爱华网上海金浦装潢工程有限公司董事长薛广生每天都很忙，不是忙公司业务上的事情，而是在为公司找“兵法”，找一套能把“想”和“做”结合起来的信息化建设理论，为企业的发展提速。“我们现在了解的只是自己在做的东西，但缺乏打造企业竞争力的一套完整理论。”为此，金浦从2000年开始先后找过两家专业的咨询公司，可结果令人失望。“一家写得很有道理但不务实，另一家体现不了我们的思想，还是不管用。”于是，薛广生身体力行，每天努力地学习，在借鉴他人成功经验的同时，为自己的想法寻找着理论支持，他微笑着对记者说：“我们的目标是成为一家3D数字化企业。”
坎坷的信息化之路
金浦应该算是中国最早“触网”的企业之一，它是1993年成立的沪港合资企业，属于国内较早从事建筑幕墙设计、制作、安装的专业公司。1994年互联网刚刚接入中国时，金浦就成为了它的使用者，“因为我们的设计和管理很多都是在香港、美国完成的，需要通过互联网联系。”薛广生说，在这个过程中公司发现国外的Project软件很实用，经过一段时间的酝酿，公司在1997年投入100多万元，架设起了自己的局域网。“一些朋友对我说，你上起来容易，但上了以后你会很痛苦。”这句话在日后渐渐被印证。由于当时的软件产品很不成熟，公司员工充当起了开发者的角色，这使原本就不强的技术力量更是捉襟见肘，而公司其他人员大都是做工程出身，对计算机也一窍不通。公司为此特地送员工外出学习，并请来了一批懂计算机的人，但结果依然让薛广生很无奈：“懂计算机的不懂管理，懂管理的不懂计算机，就这样耗了我们两年时间。”这两年仅账面上的代价就是700多万元。随着金融风暴的侵袭，这个计划也被搁置。
经过了一段时间的“冷藏”，2002年，薛广生的这颗“数字心”又开始萌动，他笑着说：“我这个人做事的习惯和别人不同，我是‘兵马未动，粮草先行’。”为了打破人为因素的瓶颈，薛广生开始了管理层的“大换血”。考虑到裁员可能给公司带来不良影响，公司花了四年时间，投入了2000万元将公司员工一步步分流。在向新计划过渡的过程中，产生劳资纠纷的可能性很大，金浦已经把这个问题妥善解决了，现在金浦的所有人事关系全部委托给劳动服务部门进行管理。薛广生对自己的目标非常执着：“我四年没好好做（业务），一直忙管理，在变。”卸下了这些在其他企业看来难以卸下的“包袱”，金浦的信息化建设能否轻装上阵呢？
其实你不懂我的心
金浦在扫清障碍的同时，请来了三家软件公司开始谈管理软件的开发，最后确定了其中一家。“前年把钱付给对方了，可整个去年（软件）都动不了，他们按照我们的需求把模块都做好了，可装不起来。”对于其中的原因，薛广生一直在思考，这让他想起一件有趣的事情。去年政府派了一个调查组下来了解企业的问题，当初约定的沟通时间是20分钟，“政府部门有自己的语言，我们企业也有自己的语言，结果20分钟后没找到感觉，我不知道他们要了解什么，他们也不知道我要表达什么，因为我们从管理概念来说已经完全把他们以前的理念颠覆了。”同样，在与软件公司进行沟通时，也遇到这样的问题。他感叹到：“软件公司确实满足不了企业的需求。软件公司的产品和企业的背景不同、管理理念不同，我们说的话对方不懂或只懂了一点点，这不行。”无效的沟通不可能生产出符合需求的产品，虽然软件的功能很全，但用起来不够灵活。为了解开软件中的“死结”，薛广生请来一位经验丰富的软件工程师计划用一个星期把这些节点理顺。“但是我们用半天时间就把大部分问题解决了，为什么？因为他做过管理，我只要和他沟通一下就行了，很简单。”
薛广生认为，现行软件所提供的数据已经足够了，金浦现在做的“二次开发”就是把这些模块灵活应用，根据管理流程的需要，把数据进行“移植”。“现在的软件其实很完善，它是依靠数字做出来的，数字是最准确的。软件公司只是在国外Project软件的接口上做了一些改动，并汉化了一下，所以它应该是我们的外包，它告诉我们里面有什么东西，我们再根据自己的需求动用技术力量进行改动，二次开发都是我们自己来做的。”
他还表达了对于一些软件公司的纯商业行为的忧虑：“这对企业是一种误导，只是教会它们如何使用产品，并没有教会它们管理的理念。这个误导今后对中小企业会造成很大的损失。”
那么，为什么金浦在信息化道路上难觅“知音”，金浦所谓颠覆性的理念究竟是怎样的？薛广生向记者描述了金浦信息化的发展目标。
用一种声音管理
薛广生坦言，金浦现在已经不再考虑在规模上和其他企业比拼，而是把重点放在如何管理好公司上。“不同的人用不同的手段去管理企业是不行的，要用一种声音来管理，这点计算机可以做到，它就是一种语言——数字语言。”金浦的企业结构区别于常规的企业结构，被划分为了三大块：一块是主营业务模块，主管工程方面的工作，一块是财务管理，还有一块是信息管理咨询中心，前两个模块都是围绕信息管理咨询中心来运转的。
薛广生描述了他的部分设想。在管理过程中，公司一整年的工作计划都可以由计算机排出来，通过授权，可以按月分解到分公司，分公司再将其分解成周下放到部门，到最后每天的工作表都可以出来。公司下属的施工队通过系统可以完成成本的核算和工程时间的控制，“系统有一个好处就是可以模拟试验，假设在某个方面把工期往后推一天的话，很多环节都扣不起来了，会延误很多工作。”当这些以前难以预见的结果透过系统显现出来后，员工的自觉性就会大大提高。
此外，财务部门在公司的工作安排中起着“把关人”的作用，审批着项目在时间、人力、物力上的花费。如果财务部不支持，项目计划必须重新制定，如果审批通过，财务控制着整个项目的预算。“我们有权限管理，是很严格的，预算用完后就不支持了，如果你还要再申请，我们就要先去检查你的工作。”
这些只是薛广生蓝图中的一小部分，他最终想要实现的是“3D数字化企业”。“为什么说‘3D’呢？因为考虑到员工的接受能力不同，我们必须用比较形象、立体的东西来做。”这在一定程度也避免了因为人员流动所造成的知识流失，保证了工作的延续性。“一个岗位就是今天来报道，三天以后就能直接运作了。用一天的时间看看前面的工作怎么安排，一天看看后面的计划怎么做的，还有一天去找找你的主管，然后就基本知道你应该怎么做了。”
薛广生对于自己的目标很有信心，他笑着说：“我相信现在的计算机技术完全能够胜任，而且从管理流程这个节点上我们也已经试过了。我们设置出来的流程其实很简单，就像小海玩游戏机一样。”
每个部门都是聚宝盆
在薛广生独特管理理念指引下，金浦的各个部门的积极性都被最大化地激发。“我们各个部门都是独立核算的，它们的总管都是职业经理人。它们与公司的利益是按比例分配的。”以财务部门为例，公司要求财务部门要会理财，具备以钱生钱的能力。现在财务部已经具备了银行的某些功能，能够为遇到困难的员工提供帮助，还可以进行短期的融资操作。商人的眼光是非常敏锐的，当公司建成“3D数字化企业”后，其间积累的经验和成果将成为公司的又一座金矿。公司的信息管理咨询中心现在成了薛广生的“宝”，他指着中心所在的房间说：“我这个房间以后是最值钱的地方，他们十多号人以后是最值钱的。”薛广生希望通过这个中心把公司的系统打造成一个信息管理咨询平台，不但面向公司，更可以面向社会。“不要以为这是自己的核心技术，不愿开放。不开放就像黄金埋在土里，永远是土。我们不怕人家学会，我们在教的时候自己能够更努力。”
薛广生在建设的道路上一直推广着自己的理念，已经有些权威组织看好公司的前景向金浦抛来了“橄榄枝”，希望利用自己的资源与金浦合作，各展所长将“3D数字化企业”完善。当金浦的管理系统成为一个成熟的果实后，可以作为产品在行业中推广。系统目前的建设重点是管理，当平台具备了咨询这一功能时，薛广生说，效益也就产生了。“当一些企业碰到问题在网站上向我们咨询时，网站值多少钱？”
当被问到离自己理想目标还有多远时，薛广生说：“我不喜欢给自己下时间限制，越快越好！我们8、9月份的工作就是让下游所有的分公司都把系统用起来，10、11、12月份把它完善，等今年试运行完成后，剩下的工作就是复制了。”
记者一直在想，怀揣这颗执着的“数字之心”的金浦，在若干年后，会成长为什么
新华信正略钧策吴镝点评：
是“数字金浦”还是“金浦数字”？
上海金浦装潢工程有限公司的信息化之路在中国的很多企业中具有普遍性。很多企业都是在茫然中选择软件，在混沌中使用软件，在失望中放弃软件的。我在和企业家朋友座谈的时候经常会问他们两个问题。第一个问题是：“您的企业要上软件系统吗？”，得到的答案基本上都是“一定要上”；再问他们第二个问题：“你们怎么上信息化”，得到的答案往往千奇百怪，大多数企业家还不置可否。为什么会有这种情况呢？主要原因还是没有搞清楚为什么要上信息化和什么人应该在自己企业里管信息化。“数字企业”和“企业数字”是两个不同概念。
从文中看出上海金浦装潢工程有限公司走了这样一个企业信息化之路---从硬件建设、小软件搭建到企业初级管理信息系统到企业计划与控制系统到信息化的全面应用。这个企业的基本建设思路是很正确的，避免了，表明了企业老总长薛广生的IT战略眼光的独到。但看很多信息化细节还有很多不足之处。例如：文中提到：“前年把钱付给对方了，可整个去年（软件）都动不了，他们按照我们的需求把模块都做好了，可装不起来。”这个问题在于企业没有很好做流程与软件匹配和软件实施方法不足。文中还提到：““系统有一个好处就是可以模拟试验，假设在某个方面把工期往后推一天的话，很多环节都扣不起来了，会延误很多工作。”这个问题在于软件中销售计划、生产计划、销售计划、物流计划等计划衔接问题和采购管理、销售管理、生产管理、物流管理等控制衔接问题。计划模块很多企业都实施不起来。还有很多其他的问题，文中没有提到，但我相信是企业在信息化过程中经常遇到的问题。那么怎么才能解决这些问题呢？
解决这些问题的关键是要作到先管理模式确定、管理流程梳理，后IT系统实施。这就是文中提到的 ‘兵马未动，粮草先行’。文中这样描述当时的情况：“为了打破人为因素的瓶颈，薛广生开始了管理层的“大换血”。考虑到裁员可能给公司带来不良影响，公司花了四年时间，投入了2000万元将公司员工一步步分流。”这个过程就是管理模式确定的过程。但这种管理模式是不是科学合理，新的管理模式是不是要以裁员为代价，这有待于具体分析。除了管理模式的调整，管理流程也是至关重要的。“数字企业”不是要把企业中所有的东西都数字化了，而是主要把管理流程数字化了，这是数字化的根本出发点。
总之，“数字企业”是要建立一套数字化的管理流程，而不是购买一些软件公司的数字化代码构成所谓“企业数字”。企业信息化，管理咨询要先行。一个好的信息化系统是：“三分软件、七分实施和十二分的管理”。
