爱华网有一个著名的 70/70 法则：当今世界上70%的企业在并购后不能实现原先的商业期望；此外，他们中70%的失败又是因为并购后的整合过程。现在，联想国际同样也在直面这场考验。战略与财务，向来被认为是企业并购能否最终成功的两项决定性因素，但是，发生在美洲银行的完美并购证明这种“老观念”必须修正，营销的作用同样不能被低估。营销不应“置身事外”，它最好要被贯穿到并购活动的每一阶段。
本文通过本刊兄弟媒体美国《CMO》杂志的协助独家采访了联想CMO，从更深层次解读联想的并购营销策略。同时，通过对美洲银行的成功并购案例剖析以及美国企业并购的规律性总结，从多角度提示最佳并购中的营销策略。
新联想的营销组合拳
2004年12月，联想宣布收购IBM的PC业务，联想为此付出了17.5亿美元，包括支付12.5亿美元的现金和股票以及承担5亿美元的债务，而联想得到了处于亏损状态的IBM PC部门的所有资产（包括固定资产和知识产权）和在5年内对IBM品牌的有限制的使用权。
在经历了几年的失意与困惑之后，联想终于抓住了IBM这艘大船，正式踏上了国际化的征途。在此之前，联想已经将分散的业务重心重新转回到PC业务，并且在2004年成为奥运会的官方合作伙伴。
卸任后的柳传志事后谈到收购时说，联想在收购IBM PC部门时曾考虑到三大风险∶人员流失，客户流失和文化冲突。现在看来，联想在这几个方面都做得不错。在公关方面一向非常出色的联想在这次收购事件中的表现也不例外。他们公布了所有能引起公众兴趣的细节，并在各种场合表达对收购后原来IBM产品品质的保证。除了媒体宣传之外，联想给所有IBM PC的大客户发邮件进行了深入的沟通，随后以杨元庆和CEO沃德联合署名的公开信为主题的广告在全球各大媒体发布。联想尽量地让客户感觉到IBM PC只是换了主人，而品质和服务都没有任何变化。这种努力收到了成效。在最初的几个月里，虽然竞争对手想尽一切办法争夺原来IBM PC的客户，但想像中的大量客户流失并没有出现。
2005年8月，联想首次公布了合并财务报表，新联想首季全面实现盈利，纯利润达3.57亿港元，大大超出了业界的预期。联想渡过了所有并购之初最艰难的几个月并获得了初步的成功。不过这都是用双方各自的资源卖各自的产品，真正国际化征途还只是刚刚开始。
IDC最新公布的数据表明，第三季度全球PC销量增长达17%。新联想增长与全球市场持平，市场占有率6%，排名第三。而戴尔和惠普的销量增长都超出了整体市场的增长幅度，而第四名宏基的市场占有率增长了50%以上。种种迹象表明，联想与竞争对手的距离正在拉大，而赶超者也是来势汹汹。
市场正在多方面考验联想的营销功夫。
毫无疑问，品牌是摆在新联想面前的最大障碍。联想收购IBM PC之初，美国《时代周刊》以“世界上最廉价的PC生产商收购了最老牌的PC厂商”来报道这次收购。最经典的网络评论莫过于“穿上王子脱下的衣服就成了王子吗？”在国际上，中国产品与高科技和高品质从来就没有什么关联，贴上“Lenovo”商标的商品要摆脱这个印象也并不容易。联想只是得到IBM商标的五年使用权。以五年为限，联想必须树立起自己的品牌形象。而在这五年当中，如果过分的依赖IBM品牌，失去IBM后联想将无所适从；如果过早放弃IBM，新品牌还没有成长起来，对联想的业务也有不小的影响。联想如何做到利用但不依赖IBM品牌，同时强化Think并推广Lenovo？如何摆脱中国品牌的印象而树立起自己的国际化形象？这都是联想必须迈过去的门槛。
联想收购IBM PC不仅仅是想要用IBM的渠道来推广IBM的产品，在全世界推广自己生产和研发的产品才是联想的梦想，这其中包括PC、手机、数码等产品。联想的产品线涵盖从商用到家用、从PC到数码产品，而IBM仅仅是在商用市场。如何把这些产品推向全世界？未来的产品线将以何种形式（Think或者Lenovo）出现？
也许联想在与奥委会谈判时已经预计到了他们会有得到IBM PC的机会来实现他们的国际化梦想（那时他们也在与IBM谈判）。虽然那时有很多人觉得联想的投入会打水漂，但现在没有人这样想。奥运平台给了Lenovo品牌无限的想像空间。2006年冬奥会和2008年北京奥运会将是联想实现三级跳的绝佳机会。联想将如何利用奥运舞台实现品牌的跨越？
带着这些问题，在本刊版权授予者美国《CMO》的协助下，专门就本期封面专题电话采访了远在大洋彼岸的新联想高级副总裁兼首席市场官德普克·阿德瓦尼。他全面负责新联想世界范围的营销工作，直接向首席执行官斯蒂夫·霍德汇报。他将在此详细阐述新联想建立一个“大师级”品牌的完全营销攻略。
CMO∶请您介绍一下新联想品牌的打造。到现在为止，美国市场对联想这个品牌的反应如何？
德普克∶我们已经开始实施我们的策略，我就先谈谈我们的品牌打造策略吧。涉及两个元素∶第一个元素就是要把联想打造成一个非常强势的大师级品牌，这需要时间、资金和组织许多经过策划的、讲求方式方法的活动，最终希望能够让消费者记住联想的几个重点特征。这些特征我稍后会具体谈到；第二个元素就是在原有很高知名度及市场认可的基础上，继续加强ThinkPad等已有的、不错的产品品牌。
为了促进这个策略的顺利实施，现在最重要的就是做好公关和有限的广告宣传工作，实际上我们已经做了不少的宣传报道。这次合并给联想品牌带来很大收益。接下来，我们计划借助奥林匹克这个大平台来打造联想品牌，就像许多公司以前曾经做过的那样。我们会围绕奥林匹克这个主题来打造联想，多在广告和公关上下功夫。这是第一个元素。我们目前计划在2006年2月份冬季奥运会之前的一两个月或者也可能是今年第四季度，陆续在全球推出一些相关的活动。
在过去的这段时间联想已经在做这件事情。这里要强调的是，打造联想的品牌，我们必须首先考虑这个品牌到底意味着什么？而这个品牌的一个重要承诺就是创新，不是为创新而创新，是基于消费者需求基础上的创新。
当谈到创新，人们一般会说，“那就是产品创新嘛。”我们理解的创新是在所有环节、所有事情上的创新。比如，与员工的沟通方式，营销产品的方式，与投资者、持股者谈话的方式。在董事会达成的一个共识就是，创新是联想品牌价值主张的核心内容，同时还有高质量、产品可靠性以及客户服务。
因此，前面提到的三个联想品牌的重要特征就是∶创新，特别是产品创新;高质量;可靠性。这三个特征要体现在所有推向市场的产品上。同时，提供非常好的客户服务与支持。
而有关第二个元素我要特别强调的就是加强ThinkPad品牌和用于主攻企业市场的Thinkcenter。因为你知道ThinkPad本身已经是一个很强势的品牌了，它并不是偶然间创造出来的，而是花费了十几年时间去精心打造的。我们要做的就是继续维护、巩固它，保持它的资产净值，并且要充分利用IBM品牌的影响力，因为我们有权利在五年时间里使用IBM的标识。现在我们的产品外包上就仍然保留有IBM的标识。通过市场调查，我们发现许多的客户对于联想还很陌生，还需要一定的时间去了解这个公司。而当他们知道了IBM与联想之间的这种合作关系，他们就会愿意与联想做生意了，不再有什么心理障碍。所以我们打算借助与IBM的关系并且会在ThinkPad产品上保留IBM标识。
CMO∶会在五年里一直都这么做吗？还是会在一个更短的时间里完成这个过渡或只是看情况发展而定？
德普克∶这个问题很有意思。至少在前期的一年半时间里，我们有权利使用IBM标识。之后，则可以有不同的形式，可能会让IBM的标识小一些，等等。但是现在我们的想法是围绕着奥运会来打造联想品牌。联想的知名度、市场认可程度都在上升，因此我们会有意识地削弱IBM品牌。
CMO∶怎么衡量正在上升的知名度？
德普克∶我们有些最基本的办法来衡量上面提到的几个品牌特征。比如，通过电话、网络做常规的品牌跟踪调查。还设计了其他一些很有趣的项目来了解人们在网络上对联想品牌的关注程度，看有没有相关的热烈讨论等。我的计划是在这个五年期限之前，能够把重心从IBM品牌更多地转移到ThinkPad品牌上，转移到联想品牌上。当然我们会比较谨慎地操作，控制好我们推动这个进程的速度及效果。我们的决定会建立在市场数据的基础上。
CMO∶那么ThinkPad会成为你们所有产品的主打品牌吗？或者在联想品牌下还会有其他品牌加入到品牌组合中？
德普克∶这个问题很棒。我已经说过，ThinkPad真的是一个很强势的品牌。一直以来，我们都力求让它完美，非常谨慎地决定它的发展策略。现在大家对于ThinkPad的印象是∶它是一种终结性的商业工具∶高可靠性、高质量，体现出充分的创新，甚至于它的键盘都融入了创新的智慧。它是独一无二的、与众不同的、非常特别的产品。
就发展来说，我们会继续投资ThinkPad生产线，使它保持在这个领域的领先地位。这次合并的成功之处就体现在我们有了一个选择的空间，使我们能够生产出适合更大范围消费者的创新产品，能够为市场提供更多反映不同价值主张的产品。
所以，我们准备做的，就是开发具有与ThinkPad不一样品牌特征的新产品生产线，它不会是直角四方的，不会是黑的，也不会有红点杆。我们仍然会坚持ThinkPad产品的价值主张，坚持以ThinkPad消费者群体为基础。
令我们难以置信的是，消费者对品牌的热情与忠诚的力量如此强大，就如同对待他们的信仰一样的虔诚。这很宝贵，我们必须保持并巩固它。在联想品牌下，我们会推出不同于ThinkPad的、有特色的新产品。
CMO∶那是否意味着在美国市场会出现一些主要定位于家庭用户或游戏玩家等的联想品牌PC机或其他产品？
德普克∶是的。我们的产品覆盖面会很广，并不只是Think品牌系列。在中国，我们拥有30%的市场份额，发展非常快。因此，我们要做出决定∶是家庭用户还是游戏用户？还是多媒体PC用户？为此，我们做了所有的分析。
在美国的小企业用户市场这个领域，无论在产品、市场通路，还是在品牌相关性等任何一个方面我们都未曾真正地全力涉足过，而实际上这里面蕴含着一个完整的市场机会。因此，我们首先要打开这个市场空间，因为对我们来说，比较容易拓展到这个空间中去，我们可以利用我们的通道，至少可以利用我们许多的渠道计划来补充更多的经销商。
因此，你会看到我们的重点更多地放在投资这些小企业用户上，而不会去挖掘美国的多媒体家庭用户市场。至于联想品牌的产品，PC机是一个关键部分，笔记本电脑我们也要做，现在我们正有一些非常不错的相关项目在进行中。我们还有一条很强的、完整的电话生产线，尤其是手提PC电话。至于是否还有其他的消费类电子产品，我想这是一个“什么时候”的问题。现在，主要顾客群还是购买ThinkPad和ThinkCenter产品比较多，我们优先考虑的是确保真正照顾到了他们的需要，争取为他们提供满意的产品质量、服务，做到与原来IBM做得一样好。
最近，我们做了一次客户满意度调查。我们得到了很好的服务和支持分数。我们的竞争对手告诉消费者说因为合并，我们的服务会每况愈下。但事实证明正好相反，不是下降而是更好了，提高了。
所以目前我们最关心的是现有客户基础∶我们会继续真正地为他们着想，保证给他们的服务只有更好。然后，才是那些小企业用户—我们还未开发的处女地。再然后，就是消费者。所以，这只是时间问题，而不是如果、会不会的问题。
CMO∶对于现有ThinkPad和ThinkCenter用户来说，对他们承诺说“一切都不会变”之类的话很容易，但是现实一些，他们实际上是必须经历一个过渡期的。他们购买产品的方式，获得服务的方式等会不会有变化？
德普克∶我管理的是IBM PC营销和战略部，我经历了整个交接的过程。我们会很系统地来看待为什么客户购买IBM的ThinkPad和ThinkCenter产品？我们也会注意到在这个过程中所有的、他们会介意的不同之处。
如果你是一个大客户，你从IBM销售人员那已买了主机和WebSphere。如果你还想买PC机，也可以继续与原来IBM的销售人员联系。这其中没有任何脱节的地方，因为IBM客户团队是有配额的，他们销售联想PC机是有报酬的。商业伙伴也一样。资金方面，我们会一如即往地为联想PC机提供资金、服务和支持。
因此消费者关心的所有事情，像是否是一样的客户团队，一样的销售团队，资金、服务和支持，等等，所有这些都会继续做下去，甚至连品牌都还会保留在产品上。因此可以说，在很多方面都没有任何的改变。改变的，就是我们由原来一个大公司里一个与核心业务战略离得很远的小部门，变成了一个PC公司。
你能看出来，现在大家都以一种完全崭新的面貌、乐观的精神做事，因为我们已经成为了公司业务的主导。因此，大家对于启动新生事物都感到很兴奋，像Tablet。我们陆续还会有些新东西，大概几个月后你们就能看见了，我相信你们和消费者都会有兴趣的。
现在与以前不同了，我们已经是联想的一份子。我们要更多地创新，生产出新产品，要更好地与我们的合作伙伴合作。因为慢慢地，我们所要做的就是努力使PC业务的运作全过程及IT基础设施达到最优化。因此，我想合并后很多事情都没有太大改变，相反是正朝着更好的方向发展。
CMO∶很有趣，我还没有这样想过。在美国消费者看来，“中国制造”的标签从来都不会与“高质量”有什么联系。要将联想品牌进一步打入您所提到的其他市场，您有没有意识到这是一个挑战？或者您根本不认为这有什么问题？
德普克∶不，这确实是一个挑战，是一个问题，但不是一个主要的挑战。因为我记得20世纪70年代的“日本制造”也遇到了同样的问题，“韩国制造”也是一样。而现在，当人们想到索尼、Lexus和三星，他们会有完全不同的观点。
说到打造品牌，就会涉及到品牌发展的两个元素∶一个是沟通品牌形象，就是你必须清楚你的品牌价值主张是什么。然后，第二个元素就是去传递你的价值主张。必须有实际的东西，否则你的广告费用就是打了水漂了。
我们已经谈过在过去几年中，联想在质量管理过程中很多细节的东西，在质量、创新及产品方面的投入。我想随着联想品牌产品在世界范围内的面市，消费者这些方面的担心会逐渐消失，联想产品的价值主张会得到充分的体现。一旦消费者开始直接地体验联想产品，那我的广告真的就不会起什么作用了，就不再需要用广告来告诉大家联想产品的质量了，因为亲身体验就是最好的说明。
因此，我说那不是一个主要的挑战，因为我知道那是一些人现在担心的问题，但我相信这种担心很快就不再会有了。消费者是非常聪明的，他们都很清楚所有PC都是在中国生产的，这并不是什么很不一样或很新鲜的事情。事实上，就是大家公认的质量信得过产品ThinkPad都曾经有一段时间就是在中国生产的。
CMO∶听起来很有意思。对于联想或其他中国企业来说，进入美国市场是否有什么天生的优势或好处？中国企业也许会发现一些美国生产商尚未意识到的东西，从而占有某种优势？
德普克∶很难对中国企业做一个总体的概括，但是我想对于联想来说答案应该是非常肯定的。因为这次合并融合了双方，包括IBM PC和联想的管理团队原来各自的优点。因此，无论从核心技能方面，还是从业务方面都是一个增效性的整合结果。比如说， IBM PC有强大的ThinkPad手提电脑技术，而联想在中国的台式电脑市场居领先地位，而且电脑市场的85%都是台式电脑。当我们还在IBM时，我们侧重于大企业客户和中等消费力市场，而联想则是把重心放在非常小的企业和消费者身上。合并成功，最重要的就是发挥双方的协合作用，而IBM与联想正是天作之合，可以说有许多能够配合的地方。但同时，仍然需要有共同的信念和价值，有很多合并失败的前车之鉴，关键问题就是存在文化冲突。
而我们发现现在的联想和过去的IBM PC部门，还有过去的联想中国几乎拥有完全一致的共同价值观。双方都崇尚服务客户为第一要旨的文化，都致力于产品创新，都遵循着一样的做生意的方法。都重视整合，都尊重事实。
因此其实没有什么令人惊讶的，因为联想在20年前创建时就开始仿效HP和IBM。很多人一直在问∶“联想中国与联想美国之间会不会产生文化隔阂？”事实上，当我还属于IBM员工的时候，“我”代表的就是国际化。合并前我所做的最后四项工作均涉及世界范围的一些事务，每天处理的都是国家之间、文化之间的分岐，因为我们是与中国人、日本人、印度人和巴西人等打交道。
所以，公司文化是公司要解决的一个更大的文化问题，不能只从表面上解决，而要实实在在地努力让不同文化真正地相互促进。在这方面，我们做得非常好，这个非常重要。大多数公司都正在国际化，全球化。甚至我们的竞争对手戴尔公司，也在谈“美国制造”，但是他们50%以上的员工都不是美国人。所以这是一种自然趋势，世界会变得越来越不分彼此。
CMO∶再说说与奥运会的合作吧。为什么这对你们来说如此重要？你们这样全力以赴。
德普克∶与奥运会的合作对我们来说真的是一笔大买卖，很有意义，因为它为我们提供了一个讲故事的世界大舞台。奥运会是国际化的事件，他带给人们的是积极向上的东西，代表的是一种精神∶努力、力争优秀、追求梦想。而你从联想的故事里会发现这样的感受随处可拾。联想虽然只是一个20岁的年青人，但却是一个踏踏实实干事的年青人。也许还有很多人不了解这个年青人，但总会了解的。
就像许多不知名的运动员参加奥运会一样，奥运会结束后他们也许就会声名远扬了。我们也希望是这样，我们希望借助奥运会这个大平台来启动联想的品牌，与三星、IBM、GE和可口可乐等大公司同时出现，能够把我们列入精英公司之列，从而很好地提升我们的知名度。奥运会所倡导的精神与联想所具有的品牌特征天然地吻合。
CMO∶您前面提到了奥美广告公司。他们代理你们所有的全球广告吗？是否还有其他的合作伙伴一起来宣传联想品牌？
德普克∶是的。我们与奥美已经有几年非常好的合作了。我也是两年前才到IBM PC部门工作的。去年开始做了一整年的电视广告，与奥美的合作真的是一种难以置信的经历，他们的创作激情、工作的投入非常感染人，也让人觉得非常愉快。因此，我们还是会与奥美一起来做联想的全球品牌宣传。当然也还会有很多人一起来工作，很多的分析师，一些合作伙伴。特别是在中国，我们与电通合作进行了一些广告活动。但整体来说，品牌推广方面第一位的合作伙伴还是奥美。
CMO∶你们现在是否还关注其他的市场？或者现在还没有开始进入，或者刚初步介入，或者你们认为应该在接下来的6个月、12个月或18个月会介入？
德普克∶我想，在接下来的四年时间里，一些新兴市场为我们提供了最好的机会，像印度、巴西、俄罗斯、中东和墨西哥。IBM在这些国家都有PC部门，所以这也就意味着我们已经进入了这些重要的国家。事实上，我们已经显示出了很强的团队力量和成长生命力。
因此7月我们公布第一季度赢利时就已经说明在印度、巴西、俄罗斯，特别是中国，我们已经远远超出了行业的增长。在今后的半年或一年内，我们会更加关注这些新兴市场。因为∶1、在这些国家我们已经有了很好的发展势头；2、我们的商业模式非常适合这些市场。
CMO∶怎么理解“新兴市场”？
德普克∶不好给“新兴市场”下一个统一的定义，不同的市场有不同的规则，但也有一些普遍的特征∶台式电脑有很大的市场机会；尽管笔记本电脑正处在市场占有初期，但已经呈现快速增长；许多第一次使用电脑的消费者购买台式电脑，对这部分人群营销的方法应该是不一样的。
电脑的使用越来越简单，而价格成为人们考虑的主要元素之一。虽然我注意到在新兴市场，人们并不真是只考虑价格，更重要的是价值。新兴市场与成熟市场相比，品牌实际上更加受到关注。
因此，在新兴市场，我们会开始把注意力放在发现小的企业用户消费者上。因为现在IBM与联想的产品组合给了我们更好的可定址性。原来联想针对非常小的企业用户和消费者生产的产品只是在中国范围内销售，而现在我们有机会把它推销到世界上其他的地方。
这么做的同时，我们会继续关注现有的客户群，因为他们关心的正是Think系列产品生产线的不断创新，以及一样的、甚至更好的服务与支持。
CMO∶你们现在研究的是什么类型的客户？包括你刚才提到的新兴市场，以及你们已经建立起来的市场。这两种市场的客户类型是否不一样？能否谈谈你们正在做的研究的类型？
德普克∶好。我们采用多种方法在很多国家做了不同类型的客户研究。主要方法是现场小组讨论和第一手资料研究，还有定量和定性研究的方法。这样，我们会发现消费者是如何看待我们的不同品牌特征的。
联想的PC部门在过去的十年中做得非常好的一件事就是只要是有我们运营的地方就会有关注消费者的商讨会，能够把一些思想领先者、消费者和分析师集中到一起。然后我们会征询他们的意见∶“我们正在考虑这15件事情。你们觉得怎样？这个会更好些吗？”
还有很多类似的做法。通过这些调查我们会得到许多的反馈，比如对产品的要求等。我们不仅关心消费者需要什么样的产品，而且还要了解这些需要是怎样不断变化的。
我想我们最大的优势在于，除了我们的营销技巧和诀窃，就是我们能够了解在这些国家正在发生什么而并不只是简单地读一读全球报告。
CMO∶在联想打造全球品牌过程中，互联网是否起到了重要作用？
德普克∶确实是。首先的一个前提是，现在营销正在不断发生着变化，用户可以做到由他来决定营销者能够向他推销什么东西。看电视时，他们可以通过DVR来关掉不想看的广告；听广播时，他们会说，“好吧，我选择人造卫星无线广播”；上网时，可以用弹跳式广告阻挡功能来阻止所有烦人的信息。因此，所有这些引起注意的传统方法都越来越无效了。虽然电视、广播，还有出版物这些传统方法仍然还有些市场，但它们的投资回报率在逐渐缩小。还有一些人也许这些传统方法都不采用，这时候互联网就会起作用了。
所以，在接下来的几个月里，你会越来越多地看到我们围绕病毒营销的策略进行的一些活动。就像一则广告，它是努力去创造一些人们真正感兴趣看的信息。我们不是去填补人们实际上真正关心的空白点，而是在希望传达的信息中加入比如娱乐等的元素，人们就会愿意去看你的信息了。
我们会着眼于非正规的策略，像病毒营销，而互联网会是一个关键的方法。互联网能够广泛传播你的产品，这是互联网变得越来越强大的另一个原因。我们正通过互联网在衡量消费者对我们品牌的认可度……像搏客和其他一些手段。我想互联网为我们打开了一扇门，给我们带来许多不同的东西；而我们正在研究这些东西。从现在开始，几年后你再回过头来看，会发现互联网是打造品牌的一个很有力的途径之一。
CMO∶是的。那么视频是不是网络上一种可行的选择呢？你们是否正在做一些基础设施建设工作？是否正在研究人们的习惯？这些工作使你相信，人们会坐下来观看长达20分钟的有关IBM或联想的视频节目？
德普克∶这个还不好说。我们已经做了一些Webinars和网络视频节目。我们的目标受众是商业伙伴和我们的销售团队，以及那些经常光顾IT商店的、真正想了解我们动态的消费者。因此我们拥有这样一个群体，他们急切地想知道我们会传递什么信息。而Webinars是一种非常好的传递方法，网络视频也是。
同时，我们也需要一些人，他们并不在乎看什么样的节目，只要有些娱乐性就行。因此，当我们推出Tablet时，我主持了一个简单的20~30分钟的类似“今夜娱乐”的视频节目。节目中我们会通过各种方法来传递一个信息∶我们会告诉你正在发生什么事情。效果很好。
在病毒营销中，我想只要你真正找到了你要传递的信息，并且是用一种纯粹的娱乐手段，人们一定会喜欢看的。他们不仅自己看，还会与别人分享。
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新联想约500人左右的营销人员主要分布在全球三大区域，美洲、亚太和印度。而中国作为非常重要的一个国家，算是第四大区域。这些营销人员根据不同的工作重点划分为若干营销小组，分别担负以下几方面事务。
1、负责所有广告和整合营销沟通工作，包括与奥美的合作。
2、负责营销战略和品牌宣传及设计，统一在一个副总裁的管理下工作。
3、关注产品营销，了解消费者的需求并决定定价策略及其他工作。
4、负责培训与教育和渠道支持，使商业合作伙伴和营销人员都能向市场传递正确的价值主张。 5、负责在中国的品牌宣传、需求人群分析等工作。
6、专门负责奥林匹克项目营销。
链接2
新联想清晰的品牌打造战略
把联想打造成一个大师级的品牌；
充分利用好奥林匹克运动会这个大平台；
力争让产品充分体现出联想的核心品牌承诺，即“尽在创新”；
继续巩固ThinkPad品牌建设；
通过与IBM的关系，加上不断创新来打造联想品牌。
购并的艺术
By Constantine von Hoffman & Christopher Caggiano公司再掀购并狂潮，结果喜忧参半，而美洲银行是少数几个购并成功的公司之一。其营销团队凭借有效的客户调研和严格的整合计划，以惊人的高效率完成了对富利波士顿银行的收购。在这个过程中，他们发现了喜结良缘的秘密所在：营销必须要贯穿在购并活动的每一阶段。
富利银行曾经是全美第九大银行，曾一度拥有1,500个分行，3,500个自助银行，分布于25个国家的250个办事处，存款总额1,330亿美元，近50,000名员工，现如今这些辉煌杳无踪影。被美洲银行收购之后一年多的光景，“富利”这一品牌只能在波士顿富利中心体育和娱乐场的20英尺宽、60英尺长的横幅上找到踪影，而这也是合并双方命名权纠纷的结果。
富利品牌虽然已是奄奄一息，原有客户却保存下来，整齐划一地纳入了美洲银行客户库。银行兼并期间保持客户满意度可不是一件轻而易举的事情∶2001年由《美国银行家》赞助的一次盖洛普民意测验显示，54%的客户对于银行兼并后的服务大为不满，而这种不满情绪又常常会导致客户流失。 但美洲银行在兼并富利之后，不仅顾客情绪群控制得很好，业务还大幅增长。在2004年4月1日结束交易后的头三个季度里，原来富利旗下的活期存款账户新增到174,000个，而在2003年全年账户仅35,000个。
这些数字可能是美洲—富利波士顿银行合并成功最明显的标志。 在当下大部分购并行动大都不尽人意的背景下，这种积极的成果缘自严密精确的整合流程。由首席市场官凯瑟琳·贝桑特领导的营销团队在这次合并的整个商业策略实施过程中发挥了重要作用。
贝桑特已在美洲银行工作了23年，经验丰富，2001年10月受命出任首席市场官。她说∶“营销在我们公司的各项业务间起到了联合贯通的作用。 我们的基本信条是万事皆有沟通，所以我们积极地参与了整合行动的方方面面。”
营销的任务包括管理富利分支机构、网站和其他客户端口的品牌转换，监管内外沟通，以及在不影响业务的情况下整合两个公司的营销部门。贝桑特和她的团队遵循了严格细致的整合计划，这一计划运用了六西格玛方法，依靠跨功能的专业技术保证进度、系统和服务同步进行—真正确保万无一失。
换言之，不打无准备之仗。“结果在预料之中，”贝桑特说，“我们的计划细致周密，甚至包括专门针对潜在失败的计划，不过幸好防患于未然，整个方案最终实现了我们所期望的目标。成功的秘诀就在于处处谨慎、事事计划。”
贝桑特和她的团队把兼并视作与被收购的客户建立良好关系的有力纽带。他们进行了广泛的调研，衡量顾客的需求和满意度。“他们运用了有效的营销方法，做出的改进使得顾客无不啧啧称赞，”罗勃雪佛管理顾问公司资深合伙人、专门研究并购的苏珊娜· 弗朗西斯评价道，“做得太棒了。”
收购的目的及准备
从很多方面看来，富利波士顿都是美洲银行兼并的首选目标。美洲银行首席执行官兼总裁肯·刘易斯选择兼并作为关键手段，以达到建立全国性银行、并同美国最大的金融服务集团—花旗银行相抗衡这一目的。兼并富利之后，美洲银行成为全国最大的消费者银行、最主要的中小型公司贷款行和全美第二大银行，拥有近1万亿美元的存款（占美国所有银行存款总额的9.8%）、5,800个营业厅和16,700多个自助银行。收购富利还让美洲银行在美国东北地区独占鳌头—过去美洲银行对这一市场涉足极为有限。
“整个交易的战略利益显而易见；起初两个银行各自业务范围互不重合，” 美洲银行负责消费信贷和小企业业务信贷总裁利亚姆·麦基说，“这些具有吸引力的市场和现有的特许服务链搭配得完美无缺。”
市场不重合意味着兼并计划的拍板和两个公司实体的整合过程都会很快地进行。时间能够决定一切。美洲银行付给富利波士顿约470亿美元，比宣布交易当天早上富利股票成交价高出43%，是富利股票账面价值的2.7倍。天价非同儿戏。美洲银行的管理层因此必须想办法利用新获得的资产以尽快实现收支平衡，压力可想而知。
刘易斯将过渡期的重任交给了美洲银行财务长官马克·奥肯。奥肯获得了贝桑特和麦基的帮助，为兼并计划设定了整体目标和优先次序，并组建了过渡项目办公室，由营销部、工程管理部、技术与运营部、财务部、银行业务部和质量生产部的高管们组成，负责确保美洲银行的六西格玛方法在兼并计划中的应用。
这个团队打胜的第一仗是在2004年2月20日，也就是各部门小组上交详细的过渡期计划之时。“那是我们迈出的第一步。这是我们正在做的；这是时间表；这些是关键因素；这些是经费问题。”美洲银行区域营销主要负责人、过渡项目小组的关键人物之一瑞克·帕森斯说，“从那时候起到4月15日，在范围和进度、风险取舍和如何减少风险方面的种种决定真是让我们费尽心力。”
收购过渡期的营销工作
营销的首要任务十分明确：把过渡期的损失减小到最低，以留住富利原有的客户。从宣布合并的那天起，两家银行已经作为一个统一的整体来和客户进行沟通了—虽然当时距离整个交易结束还有半年时间。
“我们也许在法律上还没有完全合并，甚或在组织上都还没有合并，但面向客户时，我们尽职尽责，力争口径一致。”贝桑特说。
为分清任务的轻重缓急，营销团队开始进行广泛的客户调研，跟踪记录关键数据（例如客户数量的净增长）并且调查富利客户的意见。公司利用一切可能的渠道展开调研—包括电话采访、访问分支机构、网上调查和特定群体调查—来确定客户的需求及客户需求是否得到充分满足。
这么做的目的是发现问题，然后在客户的不满情绪转化为客户流失之前采取相应措施。富利的客户中存在着两类很突出的需求：一是平稳过渡，一是美洲银行会不会任何一种微不足道的服务都会向他们收费。帕森斯这样说。
营销还可以监管银行客户系统的分析及业务执行能力。“虽然会影响到客户，但是我们在运营的某些方面不得不做一些调整，”贝桑特说，“我们既进行以客户为基础的调研，又要对技术有深刻的了解，二者结合才能保证计划的实施。”
银行采取的六西格玛质量改进方案如同一剂良方。帕森斯认为，应用六西格玛理论使这次兼并成为他最富挑战性的一次经历。“商界对于此类过渡阶段的通常反应是，你只需让步，然后弥补损失就可以了，”帕森斯说，“但应用六西格玛理论抬高了银行需要达到的目标和业绩。计划必须更为细致，对计划实施的追踪和计划成功与否的衡量过程也更为复杂。”
举例来说，为了估算兼并计划带来的风险，过渡期团队应用了六西格玛的工具来分析过程中潜在风险所带来的影响。“这个工具主要要找出∶‘哪些方面会发生问题？消除问题的手段是什么？’”帕森斯说，“单是对付营销领域这些失败影响的分析，我们就花费了成百上千个小时。”
还有一个单调乏味却十分重要的问题，是将印有富利字样的45,000个标志换成美洲银行的标志。调查分析已经深入了解到可能影响过渡的所有因素，细到各地是否有标志供应商?他们是否可靠?甚至是美国东北部地区富利大本营使用的冬季图案的设计。
“还得看看风水和黄历，甚至听听占卜者的意见。”帕森斯开玩笑说，“不过我们确实较早开始更换马萨诸塞、新罕布什尔和罗得艾兰的自助银行，因为我们越来越关心天气带来的影响了。”
标志更换完毕时，自助银行和网上银行系统必须完全合并，面向所有客户；分支机构和其他客户端口的工作人员也必须训练有素。过渡期要求业务部门和IT部门紧密合作，确保基础设施能够满足富利原有客户和美洲银行已有客户适应另一银行系统的需求。
收购变更计划的实施
这次合并与以往不同，过渡期团队决定在美国东北八个地区分阶段实施变更计划。每个地区都有一个目标实施日，称为“客户日”。
“我们根据商业策略制定了‘客户日’的标准，并交给营销团队去实施，包括实质性的改变、标志更换以及当地营销方案。”麦基说。
具体的实施是根据风险级别高低来排序的，原则是从低到高。过渡期小组认为如果一开始就会出现问题，最好发生在北部地区，例如说纽约，因为在那里美洲银行已经有着稳固的声誉，问题就会相对容易解决。“我们把阶段性实施的周期安排得十分细致，就可以将先前阶段学到的经验教训应用到后面的阶段。”贝桑特这样说。
从第一阶段实施中学到的是，原隶属于富利分支机构的工作人员需要熟悉美洲银行的柜台服务方式。富利的员工重新接受培训，内容包括在等候大厅主动迎客，而不是坐在柜台后被动地等待客户上门。另一个变化是，富利的分行经理需要衡量、跟踪和汇报一系列顾客服务指标—包括员工行为、办公环境和交易时间等—这就意味着要求经理们尽快熟悉美洲银行的办事风格。为了减轻学习难度，现有的美洲银行分行经理同他们的富利同事们（两家银行相对应部门的经理们）展开了“一帮一”活动。
“一帮一”活动是协调沟通方案的一部分，目的是让新老员工都能够掌握过渡期所发生的变化，并做出相应的贡献。营销团队利用了所有可能的渠道来传播信息—电子邮件、公司局域网、被称做“知识频道” 的专属电视台—还有经理与员工之间的面对面沟通。
“过渡期的沟通工作要细而又细。”贝桑特说，“人们渴望获得新知识，包括信息、培训、工具和能力。细致而积极的沟通简直太重要了。”
员工心里越有底，就越能向顾客表现出对于合并计划的信心—不仅是在言语方面，还包括态度和行动。“沟通的基本因素之一就是展现公司的远见和气度。”贝桑特说，“我们用培训来改变他们的思维习惯，我们靠打造文化氛围来感动他们的心灵—让员工和客户都感到这里与众不同，他们在这里可以各得其乐。”
收购效果衡量
第一个“客户日”是在2004年8月16日，最后一个是在12月20日。这期间公司向富利客户寄出了60多亿封联系信，新发行了450万张自助银行卡和借记卡，换掉了45,000个富利标志。
从某种角度来说，更换富利实际标志的后勤工作比改变客户心中对原有富利品牌的印象还要难。过去的20年里，富利很大程度上依靠收购其他银行壮大自己的力量，而这些被收购的银行本身又是其他并购活动的产物。这对于收支平衡很有益处—从1993年到美洲银行这次收购交易为止，富利的总资产已从原有的395亿美元增长为1,960亿美元—每收购一个银行，就多了一群缺乏品牌忠诚度的客户。而富利在这方面并没有用心，甚至没有维持本身已有的客户忠诚度。
“从财务角度看，这次收购富利的效果十分显著，”银行分析中心总裁约翰·卡鲁逊评价说。但是顾客服务这一块却被忽视了。“他们过于关注缩减开支，不惜牺牲原有的一些客户服务标准，甚至有一段时间只要是富利的客户就意味着负债。”
客户对于富利品牌和服务水平的矛盾心理促使美洲银行加快过渡期行动，因为顾客们对新银行的积极服务反应不错。贝桑特说，“我们发现，富利原有市场的活期储蓄账户数量不断增加，更换了标志及面向客户命名之后尤其如此。”
营销团队还运用了许多其他手段来衡量整个实施过程，包括市场认知度和人气。2004年第一季度，63%的客户市场知道了这次合并。到第四季度，这个百分数飚升到99%。同期，认为合并会顺利进行的客户比例由24%翻倍至48%。这些衡量成功的指标都没有逃出银行业分析师的眼睛。
“美洲银行在零售市场是一个强有力的竞争对手，”卡鲁逊说，“它对营销策略的运用炉火纯青。呼叫服务中心的办事效率普遍提高，分行大厅的引导员在高峰时间起到了加快服务速度的作用。”
贝桑特和她的团队的使命还未完结，仍然是任重而道远。美洲银行将富利收入囊中后，其储蓄存款已占整个美国的近10%，几乎达到上限，这就意味着它不能再通过收购手段增加新储户。如果希望继续壮大，美洲银行就只能吸引新客户并向客户销售更多产品，而这就完全要仰仗营销了。
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留住优秀人才
合并最大的挑战就是如何真正地将两个组织合而为一。
尽管在美洲银行收购富利波士顿的整个过程中，着眼点大部分都放在了顾客这一方面，但首席市场官凯瑟琳·贝桑特和她的高级经理们也同时密切关注两个营销机构的内部整合问题。最棘手的挑战莫过于将两个绝然不同的团体合并，这些差别大至文化、小至处理问题的方法，无所不有。
贝桑特把这次合并看作是分析两个营销机构并利用各自的优势以打造一个新组织的机会。她说∶“我们分析两个组织的架构，并勾画出组织架构图，这样才能清楚地了解每个人在各自组织中的职位和职责。”
银行分析中心总裁约翰·卡鲁逊说，富利在商业理财方面的营销实力有口皆碑，但在消费者理财主动性方面常遭指责，而美洲银行在消费者银行业务领域的营销实力相对强大。
“美洲银行选择了两个公司中最优秀的人才，” 内向策略咨询公司总裁、内部营销领域专家艾伦·斯坦恩梅茨说，“他们有一种精英文化，留下最优秀的人才，而不是那些拥有终身职位却碌碌无为的家伙。”
有时候，两个团体的合并会撞击出新的火花。比如说，两家银行都曾赞助过许多体育赛事，但贝桑特认为双方的计划都没有将各自应有的潜力发挥出来，于是决定组建一个新部门专门负责这项工作——这对于两家银行都是史无前例的。
“听上去像陈词滥调，”贝桑特说，“但我们采取了一种从未有过的、实事求是的态度，真正用心去了解两个组织各自的优势，去发现如何让新组织变得更好。”
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解构合并过程
2003
* 10月27日∶美洲银行和富利波士顿宣布合并计划
* 11月1日~11月23日∶合并负责小组成立
* 12月20日∶美洲银行各部门开始向合并负责小组上交计划书，阐明目标范围、成功衡量指标以及风险因素
2004
* 2月20日∶合并负责小组上交第一份合并计划并附有时间表
* 3月31日∶所涉及到的各州负责人一致通过合并计划
* 4月1日∶合并法律程序完毕。美洲银行停止向利用美洲银行联网系统的富利客户收取费用
* 4月5日∶美洲银行更换扬克球场的富利标志
* 7月3日∶美洲银行更换芬威球场的富利标志
* 8月16日∶纽约州开始客户日业务交接的第一阶段
* 9月10日∶美洲银行的名字和品牌在富利网站出现
* 9月20日∶纽约客户日
* 10月4日~11月15日∶客户日在长岛和大纽约区、新 泽西州中部和北部地区、新泽西州南部地区、宾西法尼亚州和特拉华州以及康涅狄格州首府哈特福德陆续展开
* 12月6日∶波士顿客户日
* 12月20日∶客户日在缅因州、新罕布什尔州、罗得 艾兰州和马萨诸塞州东部地区进行完毕后，品牌过渡期随之结束
2005
* 2月17日∶最后一批信用卡和借记卡更名完毕
* 7月中旬∶力争完成系统整合，结束过渡期
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政治深坑
合并会引发社会副效应。
当地政客们一旦将矛头对准公司解雇员工和关门整顿这些问题，企图把水搅浑，营销就要在合并中发挥作用，引导公司趟过浑水。美洲银行与富利波士顿的合并也不例外。美洲银行违例出牌，没有履行合并后在马萨诸塞州岗位数量不变的诺言，当地的政客和管理者们就此咬住不放，大做文章。其实这只不过是玩弄文字游戏罢了。
首先，双方针对银行保留“面对客户”工作岗位的承诺有不同解释。州政府认为银行的承诺意味着维持合并前的岗位数目，而美洲银行的高管们反驳说，他们的意思是不会关闭富利原有分支机构。最终银行在马萨诸塞州削减了大约700个工作岗位。
马萨诸塞州政府官员还认为，银行高管们承诺将六个业务单位设于本州，便意味着整个银行各部都设立在此。而银行对这一保证另有其解。巴尼·弗兰克对《波士顿全球报》描述说，“他们的意思是只有他们的头儿和他的秘书在这儿。”其实他多少有点言过其实。
关于上述种种问题，政客们很快开始指责美洲银行，并认为这些问题给全州的银行业务带来不利导向（银行的所作所为已经引起坚定的自由民主党国会代表团和态度温和的共和党领导人的注意）。
美洲银行首席市场官凯瑟琳·贝桑特说，合并中遭遇批评根本不足为奇。“当地政府部门和选民所关心的那些问题—工作岗位、社区繁荣和公民权利等，在我们的每一次合并过渡期内都会存在，”她说，“我们早料到会发生这些情况，所以根本不用太花心思去揣测该怎么办。”
也许正是因为这样，当政府威胁要从美洲银行抽走联邦的1.2亿美元存款后不久，美洲银行就宣布将其四个主要分支银行之一迁往波士顿。
更完美的联盟 当下美国再次陷入近乎破纪录的购并潮中：美国第一季度报告显示，购并总值已达2，500亿美元。而这其中，我们期望还能看到多少像美洲银行与富利波士顿这样的的完美联盟呢？许多大名鼎鼎的公司∶宝洁公司与吉列公司，SBC通讯公司和美国电话电报公司，美国大都会人寿保险公司和花旗银行旗下子公司旅行家人寿保险公司。美国金融分析机构汤姆森金融指出，如果购并潮流继续下去，第三个最活跃的购并年就会出现，总的交易额几近1万亿美元。不幸的是，典型的兼并如同美国人的婚姻，不大可能圆圆满满∶Bain & Co.公司的调研显示，70%的交易没有能够创造更多的股东价值。但是这一事实并没有能够阻碍各个公司继续尝试购并。
现在的购并潮源于美国经济复苏稍有起色、股价上涨、利率相对较低。西北大学凯洛格管理学院营销学副教授提姆· 考金斯说∶“我们走出了经济发展迟缓时期，生存对公司来说已不成问题，他们现在希望能够发展壮大。但是问题是∶在低通胀、定价杠率不起作用的大环境下，如何推动利润增长？各个公司已经把所有成本开支降到了不能再降，他们怎么能够实现利润的增长呢？”
在以收购促增长的狂潮中，缺失的是营销的作用。首席市场官们和其他业界专家认为，兼并要想取得成功，首先要把营销功能—对客户和市场的宏观了解—充分贯穿到从兼并之前的审慎调查到兼并后的整合等各个阶段。
黄路运输公司的首席市场官格雷格·里德说∶“我们的任务是必须确保没人比我们对客户、对市场更加了解。”资产达70亿的黄路运输公司是2003年Yellow Transportation和 Roadway Express两家公司合并的产物。
首席市场官还必须在其他关键领域打头阵∶对潜在的交易进行调研以确保合并公司之间文化和品牌的互补；认识到合并的益处，并对内、对外充分传达以很好地引导员工和客户的种种期望；制定正确的战略以使合并双方公司的品牌完美组合。最重要的是要把两个截然不同的营销组织整合在一起。当然，这一切要求其他部门，如运营、财务、人力资源等的协调合作，以确保人人步调一致。
有些公司抗并购狂潮的能力更强。美国Cingular无线公司、黄路运输公司和环球凯悦集团酒店的成功经验可能对正在探索成功并购模式的首席市场官们有所帮助，甚至招来纷纷议论的惠普收购康柏案例，都能提供颇具价值的教训。实际上， 惠普利用收购康柏催生了一个集中化营销组织和一个全新的公司职位∶首席市场官。
及时传递合并信息
许多兼并历尽艰险，因为管理层忽略了一点∶打下必要的基础，确保客户、投资者和雇员的顺利转变。环球凯悦集团酒店战略和系统高级副总裁汤姆·奥图尔说∶“你必须要提前考虑好兼并中出现的一切情形，这样你才能够有效地回答雇员和客户提出的种种问题。”
为环球凯悦集团效力之前，奥图尔就职于另一家连锁酒店的营销部。他曾亲眼目睹准备不足给并购交易带来的伤害。他说∶“一旦并购开始之后再想弥补为时已晚。即便你一定要弥补， 也要悄悄地进行。我是目睹了错误的做法之后才吸取了这个教训。” 所以，2004年末，环球凯悦集团以估价6亿美元收购Amerisuites连锁酒店时，奥图尔在公众和员工得知购并消息之前，早早就准备好了一张问答清单。
他说∶“你必须事先通盘考虑好，才能在兼并时期笃定自若。否则，你就有失信的危险。”
其他专家也认为，一旦收购之车的轮子滚动起来， 营销部门就必须迅速识别出合并公司所能带来的利益，并且迅速将这一信息传递出去，让所有人都振奋起来。
“所有人”包括投资人、分析师、雇员， 最重要的是客户。客户弃公司而去是诸多兼并脱轨的起因，而在电信领域，客户向公司发难的问题较其他行业更为严重。所以Cingular 无线公司的首席市场官马克·勒法尔深知，Cingular 公司宣布2004年2月收购AT&T后，必须博得该公司原有客户的欢心。
勒法尔说∶“收购前，AT&T的日子很不好过。但是它拥有庞大的客户基础，这些人过去没有选择Cingular，而是选择了AT&T。如果我们立刻通知他们说公司更名为Cingular，我们肯定会招致严重的客户流失。”
为了规避这个风险，宣布合并后不久，勒法尔的团队就开始着手识别兼并能给客户带来的实实在在的利益。他们在接下来的9个月时间里做出了一份潜在利益清单， 对每一项都做了成本效益分析。最重要的（也是代价最高的）利益包括∶整合两家公司的呼叫网络以封住信号接收盲点；综合用户网络，以便向合并后公司的4，600万客户提供免费的用户间呼叫。
采取行动实现这些利益，要先说服Cingular的高管人员和董事们。引起他们注意很容易，因为Cingular一掷千金，已经为这笔交易花了410亿美元。勒法尔说∶“如果你说要让公司支付的最大一笔账单创造出价值，人人都会马上放下手中的活来帮你。”
勒法尔用成本效益分析明确解释，他要采取的种种营销行动会扩大呼叫网络，吸引新客户，降低客户流失，还能刺激更多的高峰期呼叫，带来滚滚财源。
他说∶“每个营销计划的背后都有一个详实的案例，从成本和长期效果到广告投入， 这些都是必须的。我感到同事们和公司董事们确实下了功夫去了解营销部门究竟在做什么。”
勒法尔觉得，营销广告应当使AT&T原来的客户大吃一惊，然后决定继续接受兼并后的新公司。为了制造这种效果，他的手下制定了一个“婚礼邀请函”，向客户推出合并后的新公司及介绍新公司能给他们带来的利益。
合并交易于2004年10月结束。在第四季度，新增用户数量超出了分析师预测的两倍以上，Cingular的季度用户爆增，在业内遥遥领先。
合并后的品牌定位
合并中出现的一个重要营销问题是如何定位合并后的品牌。让其中的一个自然衰亡？还是分而平等地发展？Cingular 成功地将两家公司的品牌合为一体。有些公司发现打造市场份额最好的办法，就是即使主打品牌在同一领域相互竞争，也要对他们分而治之。
里德说∶“我坚信在一类商品中完全可以有一种以上的知名品牌，因此完全可能拥有更多的市场份额。”当Yellow 和 Roadway合并的时候，里德和管理层决定同时保留这两个品牌。
里德的重点是实现“零客户流失”。他解释说无论撤下哪个品牌，都会危及现有客户的权利。他说∶“对两个品牌中任何一个品牌的忠实客户来说，如果不给他们选择的权利，是不会接受合并后剩下的那个品牌的， 他们只会愤而转向竞争对手的品牌。汰渍洗衣粉的忠实用户不大可能改用奇尔。”
如果两个品牌价格点和服务内容相似，而品牌联想不同的话，上述的推论就尤为重要。比如，福特有美洲虎和沃尔沃两个品牌，两种车的价格区间肯定有所重合，但是他们的品牌定位不一样∶美洲虎尽展奢华，而沃尔沃体现安全。“两个品牌共存可以创造更大的市场。”
当然，保留两个相互竞争品牌的确会带来各种挑战。里德和员工们继续探索为什么客户会在Yellow和 Roadway之间选择其中一个。他说∶“我们必须搞清楚这些差别，确保合并不会危及任何一个品牌。”
Yellow和Roadway的营销部仍然相互独立，里德和几个营销专业人员负责两个部门的联系工作。每个营销部都有品牌和服务营销经理，负责各自部门的工作。当然两个营销部共享某些要素，比如市场调研。如果需要在媒体上做广告，他们就会联手以降低成本并获得更好的定位。
里德承认他的双品牌方法背离了传统做法。他说∶“有人可能不赞同我的做法，但是过去的一年是公司有史以来最成功的一年。”虽然里德没有完全实现他的“零客户流失”目标，但是客户流失程度绝对是最低的，这又证明了他的团队决策正确。
所以黄路运输公司在收购USF卡车公司时也打算用同样的方法。2005年2月宣布了这次总值达13.7亿美元的收购。虽然收购背后的目的同Roadway的兼并不一样，公司仍然打算保留USF品牌不变。
合并后客户的品牌期待
收购USF是快速、廉价地拓展品牌组合的一种方式。环球凯悦集团酒店收购Amerisuites 连锁酒店也是出于同样的目的。环球凯悦集团的奥图尔说，收购是为了突破公司原有四、五星级饭店的服务，进军“为高级消费者提供有限服务酒店”领域。他说∶“我们想为期待更大价格空间的公司客户提供服务。”
Amerisuites 最终会消失 ，代之以环球凯悦集团批准的新创品牌。为了给这个连锁酒店重新定位， 环球凯悦集团计划投入1.5亿美元进行改造，包括重新设计客房和公共区域，添加新的设计元素和新的标志，等等。关键问题是既要创造有限服务的体验氛围，又要让顾客仍然感觉得到凯悦原有的特色。
奥图尔说∶“我们要十分关注客户心中对于环球凯悦酒店典型特色的期待。因为Amerisuites是一个有限服务连锁酒店。我们很清楚环球凯悦集团的品牌仍然要在Amerisuites酒店体现出来，但是我们不希望客户会指望在Amerisuites体验到与凯悦酒店一模一样的感觉。”
为环球凯悦集团家族新添一个有价值的成员的确是一个挑战。奥图尔和他的员工们还在努力寻找最好的办法来实施这个新创品牌战略。但是他说，关键是要明确定义人们对这个品牌的期望，包括公司内部和公司外部两个方面。
同时，要向合并双方原有的员工灌输正确的定位信息。这一点十分关键， 因为两个连锁酒店的客户会相互影响，这对新品牌是否能得到认可至关重要。 奥图尔说∶“客户问问题时，我们员工的回答必须有说服力，要说清楚每个品牌的有形特征和有竞争力的与众不同之处。我们在内部必须有个统一的说法。”
例如，奥图尔知道一旦宣布了合并，客户立即就会想了解环球凯悦集团的“常客计划”是否也适用新合并进来的Amerisuites酒店。“我们不想应付他们说就要发布新通知了。一旦客户有问题，这些问题会来得十分迅速，你不能只给他们一个没有说服力的答案。”
合并后的营销重组
环球凯悦集团的经验表明，兼并成功的另一关键要素是雇员问题，这也就是为什么合并后组建一个合适的团队很重要。收购方的首席市场官们常常会在这个问题上失误，他们会留下熟识的员工，而无视了被收购公司中的人才。
Cingular收购AT&T的时候就避免了这种失误。他们从合并双方的营销部门挑选了最好的人才。勒法尔并没有向自己原来的员工保证会保留他们原有的职位。他说∶“我对高管们说得很清楚，我们会考虑所有的人选，这当然使他们很郁闷。但这是创造更大价值、保护双方公司中最优秀人才的惟一方法。”
实际上，合并是回过头来重新考虑营销组织结构的绝好时机。惠普在2002年5月完成与康柏的合并后就是这么做的。第一笔订单使新合并公司的供应链运营得以整合。但是此后不久，当时的首席执行官卡丽·菲奥丽娜就把注意力转向了营销。
以前，惠普有68类产品，每类产品都有自己的营销梯队，负责品牌活动、信息传递和战略制定。菲奥丽娜认识到合并了公司还让营销部门独自为政是不行的。她需要一个强大、统一的营销来打造品牌。还有谁比康柏的麦克·温克尔更加合适呢？ 他原来在康柏负责供应链的整合，经验丰富。
温克尔2003年受命出任首席市场官，他深知合并后的形势恰好“提供了重整公司营销业务的机会”。他说∶“形势迫使我们重新考虑别人为什么要和惠普做生意。” 他重新组织了公共部门、中小企业、消费品和纵深行业分类等市场细分的产品营销团队，还整合了公司分散的品牌工作，集中控制战略和信息传递。
温克尔把过去的运营经验运用到了营销重组上。他说∶“直到合并的时候，我们才知道我们到底有多少人员、开支是多少。优秀营销的标准是∶把预算的30%用在人员上，70%用在营销项目上。而我们过去的做法却恰恰相反。”
温克尔把合并后的营销人员裁减到了5，000人，比原来少了15%。为了衡量留下来员工的技能，他组织了一个自我测试计划，评估个人的营销知识，按业内基准来评估测试结果。他说∶“我们发现很多员工的能力都低于业内标准。” 管理层实施了一项员工开发项目，员工得到机会参加达特茅斯塔克商学院的桥梁课程，获得微营销工商管理硕士学位。温克尔说测试和培训改变了公司、尤其是公司的工程师们对营销的看法。实际上，营销所担当的是原来财务部的工作—实施战略规划。温克尔说∶“这样一来，就明确了营销团队的重要作用。”
合并成功的标准
惠普营销重组发出的强信号到投资者那里就销声匿迹了。惠普和康柏结合的最大卖点是许诺更多的股东利益。但是，公司没能履行诺言，菲奥丽娜2005年2月份就出局了。
在人们意料之中，温克尔认为股票表现并不能准确地反映惠普的营销效果。“显然，把营销同股票表现一对一地联系起来的想法太过简单。我们认为，现在的广告活动成功地提升了我们的品牌在不同受众中的威望， 而且出色地为惠普的未来做了很好的定位。”
有一些证据支持了他的说法。在国际知名品牌顾问公司英特品和《商业周刊》 杂志2004年最佳品牌报告中，惠普名列最有价值全球品牌的第12位，而2002年是排名第14位。报告还说惠普的品牌资产在过去一年里上升了10亿美元，品牌价值自2002年以来上升了25%。
但是，成功的营销措施，并没有弥补经营上的不足，也没能够促进利润增长，而这些才是合并成功与否的真正检验标准。
麻烦在于，如果合并的其中一个或两个企业原本就存在种种严重问题，合并后这些问题不但不会消失，反而会累加起来，变得更多。
麻省理工学院斯罗恩管理学院的财会副教授苏格塔·罗伊楚哈里说∶“人们认为合并会解决公司产品存在的问题。他们相信， 即使每种产品的销售不尽如人意，但是放在一起推销效果会好得多。但是他们只是简单的用了‘越大越好’这个词，却没搞清楚怎样才能做到越大越好。”cmo
（王欣红 译）
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信息技术助推完美联盟
By Christopher Caggiano
汤姆·奥图尔说，越来越多的营销活动是通过信息系统来执行的。他也应当知道：环球凯悦集团的首席市场官也是公司的首席信息官。
他说，在开始视互联网为重要分销渠道的酒店行业尤其如此。“对我们来说，网络不只是沟通渠道，还是交易主干道，是我们品牌化和预订系统不可或缺的一部分。”
在Amerisuites酒店的合并项目中，奥图尔的信息技术经验发挥了作用。他说∶“合并营销功能的很大一部分到最后实际上是系统和数据库的整合。”
两个即将合并的营销部第一次开会时，奥图尔准备了一份清单∶客户数据库在哪？有多少数据库？还没完成的媒体承诺是什么？分销协议是什么？与互联网分销商的合同执行情况如何？
奥图尔认为公司还没有完成Amerisuites酒店合并项目的信息系统整合工作，但是公司非常清楚应该怎样做。
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你能幸存下来吗？
购并活动风起云涌，如果贵公司还未经历过兼并，那也是迟早的事。也就是说现在，在兼并发生之前，你就得考虑如何生存下去， 因此∶
要有战略:一家知名营销咨询公司营销艺术的负责人卡尔·祖卡哈认为， 兼并公司应当留下不仅仅谙熟营销、更具雄才大略的人才。首席市场官们必须放眼全局来考虑营销对于整个企业的作用。
要负责任:贵公司在考虑进行兼并前，有没有准备好营销和执行绩效度量标准？向内战略咨询公司首席执行官和创始人艾伦·斯坦梅茨说∶“你必须证明你的营销计划十分有效。”
要有一技之长:这一点可能有点棘手，取决于兼并的目的。祖卡哈说∶“如果兼并是为了获得新的能力， 对方很可能会想获取你的技能。但是如果兼并的目的是扩展公司业务或者获得制衡，你无论如何都会遇到挑战。”你要拥有某项与众不同的才能，例如，如果收购方面向大型公司销售，你就得提高获取中端市场业务的能力。
要诚实:如果不具备新机构所要求的能力，小心不要吹嘘自己。施曼咨询公司首席顾问阿尔·帕特尔说∶“人们往往会下大力气获得某个职位，而不管他们是否胜任或喜欢这项工作。如果你吹嘘自己，他们是辨别得出真假的。”
要灵活:斯坦恩美兹说，在营销部内外寻找出其他职位，看看自己是否能够发挥营销以外的技能。弗利特波士顿金融公司和美国银行合并的时候，它的首席市场官安·菲纽凯恩在合并后的银行找到了一份新工作∶东北区运营总裁。
