面，南宁的业绩占广西销售额的35%，借做“样板”的机会做好南宁的销售，广西整体销售业绩的提升有了保证。
浙江市场的学习必竞给了康俊伟一些启示，分析南宁市场，要做好“样板”，必须从如下三个方面入手。
终端宣传阵地转移
广西销售团队稳定，三年来销售人员基本上没有变动，这直接导致销售方法的老化，在宣传工作上表现最为突出。几年前，由于公司宣传费用有限，又想让产品尽快的为消费者所认识，公司制定了以制作小卖店门头联合宣传店牌（以公司品牌宣传为主，留小部分位置写店名）为主的地面宣传策略。当时，不到半年时间，在南宁以华西批发市场、淡村市场、明秀路、北湖路为主，在全市共制作了800多块小店联合宣传店牌。这个方法在当时非常有效，短短几个月，南宁市民很快知道了公司产品，结合终端灵活多样的促销方式，销售业绩突飞猛进。
时过境迁，由于华联、利客隆（现在还有沃尔玛、人人乐、南城百货）这样的大型综合超市的扩展，小卖店已纷纷关门或转为经营面积很小的店面，原来的联合宣传店牌也逐渐消失。而这时，竞争品牌大部分的宣传费用都已投向卖场购买位置较好的店内广告灯箱，或制作大型户外广告。康俊伟和他的团队没能及时调整思路，改变宣传阵地，而是整天为找到一个门头面积大一点的小卖店而煞费苦心。康经理认识到了这一点，他决定立即转移宣传阵地：
要求停止小卖店联合宣传店牌的制作，下一步地面宣传点位以卖场店内广告灯箱、橱窗为主，同时投放卖场周边户外广告牌、灯箱。在此工作方向指导下，很快在南宁百货大楼对面的钻石广场大楼墙面上制作了35平方米的外打灯户外广告牌；同时在南宁百货大楼旧楼制作了精致的橱窗广告；在华联两家超市和利客隆销售较好的超市都制作了店内广告灯箱和在卖场周边制作了户外广告牌；在地面宣传上，依托卖场内部和外围周边的户外广告宣传，形成了一定宣传氛围，又是直接在销售终端宣传，效果立竿见影。费用上，虽然增加了发布费用，但由于整体投入数量较少，也没有之前小店联合宣传店牌的更新维护费用，其中几个户外广告牌的费用可分摊到三年宣传费用中，所以宣传费用同原来宣传方式相比并没有增加。
狠抓货架陈列
三年以前，广西由年销售回款不到800万猛增至2000万再到4000多万，速度过快，管理上存在一些问题，销售费用的管控较差就是其中重要一项。之前终端费用在14个点左右，现在是28个点也不够用。业务代表和卖场沟通时，大多不存在谈判，张口就是给钱，卖场的采购们也知道A品牌花钱大方，有收费用的地方就拿他们当“冤大头”。
时间一长，卖场内的端架或堆码几乎让A品牌买断。洗发水长期做特殊陈列可不是什么好事，主要有两个方面的原因：一是改变了做特殊陈列的初衷，做端架或堆码促销原本是想通过特殊陈列突出表现产品特价或绑赠信息，吸引新顾客购买或让单个消费者增加购买数量。A品牌单品较少，热销的单品也就两个，盯着两三个单品长年累月的做促销（基础护肤品一般可以在6-8个单品中选择促销），搞特殊陈列，把促销变成了销售常态，对顾客已经构成不了消费刺激。更重要的一个方面，由于终端货架资源短缺，很多店方见到A品牌长年累月的做特殊陈列，便把端架或堆码直接看成是A品牌的陈列点位，压缩其在货架上的陈列位置。如在B超市，长年购买端架之前，A品牌的货架陈列面位为1.2米╳4层，购买之后，店方逐步将其面位缩小至0.6米╳3层。康俊伟和他的团队在津津乐道自己抢端架堆码抢得凶时候，忘记了货架陈列才是真正的常规销售点位，特殊陈列是要用来促销辅助增加销量的武器。
康俊伟亲自和销售代表一起走访卖场，为每一家店制定了相应的陈列标准要求，停止了部分端架、堆码合同的继续执行（变为中小型搭台买赠促销，重点在于介绍产品功能）。如要求B超市在半个月之内必须将陈列面位调至1.2米╳4层，把已购买的端架换成离货架较远的一个堆码，主要消化临期打折产品，增派一名促销员贴堆码促销（这样才算是达到了增加销售点位的作用）。同时要求，把特殊陈列的费用预算主要用于三八、五一、国庆、元旦等主要节假日购买超大型堆码，平时少做特殊陈列，要把费用花在刀口上。
开好订货会
在过去的三年里，一年一度的订货会是最轻松的一件工作，公司给予10%销售返利作为订货会费用，销售代表把这个费用直接下放给经销商，找经销商要几张餐票回来报销结算。大多经销商打款压货后，也不着急，慢慢卖，几个月后找个理由按常规进货价往公司退一部分，低价往其它市场窜一部分，了事。这样开订货会不仅没有收到依靠旺季提升销售的效果，而且还扰乱市场价格，给公司带来巨大损失。
康俊伟想借今年的订货会改变这一局面，他设计了新订货会方式：
1、订货会的操作不再只由经销商负责，经销商只负责打款要货和物流仓储，货物的渠道流向分解和消化由A品牌的销售代表全权负责。经销商必须接受这种操作方式，否则不享受订货会政策；
2、订货会政策直接落实到市内分销商、中小店客户和县级市场二批商，直供卖场和经销商代配送零售卖场不享受订货会政策，列表如下：
3、加强市内分销商、县级二批商的开发，组织由8人组成的市内分销商和县级二批商分销队伍，在南宁市内的华西路批发市场开发了6家分销商，周边每个县开发了一家县级二批商。由于统一了针对中小店客户的供货价格，市内分销商和县级二批商有一定利润空间，保证了销售A品牌的积极性。
对于经销商，由于是针对中小店客户利润较大，促使经销商自己安排了4名分销人员专职于南宁市内和效区中小店的分销工作。原计划南宁的订货会任务为400万，结果为期半个月订货会完成销售450万，经销商无压货。
康俊伟在组织安排好南宁订货会4天后，召集广西全省各地的城市经理和销售骨干到南宁实地学习了2天，并将南宁市场各个渠道的整改工作分别编写成案例下发，自己马不停蹄的出差广西各地，检查各市场学习南宁样板市场后应用于当地工作的情况，并给予指导，在重点的柳州和桂林市场都分别“坐阵”了一段时间。这三个月，所做的工作实际只是在原有工作基础上动了“小手术”，便换来销售直接增长，较去年同期增长30%。
后记
康经理明白，要整改好广西市场，做样板市场只是一个开始，也只是工作的一部分内容，重点在于以后时时提醒自己不要容易满足现状，要多和总部、兄弟区域保持沟通，紧跟市场变化开展工作。这次之所以能依靠南宁的“样板”作用带动全省工作向前迈进，还是有几项基本因素的：
1、广西市场基础较好，不管是南宁、柳州、桂林这样的中心城市，还是在玉林、北海、贵港这些三级城市，A品牌多年来一直比较重视基础工作的建设，重点放在终端宣传和促销队伍的管理上。如上述提到南宁的小店联合宣传店牌的宣传形式在桂林、玉林、贵港等地做得更加优秀，每个市场都组建有20人到60人不等的终端促销队伍。
2、销售团队有积极向上的愿望，广西的销售团队虽然在工作方法上比较老化，但工作积极性和要把工作做好的愿望一直未减，队伍并没有真正的散掉，所以愿意接受康经理的整
改要求，这是此次通过“样板”实现市场整改的基础。
3、产品价格体系稳定，广西市场虽然偶有窜货，但整体价格体系稳定，这是经销商销售利润的保证，也是经销商愿意配合康经理的整改要求的主要原因。没有经销商的全力配合，订货会方式的转型就不可能实现。
没有这些先决条件，A品牌根本不可能在这么短的时间里打出这么漂亮的翻身仗。
