爱华网看点：对于家得宝的成功可以有许多解释：它的仓储形式、相对较低成本的商店选址、知识型服务、大商店与低价格的结合所产生的高销售量与规模经济。但是这些解释忽视了更基本的问题：家得宝从何处得到彻底变革与扩展自己市场的最初想法呢？
世界零售市场巨头垄断的旧格局正在悄悄地发生变化。排名一直紧随沃尔玛的零售巨头家乐福，如今已经被另外一家来自北美的建材零售巨头家得宝（Home Depot）所超越。
以其知识性服务和差异化营销被奉为“蓝海战略”经典的家得宝，在短短的4年之内连续开张100家门店，销售收入从460亿美元飙升到了700亿美元，其扩张的触角正在伸向全球建材新兴市场，当然也包括迅猛增长中的中国市场。
外包还是自助
针对庞大的北美建材家居市场，家得宝详尽分析了现有的行业，发现人们有两个选择：一是可以雇人来完成工作，二是可以从五金店购买工具和材料自己做这项工作。传统的建材零售商往往倾向于关注人们第一种的选择，主要的竞争发生在人们自己购买建材产品、通过装修公司专业化外包的细分市场。
然而，从20世纪80年代开始，经过历时多年的创业和研究经历，家得宝的创始人伯纳德·马库斯和亚瑟·布兰克发现，新经济的兴起给人们带来了更多的闲暇、自主装修的动力以及更多的可支配收入，北美市场的建材消费模式正在经历一场巨大的变化，家居市场正在掀起“自助装修”的热潮。于是，家得宝明码标出比五金店低的价格来提供专业家庭承包方面的技能。
Handy City、Payless Cashways、建筑者广场等一批占据北美建材零售市场的传统零售商，曾经采用最低价承诺、折扣优惠等手段开展促销大战。即使在家得宝的总部所在地亚特兰大，竞争对手也一度想通过价格战把家得宝拖入“红海”。1987年，家得宝最大的竞争对手—零售商建筑者广场在当地一口气开设4家门店，宣布只要“顾客购买相同产品在竞争对手那里价格更低，将向顾客返还10美元”。但出乎意料，这样的竞争手段并没有把家得宝拖入价格战的“红海”，反而让顾客意识到了家得宝在价格之外、特有的“知识性服务”的“蓝海”资源。
销售也是教授
“想了解安装窗户要什么工具吗？找个家得宝的员工问问吧。想在卧室里用什么颜色？找个家得宝的员工问问吧。不理解两种锯子的差别？让家得宝的专家来解释。”
家得宝大量雇用有着丰富商业经验的销售人员，这些人以前大多是木匠或者油漆匠。他们被训练通过各种项目走到顾客中间，比如指导顾客如何安装厨房的橱柜或者铺地板。另外，家得宝还开办了教给顾客诸如电线安装、木工和水管安装等技能的店内部门。并把专业知识编成书赠送顾客，从如何绝缘、防潮、防寒到如何粉刷和上漆都给予提示和建议。家得宝还在顾客中开展“装修能手”的评比，强化其在自助装修的垄断地位。
1997年，家得宝开始在店里提供“家得宝之孩童‘作坊’”，使得更多的6到12岁的儿童走进家得宝店。通过教授他们如何建造模型鸟巢者以及如何安全使用工具，家得宝在儿童中成功建立了品牌忠诚度，同样也吸引了那些来陪同购物的父母。
自己打自己
家得宝的用人政策很明确：“个性外向，喜欢别人的人。”公司普遍使用“伙伴”一词。工作场所不讲究形式，有助于员工和顾客的良好互动。“工作应该是很有趣的。我认为这种乐趣应该来自店里的整体环境。当我四处走动时，如果看到员工板着脸，看到有人禁不起开玩笑，我就知道领导上出了问题。”马库斯如是说。
家得宝每开设一家新分店，都必须创造愉快的工作环境，也要让新进的“伙伴”接纳公司的文化。为此，新分店的工作人员有15%～30%是经验丰富的旧员工。
为了能提供高水准的服务，家得宝一直塑造友善的购物环境。布兰克曾经说：“一家店也许一平方尺的营业额可以做到800美元，但其实就某种程度而言，开那样的店对顾客是一种虐待，对你的员工和店里的商品也都是一种虐待。”
如果某家分店生意太好，使得员工无法再像过去那样营造一个对顾客友善的环境，公司就会执行“自己打自己”的战略。即使是超大规模的分店，能够应付的顾客人数也有一定的限度，否则员工花在处理新存货、补充货架的时间就会多于协助顾客的时间。如果真的变成这样，公司就会在附近另开一家分店。新开的分店必然会从原来那家拥挤的分店拉走一些顾客，让它的业务量恢复到适当的水平。
开辟“蓝海”的结果，使家得宝获得了爆发性的增长，甚至远远超出创始人和管理者的预期。如今，家得宝在北美市场已成为名副其实的建材零售业的“沃尔玛”，100多家门店分布在最有商业价值的区域。此时，陷入“红海”的竞争对手如建筑者广场和Handy City被迫关闭门店或者出售。
